管理学考研简答题第十五章 管理的创新职能.docx

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1、管理学考研简答题第十五章管理的创新职能 第十五章管理的创新职能1为什么说创新对企业来说是至关重要的？答：创新对于组织来说是至关重要的，具体原因包括：(1)创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。在过去的 一个世纪中，人类的经济获得了迅猛地增长，20世纪大部分的增长率 超过了第一次工业革命时期。这种发展和增长的根源就是熊彼特所说的 创新。创新是经济发展的核心。创新使得物质繁荣的增长更加便利。(2)创新是组织谋取竞争优势的利器。当今社会，各类组织的迅速发 展，使得组织间的相互竞争成为普遍现象。特别是全球化的深入，工商 业的竞争更加激烈。要想在竞争中谋取有利地位，就必须将创新放在突 出的地位

2、。竞争的压力要求企业家们不得不改进已有的制度，采用新的 技术，推出新的产品，增加新的服务。有数据表明，在创造性思维和组 织效益之间具有直接的正相关性。(3)创新是组织摆脱发展危机的途径。通常所说的发展危机是指组织 明显难以维持现状，如果不进行改革组织就难以为继的状况。发展危机 对于组织来说是周期性的，组织每一步的发展都有其工作重心的转变和 新的发展障碍。在创业期间，管理目标更主要是对需求的快速、准确反 应，资金的充裕和安全问题；进入学步期和青春期，组织管理的目标更 多在于利润的增加，销售量和市场份额的扩大；组织成熟期后，管理目 标转向维持已有市场地位。相应地，在各阶段组织会出现领导危机、自(2

3、)就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的 发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种卡壳环节，既可能是某种 材料的质地不够理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方 法的不完善，或是某种分配政策的不合理。企业意外的成功和失败，如派生产品的销售额从而其利润贡献出人 意料地超过了企业的主营产品；老产品经过精心整顿改进后，结构更加 合理，性能更加完善，质量更加优异，但并未得到预期数量的订单 这些出乎企业意料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中 赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。9管理学家J.科特提出成功的变革与创

4、新的领导包括哪些环节？答：管理学家J 科特提出成功的变革与创新的领导包括了八个环节： (1)树立紧迫感树立紧迫感是创新工作的一项关键责任。领导创新与变革管理需要仔细 审视现实中的竞争压力，认清危机和机遇。市场竞争环境的压力既为组 织的变革与创新提供了动力，也为变革与创新指明了方向。(2)建立强有力领导联盟建立强有力领导联盟是创新工作必须要有的 组织保障。组织一个强有力的领导创新的群体，赋予他们领导创新足够 的权力，鼓励领导群体的成员协同作战。组织的创新与变革工作常常由 于缺乏强有力的领导联盟，而导致失败。(3)构建愿景规划构建愿景规划能够引导创新的方向。组织的愿景既是创新工作的出发点也是创新的

5、归宿。一个清晰可信的、令人鼓舞的愿景确定了组织存在的 理由和目标；它说明组织的经营哲学和经营理念，对组织的活动起指导 作用；它能够统一员工的信念，争取利益相关者的信赖和支持。组织的 愿景是由组织成员的个人愿景汇集而成，是组织成员的共同愿景。(4)沟通创新愿景沟通创新愿景就是利用各种可用的媒介工具，与其他人沟通新的愿景规 划和战略，通过领导联盟的示范传授新的行为。(5)广泛的授权运动广泛的授权运动是实现组织创新愿景的基础。授权以实施愿景规划就是 要扫清创新途中的障碍；改革阻碍组织实现创新的体制和机构；鼓励甘 冒风险与非传统的观点、活动与行为。(6)夺取短期胜利夺取短期胜利就是不只是等待愿景的完全

6、实现，而是计划取得一些小的 胜利，让每个人都能看到进步。要夺取短期胜利就是要制定逐步改进绩 效的规划；实施规划，改进绩效；表彰和奖励参与绩效改进并获得成效 的员工。尽可能做到将短期胜利的积极影响扩展到整个组织。(7)巩固已有成果、深化创新巩固已有成果、深化创新就是利用对前一阶段成果的良好信任，改革与 愿景规划不相适应的体制、结构、政策；培养、任用、晋升能执行愿景 规划的员工；选用新项目、新观点和创新推动者再次激活整个创新过程。(8)将创新成果制度化将创新成果制度化就是将创新的活动融入组织文化之中，展示创新的积 极成果，表明新的行为方式和改进结果之间的联系，不断地寻找新的变 革力量和领导者，不断

