360°评估是一个美丽的陷阱吗.docx

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1、360。评估是一个美丽的陷阱吗?很多企业开展人才盘点的时候，都采用360度评估反馈（360Feedback , 以下简称360。评估）又称多源反馈评价（multi-sources feedback ）,就是由 与被评价者有密切工作关系的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、 员工本人、客户），对被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和 记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。自上世纪90年代开始，得到国内外企业的广泛应用。有调查显示，几乎 所有的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、杜邦、摩托罗拉、IBM 和福特等公司，都已采用360。评估。在中国

2、，54%以上的大中型企业都在使用 360。评估技术。然而，令许多人力资源经理又爰又恨的是，这样一个被500强企业广泛使 用的最佳实践”，在国内大部分企业却收效甚微，有的甚至适得其反，对组织 绩效改善收益却不理想，参与360。评估的人经常叫苦连连、怨声载道。一项针 对600家企业的360。评估所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说 自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没 有什么影响，而最后的三分之一则说反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。 于是乎，360。评估似乎成为一个美丽的陷阱。有一家企业去年我们做了一次360。评估发现很多人的测评结果和平时的 观察

3、差异很大，许多部门的领导不认可这个结果。那是不是360。评估的作用不 大呢？360。评估最大的特点就是多角度和多视角，一定程度上保证了评价的准确 性、完整性和科学性。但是360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响, 导致其客观性受到一定影响。通常来说，3 60。评估得分最高的是两类人：一是 与上级关系比较亲密、始终与领导保持高度一致的人；二是人缘较好的老好人, 而一些工作业绩突出、能力出众的人却得不到高分。北大方正集团谢克海在管理世界发表谁上谁下:清晰区分企业人才的 361体系基于实践层面的人力资源战略管理决策一文，总结出360 评估的几个特点：L在360。评估中得低的人能力一定差，而且少

4、有例外；2、 但是分数高的未必是优秀员工；3、三个臭皮匠，胜过诸葛亮，360。评的准确率 为75% ,而上级评价的准确率仅有57% ; 4、评估人与被评价人之间关系的亲 疏造成评价尺度不一的问题，但并不影响360度能力曲线的形态。谢克海总结的360。评估的特点如果西游记中唐僧师徒来开展360。评估，谁会得分最高呢？绝对是沙僧。 因为沙僧谁都不得罪，从孙悟空的角度看：老沙偶尔帮忙打妖怪，又不争功，人 很nice ;从猪八戒的角度看：老沙偶尔帮忙挑担，又不争功,人很nice ;从唐 僧的角度看：小沙经常陪着唠嗑，人很nice ,领导就从来没有批评过他。360。评估虽然不能用于发现优秀人才，但可以用

5、来发现有问题的人，特别 是在态度、品德方面。在一些企业里面，往往用它来进行民主测评，通过360 评估来考察他的群众基础好不好。例如有一家大型房地产公司，准备提拔一位项 目总经理担任区域总裁，他的业绩和能力都是不错的，但是360。评估时下级评 分特别低，人力资源部进行实地调查后发现，原来他平时对待下属过于苛刻，导 致许多员工不愿跟随他，如果提拔他，很多人可能就会离职。在人才盘点中使用360。评估需要注意以下几个方面：使用360评估时的注意事项1）考虑组织文化。3 60。评估发源于西方，西方文化强调个人主义，重视 自由、平等与开放，能直言不讳地批评别人，也善于听取来自各方面的意见。中 国文化与西方

6、文化有着本质的不同，中国人崇尚中庸与稳定，不太愿意袒露自己 的真实想法，通常不愿意批评别人，也不能接受别人的批评。因此在中国360 评估存在先天的不适应性。360。评估的成功运用是建立在信任、坦诚、开放的 基础上的，实施360。评估必须要考虑组织文化是否合适。如果一个企业的文化 是重视员工意见与参与，也重视员工的职业生涯发展，则导入此项制度后，可以 获得来自不同的角度的评价，帮助员工个人的成长。而一个内部沟通不多、环境 封闭保守的企业，实施360。评估就很有可能得不到预期效果，会在组织内造成 紧张气氛，影响员工的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，员工忠诚度下降等 现象。2 ）考虑发展阶段。从企