7、吸引创新先导者共同对变革与创新负起责任。10如何进行有效的管理创新？答：有效的管理创新包括以下几个方面：(1)正确理解和扮演管理者”的角色管理人员往往是保守的。他们往往以为组织雇用自己的目的是维持组织 的运行，因此自己的职责首先是保证预先制定的规则的执行和计划的实 现，系统的活动不偏离计划的要求”便是优秀管理的象征。因此，他 们往往自觉或不自觉地扮演现有规章制度的守护神的角色。为了减少系 统运行中的风险，他们往往对创新尝试中的失败吹毛求疵，随意惩罚在 创新尝试中遭到失败的人，这样显然是不行的。管理人员必须自觉地带 头创新，并努力为组织成员提供和创造一个有利于创新的环境，积极鼓 励、支持、引导组

8、织成员进行创新。(2 )创造促进创新的组织氛围促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新，激发创新，树立无功便 是有过的新观念，使每一个人都奋发向上、努力进取、跃跃欲试、大 胆尝试。要造成一种人人谈创新、时时想创新、无处不创新的组织氛围， 使那些无创新欲望或有创新欲望却无创造行动、从而无所作为者感觉到 在组织中无立身之处，使每个人都认识到组织聘用自己的目的不是要自 己简单地用既定的方式重复那也许重复了许多次的操作，而是希望自己 去探索新的方法，找出新的程序，只有不断地去探索、去尝试才有继续 留在组织中的资格。(3 )制定有弹性的计划创新意味着打破旧的规则，意味着时间和资源的计划外占用，因此，创 新

9、要求组织的计划必须具有弹性。创新需要思考，思考需要时间。把每 个人的每个工作日都安排得非常紧凑，对每个人在每时每刻都实行满 负荷工作制”，创新的许多机遇就不可能发现，创新的构想也无条件产 生。(4 )正确地对待失败创新的过程是个充满着失败的过程。创新者应该认识到这一点，创新的 组织者更应该认识到这一点。只有认识到失败是正常的，甚至是必需的, 管理人员才可能允许失败，支持失败，甚至鼓励失败。(5)建立合理的奖酬制度要激发每个人的创新热情。还必须建立合理 的评价和奖惩制度。创新的原始动机也许是个人的成就感、自我实现的 需要，但是如果创新的努力不能得到组织或社会的承认，不能得到公正 的评价和合理的奖

10、酬，继续创新的动力就会渐渐失去。促进创新的奖酬 制度至少要符合下述条件：注意物质奖励与精神奖励的结合。奖励不能视作不犯错误的报酬，而应是对特殊贡献，甚至是对 希望做出特殊贡献的努力的报酬；奖励的对象不仅包括成功以后的创新 者，而且应当包括那些成功以前、甚至是没有获得成功的努力者。奖励制度要既能促进内部之竞争，又能保证成员间的合作。11组织基本工作流程按照其在组织结构中的不同可分为几个层次？分 别是什么？答：组织中基本的工作流程按照其在组织结构中的不同可以分成以下三 个层次:(1)战略流程战略流程是指通过对这些流程的组织规划以开拓未来，包括战略规划、产品与服务的开发以及新流程开发等。计划决策流程

11、是战略流程中的主 要流程之一，它的基本功能是确定企业长远发展的目标、投资力向、重 大投资项目以及如何实施，如何执行，确保企业明确自己未来的共同理 想。(2)经营流程经营流程则是用于实现组织的日常功能，例如赢得顾客、满足顾客、顾 客支持、现金与收支管理、财务报告等。生产作业流程、营销流程和资金核算流程是经营的三个流程。生产作业流程是企业最基本的流程，其摹本功能是确保投入产出的有效进行，使得生产成本低，资源配置效率 高，产出尽量多，从而产生良好的经济效益；营销流程是指从需求预测、 产品设计、产品推广、渠道选择、售后服务等营销活动的全过程。资金 核算流程主要是对生产经营过程中的成本费用、资金占用等进

12、行核定, 以达到成本控制的目的。(3)保障流程保障流程是为了保障战略流程和经营流程顺利实施而提供保障的流程, 例如人力资源管理、管理会计、信息系统等。其中人事管理流程的基本 功能是为企业运作准备人力资源，开发人力资源，并在工作中评价、考 核员工，调动其工作积极性，防止差错；信息收集流程就是指企业的信 息管理部门如何到外界各部门各方面收集、处理、汇总、传递信息的全 过程；资金筹措流程是指企业到资本市场上进行信用融资、权益融资的 全过程。它的功能是为企业很好地筹措经营运作所需要的长期资金和短 期资金，保证企业资金的正常周转运作。12简述组织工作流程的组成。答：组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所

13、组成，任务的特性决定 每个流程中具体工作的内容及要求。具体内容包括:(1)工作。组织的工作流程是由一些具体工作或步骤所组成，任务的 特性决定每个流程中具体工作的内容及要求。对于程序性任务人们已经 有了明确的工作顺序和步骤，只要照此进行便可获得圆满成果。而非程 序性任务，对于人们来说是偶然发生的、没有规律性、探索性的，没有 既定的工作步骤，人们需要探索什么是应该做的工作，什么是不应做的 工作，什么是最佳的工作路线等问题。(2 )逻辑关系。它是指流程中 具体工作步骤之间客观存在着先后顺序的关系。但是，现实中一个工作 流程的逻辑关系不是唯一的，完成任务的途径具有可选择性。每个工作 流程的现实选择都受

14、到各种影响构成的作用。这种可选择性赋予工作流 程可以改造和变动的特性，从而为人们探求最为满意的工作流程，追求 高效的完成任务提供了可能。(3)转换关系。任何的流程从上一个工作环节到下一个工作环节的转 换也会受到时间、空间、各种物理条件和社会条件的限制。转换关系是 对这些限制的描述。转换时间是转换关系中的基本因素，流程的转换时 间越长则完成任务的效率就会越差。一个满意的工作流程既需要合理地 确定基本工作单位，也需要确定基本工作单位的先后顺序环节，还需要 工作单位之间很快地衔接，充分节约转换过程的物质、能量、信息和时 间。13简述流程再造的基本理念。答：组织工作流程再造的根本目标是追求在既定组织目

15、标与组织文化、 工艺技术和管理风格下的组织的效率，因此，流程再造的基本理念如下:(1)组织企业实施业务流程再造是企业长期可持续发展的战略需要 组织工作流程再造(BPR )是根据组织发展的战略规划，对企业各项运 作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程。组织流程再造必须 以组织的发展战略为指导，这样才能明确组织再造的方向，提供组织再 造的动力。BPR强调的将系统思想贯彻于再造企业工作流程的全过程, 并在其中，借助工业工程技术、运筹学方法、管理科学、信息技术等现 代社会人文科技手段，从工作流程、组织结构和企业文化等方面对企业 进行系统重构，最终实现企业整体资源的全局性最优，而不是单个环节 或作

16、业任务的最优。(2)组织工作流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程 顾客需求是企业一切活动的目标和中心。现实生活中大多数企业缺乏真 正鼓励员工们去全面满足顾客需求的制度与激励机制。BPR提倡以顾客 导向进行组织变通，鼓励给员工授权和正确运用信息技术，以达到适应 快速变动的环境的目的。其根本目的就是要为企业构建“把顾客需要放 在中心地位的流程体系。(3)组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡组织的共同目标和人们的协作意愿要通过信息沟通来连接才能成为动 态的过程，由信息传递技术所决定的传递渠道、体系、覆盖面及密度在 很大程度上影响着组织的结构。BPR的核心任务是将现代信息技术和人 这

17、两个关键要素有效运作在工作流程的再设计与重构活动之中，从而推 进企业组织的技术性(如技术、标准、程序、结构、控制等)和社会性(如组织文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等)发展以适应 企业整体绩效改进和长远发展的需要。14简述工作流程再造的运作程序。答：面对着多种多样的工作流程再造实施程序，将经常采用的工作流程 再造的运作程序大致划分为四大类：(1 )描述项目(确定项目边界)；设立远景，价值观和目标；再设计 业务流程和相关工具、模型评估概念；制定实施方案；实施再设计；通 过绩效衡量来实现持续性的流程改进。(2 )项目界定；建立ASIS流程模型，即对现有流程进行诊断；再 设计业务流程；进行成