7、业生命周期来看，360。评估有一个前提条件就是 “三稳定，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于 初创期的企业，人员配备不够完善，上下级等工作关系并不十分明确，且企业规 模较小，不适合使用360。评估；处于成长期的企业，其最大的任务是拓展业务 以谋求迅速发展，此时企业内外部情况变化很快，人员不稳定，无法实现基于长 期绩效改进的360。评估；而处于成熟期的企业，由于其战略目标、组织结构以 及人员编排相对稳定，比较适合使用360。评估。3 ）考虑职位特征。对于生产型和销售型的职位没有必要使用360。评估。 此类职位由于本身具有明确的考核指标，如产量、质量、销售量等，绩效结果易

8、于量化，不需要采用360。评估。而不考虑职位特征，将360。评估用于所有职位, 必然会增加企业成本，无异于画蛇添足。而行政或研发类职位，由于考核指标不 清晰，难以量化，所以比较适合采用3 60。评估。有些基层职位并不存在下级或 客户，多方面的评价来源难以寻找，因此也不适合用360。评估。因此360。评估 最广泛的应用对象还是企业的管理人员，尤其是中高层管理人员。有调查显示, 38%的企业只针对中高层的管理人员使用360。评估，23%和18%的企业表示应 用于中层和基层管理人员，仅有11%的企业表示会对一般员工进行360。评估。4）合理设置评价关系。评价关系是，也就是由谁来对被评价人进行评价,

9、谁是他的上级、同级和下级，是360。评估中非常重要的一个部分。一般按照谁 熟悉谁评价，由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、 下级、自己、客户）对被评价人进行匿名评价。如果确定评价人比较困难和麻烦, 可以将360。评估变成270度（上级、下级、自我评估）、180度（上级、下级 评估），甚至是90度评估（上级评估）。比如，海尔采用的就是90度评估。5）提前进行宣导培训。评估者在评估过程中，不能客观公正地对被评估 者进行评价，有做老好人、感情用事、公私不清、怕打击报复”等心态。有的 评估者受近因效应的影响，只看到最近一段时期被评估者的表现，而忽略了 长期的总体的情况。有的评估者

10、有“晕轮效应，仅凭感觉就主观地对被评估者 进行评价。有的评估者对评估的内容不了解，在未能掌握评估标准的情况下就做 出结论。这些因素都会使评估者不能客观公正地予以评价，从而影响评估的结果。 因此要进行评估前的培训与宣导，一是提高评价主体获取正确评价信息的可能性 使其具备正确评估的能力；二是消除评价主体的抵触情绪，使员工建立起对上级 的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态 度；三是减少评价者的不良动机。如果首次实施360度评估反馈，最好由第三 方机构来承担沟通的责任。培训宣导的主要内容为：360。评估的原理及方法、 步骤，操作过程的注意事项，在评价过程中的误区等。6

11、 ）扎实做好保密工作。360。评估过程必须要保持公正和保密性，这是评 估能够有效实施的必要的保障。评估过程要保证评估者的个人评分不能被无关人 土及被评估者知道；评估结果要控制在最小的范围内，一般仅有人力资源评估主 管、被评估者本人和直接上级少部分人知道结果，并且在反馈结果时只能是直接 上级（或人力资源专业人士）与被评估者一对一、面对面的反馈。如果参与评估 的人员意识到自己的意见会直接让被评估者知晓，那么所有的评估者就会心存戒 备，不会真实地表达自己的观点。而作为被评估者，都不愿意将自己的缺点和短 处暴露在大庭广众之下，否则，将会伤害到员工的尊严，更不用说支持评估的实 施。360评估并非一个简单的工具，要想使其真正发挥作用，还需要在评价指 标、题目类型、题目描述的方向性、题目对不同评价者的针对性等多个方面精心 设计。否则，使用粗制滥造、东拼西凑来的问卷，不仅得不到正确的评价结果, 而且容易导致负作用。