18、本一收益分析；计划并实施新的流程体系；评估 流程绩效。(2 )项目界定，确定项目理想目标；向业务相关人员(顾客、合作者、 业内标杆、技术领先者)学习；建立远景，并设计新的业务流程模型； 开发相配套的技术支持系统和组织结构；实施改进分析，并准备跟踪业 务的成本收益变化；定义流程、系统，开展必要的培训，并实施计划； 开发解决方案；实施解决方案并衡量绩效改进效果。(4)项目界定并组建项目团队；运用头脑风暴法来发掘新的流程和技 术；分析并优化改选的可能性(收益分析)；机会择优，并设计解决方 案；开发新的业务流程、信息系统和可用工具：制定实施计划并执行解 决方案：绩效衡量。15简述创新职能的基本内容。相

19、关试题：创新主要包括哪些内容？ 答：创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在 这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。熊彼特于1912 年提出了创新的含义，并将创新这个概念纳入经济发展之中，论证创新 在经济发展过程中的重大作用。创新职能的基本内容包括：(1)目标创新：企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定的环境要求企业按照 特定的方式提供特定的产品。当环境发生变化时，企业的生产方向、经 营目标责任以及企业在生产过程中与其他社会组织的关系就要进行相 应的调整。至于企业在各个时期的具体的经营目标责任，则更需要适时 地根据市场环境和消费需求的特点及变化趋势加以调整，每

20、一次调整都 是一种创新。(2)技术创新：技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动都是有关 技术方面的，现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先 进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要 在激烈的市场竞争中处于主要地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步 的方向，不断地进行技术创新。企业的技术创新主要表现在要素创新、 要素组合方法的创新以及产品创新三个方面：要素创新，包括材料创新、设备创新。要素组合方法创新，包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。产品创新，其中物质产品创新主要包括品种和结构的创新。(3 )制度创新：制度创新从社会经济角度来分析企业系统

21、中成员间的正式关系的调整 和变革。制度是组织运行方式的原则规定。企业制度主要包括三个方面 的内容：产权制度。指决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重 要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任。经营制度。指有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面 的原则规定。管理制度。指行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总 称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。主性危机、控制危机和硬化危机。组织只有不断创新才能渡过各种难关, 持续健康地发展。2为什么说创新工作是管理过程的重要一环？答：从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统(组织) 的管理工作主要包

22、括下述内容：(1)确立系统的目标，即人们从事某项活动希望达到的状况和水平。(2 )制定并选择可实现目标的行动方案。(3 )分解目标活动，据此设计系统所需要的职务、岗位，并加以组合， 规定它们之间相互关系，形成一定的系统结构。(4)根据各岗位的工作要求，招聘和调配工作人员。(5)发布工作指令，组织供应各环节活动所需的物质和信息条件，使 系统运行起来。(6 )在系统运转过程中，协调各部分的关系，使他们的工作相互衔接、 平衡地进行。(7)检查和控制各部门的工作，纠正实际工作中的失误和偏差，使之 符合预定的要求。(8)注视内外条件的变化，寻找并利用变革的机会，计划并组织实施 系统的变化和发展。上述管理

23、工作可以概括为：设计系统的目标、结构和运行规划，启动并 监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统运行中的变化, 进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，概述后管理 内容的核心就是：维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含 企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三 者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各 种成员的作用得到充分的发挥。(4)组织机构和结构的创新：企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及其环境特点的运行制度, 又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组织形式。因此，企业制度 创新必然要求组织形式的变革和发展。从组织

24、理论的角度来考虑，企业系统是由不同的成员担任的不同职务和 岗位的结合体。这个结合体可以从结构和机构这两个层次去考察。由于 机构设置和结构的形成要受到企业活动的内容、特点、规模、环境等因 素的影响，因此，不同的企业，有不同的组织形式，同一企业，在不同 的时期，随着经营活动的变化，也要求组织的机构和结构不断调整。组 织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。(5)环境创新：环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新是指通过 企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方 向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。市场创新主要 是指通过企业的

25、活动去引导消费、创造需求。成功的企业经营不仅要适 应消费者已经意识到的市场需求，而且要去开发和满足消费者自己可能还没有意识到的需求。新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径。市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的。16创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条件和外部环境，计划、组织、领导、控制总 在不断地创新。但是，管理又在不停地进行结构化、规范化，这实质上 无时不在进行维持。结合管理的四大主要职能计划、组织、领导、控制, 请你分析管理活动中创新与维持这一对矛盾的关系。相关试题：简述维持与创新的关系及作用。答：(1)管理活动中的创新与

26、维持：创新是指以新的思想为指导，创 造出不同于过去的新事物、新方法、新手段，并用以达到预期的目标。 对企业而言，则是创造新产品、新技术、新材料、新市场、新的管理制 度和方法等的实践活动。维持是指按照既定的构想、长期行之有效的方 法和手段，去保证组织活动的顺利进行和组织发展的稳定性，避免发生 混乱现象。任何组织系统的任何管理工作无不包含在维持或创新 中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度维持与适度创 新的组合。(2 )创新与维持的关系：创新是维持基础上的发展，维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创 新的成果，创新则为更高层次上的维持提供了依托和框架；维持使组织 保持稳定性，创新使组织

27、具有适应性，维持和创新都是组织生存和发展 所不可缺少的。然而创新与维持有时也相互矛盾、相互冲突。正确处理 二者的关系，寻求创新和维持的动态平衡与最优组合，是管理者的职责, 也是创新应遵循的原则。(3)创新与维持在管理职能中的作用：管理过程一般从计划开始，通过组织、指挥、领导到控制结束，各职能 之间相互交叉渗透，循环往复，把工作不断向前推进。创新在这一管理 过程中处于轴心的地位，它贯穿于组织的各项管理活动之中，通过组织 的各项管理活动来体现自身的价值，推动管理向更有效地运用资源的方 向前进。而维持则为计划、组织、指挥、协调与控制五项管理职能的顺 利进行提供了稳定的环境，没有安稳的内外环境，组织的

28、各项活动都将 无法进行。任何管理工作都应围绕组织的维持和创新展开。只有创新, 没有维持，组织就会陷入时刻都在变化的无序状态；而只有维持，没有 创新，组织就会因为缺乏活力，不能适应经济环境的变化而最终被淘汰。17创新的来源有哪些？相关试题：(1)简要分析熊彼特的创新思想。(2)企业技术创新的源泉是什么？答：(1)约瑟夫熊彼特于1912年出版了名著经济发展理论，他 在书中首先给出了创新的定义，并将创新这个概念纳入经济发展之中, 论证创新在经济发展过程中的重大作用。技术创新是企业创新的主要内 容，企业中出现的大量创新活动几乎都是有关技术方面的。现代工业企 业的一个主要特点是在生产过程中广泛运用先进的

29、科学技术。技术水平 是反映企业经营实力的一个重要标志，企业要在激烈的市场竞争中处于 主动地位，就必须顺应甚至引导社会技术进步的方向，不断地进行技术 创新。由于一定的技术都是通过一定的物质载体和利用这些载体的方法 来体现的，因此企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法的 创新以及产品创新三个方面。(2)创新源于企业内部和外部的一系列不同的机会。这些机会可能是 企业刻意寻求的，也可能是企业无意中发现、但发现后立即有意识地加 以利用的。美国学者德鲁克把诱发企业创新的这些不同因素归纳成七种 不同的创新来源：意外的成功或失败：不论是意外的成功，还是意外的失败，都有可 能是向企业预示着某种机会，企业

30、必须对之加以仔细地分析和论证。意 外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会。这些机会的利用要 求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小。而意外的失败必然隐含 了某种变化，从而实际上向企业预示了某种机会的存在。企业内外的不协调： 当企业对外部经营环境或内部经营条件的假设与现实相冲突，或当企业经营的实际状况与理想状况不相一致时，便出现了不协调的状况。企业 必须仔细观察存在的不协调，分析出现不协调的原因，并以此为契机组 织技术创新。根据产生原因的不同，不协调可分成三种不同的类型。a.宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调。整个宏观经济 形势很好，对行业产品的需求逐渐上升，同行业中的其他经济

31、单位也在 不断成长，相反，本企业的销售额却不能向前，市场份额因此而不断萎 缩。分析问题之所在，便为技术的创新提供一种思路和机会。b.假设和实际的不协调。任何企业都是根据一定的假设来计划和组织 其活动的，假设如果不能被实际所证实，那么企业战略投资或日常经营 就可能是朝着一个错误的方向努力。及时发现假设与现实的不符，企业 就可以及时地改变或调整努力的方向。c.对消费者价值观的判断与消费者的实际价值观不一致。根据错误的 假设组织生产，企业的产品始终不可能真正满足消费者的需要。相反, 如果在整个行业的假设与实际不符时，企业较早地发现了这种不符，则 可能给企业的技术创新和发展提供大量的机会。过程改进的需

32、要：过程改进的需要与企业内部的工作（内部的生产经营过程）有关。由这 种需要引发的创新是对现已存在的过程（特别是工艺过程）进行改善, 把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识、新技术重新设计的新 工艺、新方法，以提高效率、保证质量、降低成本。过程的改进既可能 是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。行业和市场结构的变化：企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。行业结构主要指行 业中不同企业的相对规模和竞争力结构以及由此决定的行业集中或分 散程度；市场结构主要与消费者的需求特点有关。行业结构和市场结构 一旦发生变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产、销售以及管理等 诸

33、方面组织创新和调整，否则就有可能影响企业在行业中的相对地位, 甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机。相反，如果企业及时应 变，则这种结构的变化给企业带来的将是众多的创新机会。人口结构的变化：作为企业经营中一种必不可少的资源，人口结构的变化直接决定着劳动 市场的供给，从而影响企业的生产成本；作为企业产品的最终用户，人 口的数量及其构成确定了市场的结构及其规模。因此，人口结构的变化 有可能为企业的技术创新提供契机。观念的改变：观念反映了人们对事物的认识和分析的角度。从企业创新的角度来说, 观念的改变既可意味着消费者本身的有关认识的改变，又可意味着企业 对消费者某种行为或态度的认识的改变。这种改

34、变有时并不改变事实本 身，但对企业的意义却是不一样的。新知识的产生:一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。在各种创新类 型中，以新知识为基础的创新是最为企业重视和欢迎的。但同时，无论 在创新时间、失败的概率或成功的可能性预期还是在对企业家的挑战程 度上，这种创新都是最为变化莫测、难以驾驭的。知识性创新不是以某一单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识组合为条件。18什么是业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。何谓流程再造？流程再造可能受到哪些因素的影响？如何有效地组织流程再造？相关试题：业务流 程再造的关键阶段有哪些？答：（1）流程再造的含义：流程再造（BPR ）是20世纪9

35、0年代由美国麻省理工学院迈克哈默教 授和钱皮博士提出的，是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻 底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一 步改善。流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括 进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程导 向型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。（2）影响流程再造的因素：组织的文化。组织文化特别是组织的价值观念会导致工作环节和工 作步骤的明显差异，进而可能产生不同的效率。工艺技术特征。工艺技术特征对于组织流程的影响在于它决定了组 织工作流程

36、中物质、能量和信息传递的内容。不同的工艺和技术要求不 同的设备、不同的人员素质、不同的原材料投入。因此，它决定工作环 节的差异和逻辑关系与转换关系的差异。每次技术与工艺的变革都毫无 例外的引发工作流程的变化。从生产流程来看，随着信息技术的发展, 工业化的大规模的流水线生产正在让位于大规模定制生产。可以预见技 术工艺未来的巨大进步，必然导致现有企业组织流程的改变。管理风格。管理的风格是由领导的风格和方式、企业的组织结构和组织战略特性所决定的，管理风格与工作流程有着密切关系。管理风格 的差异会导致对工作环节的不同设置。例如在计划流程中，民主式的管 理风格会产生更多的由下而上的组织决策流程。反之，集

37、权式管理风格 更容易形成从上至下的命令服从过程。管理风格也影响着逻辑关系的 选择和转换关系的安排。在低成本战略的企业中，人事管理的工作流程 更多是严格的秩序关系、平稳的转换关系，重视程序对于人员的控制; 而在差异化战略的企业中，它的人事管理流程则突出发挥员工的积极性 和创造性。(3)有效地组织流程再造的步骤:确定再造队伍。产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管， 必要时组建指导委员会，组织再造小组。寻求再造机会。选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了 解客户需求和分析流程。重新设计流程。召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。着手再造。向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

38、(4)有效地组织流程再造应注意的问题：建立一个良好的信息工作平台。利用IT手段建立信息共享平台，实 现信息从以往的纵向传播转向纵横向结合传播的转变，以信息为动力实 现企业资源的整合。要实现企业管理思想的转变。必须树立具有个性的管理思想，打破 条块分割的职能管理思想，进而实现整体流程的再造和管理。具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。企业在流程再造的 过程中，必须追求企业整体流程最优化，而不是要求每个环节都是最优 的。充分发挥个人在群体中的主观能动性原则。企业应充分调动员工的 积极性来支持企业的变革。19简述价值链管理与供应链管理的区别。相关试题:(1)价值链管理(2 )价值链管理(Valu

39、e chain management)与 供应链管理(Supply chain management)答：(1)价值链管理(value chain management)是指沿着整个价 值链，对一系列活动和信息进行有序管理的过程。企业进行价值链管理 就是理清企业内部的价值链，做好价值链上每一环节的管理工作，提升 企业效益。(2 )供应链管理围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功 能网链模式。(3)价值链管理与供应链管理的区别：供应链管理是内部导向的，主要关注组织所需原材料(资源)的高 效流入；而价值链管理是外部导向的，既

40、关注流入的原材料，也关注输 出的产品和服务。供应链管理以提高效率为导向，其目标是降低成本与提高组织的生 产率，而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价 值。答：在价值链管理中，最终还是顾客最具话语权。他们决定着组织需要 创造什么样的价值，应该如何创造这些价值，以及如何提供这些价值。在维持或创新中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理 在于适度的维持与适度的创新的组合。3为什么说创新工作具有逻辑的结构？答：组织的创新工作并不等于个别的创新活动，而是大量的创新活动表 现出的共性的逻辑与原则。作为管理职能的创新工作就是在这种原则指 导下的创新活动。实践和理论研究都表明组织的创新工作

41、经历了内外因素分析、创新计划 和决策、组织和实施创新活动等几个环节。(1)内外因素分析就是要分析公司所面对的内外环境因素、分析组织 的创新需求、明确组织可创新的问题、认知创新活动的利弊得失。(1)创新的计划和决策的任务是确定公司新的愿景和战略，制定创新 的计划，如创新的内容、创新的深度和力度、创新的切入点、创新的时 间进度和预期达到的目标。(3)在创新的组织和实施阶段包括组建创新团队，培训创新的骨干， 进行组织重构和重新分配资源，进行创新进程的控制和评估创新的成果, 并将获得的成果加以推广和应用。于是，组织进入了新的管理阶段，其 目标是保持和巩固创新的结果，使得创新活动带动组织绩效全面提升。

42、创新工作就是在如此逻辑下持续进行，永无止境。4创新与维持对系统存在的作用是什么？答：作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的， 其作用如下：(1 )维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管借助价值链管理，管理者希望能够找到独特的组合方式，从而能够以最 快的速度和有竞争力的价格，满足顾客的个性化需求。价值链管理的目 标是建立一种价值链战略，满足甚至超越消费者的需求和预期，并且使 得价值链上的所有参与者之间能够实现充分且无缝的整合。一个良好的 价值链，要求其中的参与者像一个团队般协作，每个参与者都能够为整个流程贡献一部分价值。21什么叫价值链管理？成功价值链管理的6

43、个主要条件是什么？相关试题：如何实施有效的价值链管理？答：价值链管理是指管理在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活 动和信息的全部过程。实施有效的价值链管理，需要具备以下六个条件:(1)协调与合作。为了实现价值链的目标，即满足和超越客户的需要 和欲望，价值链中各成员之间的合作就常必要，必须加强合作关系。价 值链中的各成员必须认识到哪些客户需要的价值他们并没有提供。价值 链中的各企业，要建立协调与合作，就需要分享信息，而且必须非常灵 活。(2)技术投资。相互分享信息并对这些信息进行分析，需要价值链中 各成员进行更多开放的沟通。如果不进行大量的信息技术投资是不可能 成功的。大量的信息技术投资可以

44、重新构造价值链，更好地为最终客户 服务。(3 )组织过程。价值链管理从根本上改变了组织过程组织运行的 方式。当经理人员决定利用价值链管理来组织运行时，旧的组织过程便 不再适合了。经理人员必须非常客观地对公司从开始到最后的组织过程 进行评估，应主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力和资源，以 便决定在哪里增加价值。(4 )领导。没有强有力的领导，价值链管理是不可能成功的。从组织 的高层到底层，经理人员都要支持、促进、加强价值链管理的各种工作 与活动。管理人员必须高度关注什么是价值，怎样才能提供这种价值, 为提供这种价值必须做出什么努力。如果没有组织领导对价值的高度关 注，是不可能形成一种高度聚

45、焦于价值提供的文化的。(5 )员工。员工是企业的最重要的资源。没有员工，就不可能进行产 品生产和提供服务，事实上，也就不存在有组织的努力来达到共同目标。所以，毋庸置疑，员工在价值链管理中充当着非常重要的角色。实现价 值链管理要求的三个灵活的人力资源管理途径是：职务设计、有效的招 聘和持续的员工培训。(6)组织文化和态度。拥有一个支持性的组织文化和态度是非常重要 的。通过对供应链管理广泛的描述，可以看出成功运行价值链管理所需 要的组织文化和态度。这种文化和态度包括分享、合作、开放、灵活、 相互尊重、信任。这种文化和态度不仅存在于内部合作者之中，还存在 于外部合作者之中。22什么叫价值链管理？ 一

46、个成功实施的价值链管理需要克服哪些障碍？ 相关试题:(1)什么是价值链和价值链管理？结合价值链管理的条件和障碍，论 述中国应该如何实施价值链管理。(2 )论述实施价值链管理的障碍。答：(1)价值链和价值链管理的定义: 价值链是指整个组织在从获取原材料到产出成品的每个步骤中依次能 够增加产品价值的工作活动集合。价值链可以涵盖供应商的供应商以及 客户的客户。价值链管理是沿着整个价值链，对一系列活动和信息进行 有序管理的过程。(2)价值链管理与供应链管理的区别：供应链管理是内部导向的, 主要关注组织所需的原材料(资源)的高效流入；而价值链管理是外部 导向的，既关注流入的原材料，也关注输出的产品和服务

47、。供应链管理以提高效率为导向，其目标是降低成本与提高组织的生 产率，而价值链管理以提高效果为导向，目的是为顾客创造最大化的价 值。(3)价值链管理的障碍:组织障碍。组织障碍是最难克服的障碍之一。这类障碍具体包括拒 绝或不愿意共享信息、不愿意改变现状和安全问题。文化态度。非支持性的文化态度（尤其是信任与控制）可能成为价 值链管理的障碍。每个组织都很容易被窃取知识产权，即对一个组织有 效率、有效果的运行及竞争力至关重要的专利信息。能力要求。价值链上的合作伙伴需要具备多种能力，其中包括：协 调与协作能力、改进产品以满足顾客和供应商的能力、对内外部的合作 伙伴进行教育和培训的能力等。这些能力不容易获得

48、，却对开发与利用 价值链具有关键作用。人员。组织中的人员必须坚定地认同和执行价值链管理的各项要求。 管理者必须激励员工付出大量的时间与精力。另要有经验丰富的管理者 来领导实施。9当代管理思想中的质量运动”（即全面质量管理的基本观点）。相关试题:（1）简述全面质量管理的基本方法。（2 ）简述全面质量管理。答：（1）全面质量管理的定义: 全面质量管理是指把企业作为产品生产的一个完整的有机体，以提高和 确保质量为核心，动员和组织企业各个部门及全体人员，建立一套科学、 严密、高效的质量保证体系，运用各种专业技术、管理技术和行政管理 等手段，分析并控制影响质量的因素，以优良的质量、经济的方法和最 佳的服务向用户提供物美价廉的产品而进行的一系列管理活动。简单地 说，全面质量管理是由企业全体人员参加，用全优的工作质量去保证生 产全过程质量的管理控制活动。(2)全面质量管理活动的工作程序：最基本、最重要的就是PDCA循环，它是提高产品质量和管理工作质量 的有效手段。所谓PDCA循环，就是在质量控制和管理活动中，将其分 为计划(Plan )、实施(Do )、检查(Check )、