软考信息系统项目管理师--强化记忆表.xls

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1、项项 目目 管管 理理 知知 识识 体体 系系 指指 南南 (第第4 4版版)PMBOK2008PMBOK2008输输入入工工具具与与技技术术输输出出4 4项项目目整整合合管管理理4.14.1 制制定定项项目目章章程程4.1.1.1 项目工作说明书4.1.2.1 专家判断4.1.3.1 项目章程4.1.1.2 商业论证4.1.1.3 合同4.1.1.4 事业环境因素4.1.1.5 组织过程资产4.24.2 制制定定项项目目管管理理计计划划4.2.1.1 项目章程4.2.2.1 专家判断4.2.3.1 项目管理计划4.2.1.2 其他规划过程的输出4.2.1.3 事业环境因素4.2.1.4 组织

2、过程资产4.34.3 指指导导与与管管理理项项目目执执行行4.3.1.1 项目管理计划4.3.2.1 专家判断4.3.3.1 可交付成果4.3.1.2 批准的变更请求4.3.2.2 项目管理信息系统4.3.3.2 工作绩效信息4.3.1.3 事业环境因素4.3.3.3 变更请求4.3.1.4 组织过程资产4.3.3.4 项目管理计划（更新）4.3.3.5 项目文件（更新）4.44.4 监监控控项项目目工工作作4.4.1.1 项目管理计划4.4.2.1 专家判断4.4.3.1 变更请求4.4.1.2 绩效报告4.4.3.2 项目管理计划（更新）4.4.1.3 事业环境因素4.4.3.3 项目文件

3、（更新）4.4.1.4 组织过程资产4.54.5 实实施施整整体体变变更更控控制制4.5.1.1 项目管理计划4.5.2.1 专家判断4.5.3.1 变更请求状态（更新）4.5.1.2 工作绩效信息4.5.2.2 变更控制会4.5.3.2 项目管理计划（更新）4.5.1.3 变更请求4.5.3.3 项目文件（更新）4.5.1.4 事业环境因素4.5.1.5 组织过程资产4.64.6 结结束束项项目目或或阶阶段段4.6.1.1 项目管理计划4.6.2.1 专家判断4.6.3.1 最终产品、服务或成果移交4.6.1.2 验收的可交付成果4.6.1.3 组织过程资产4.6.3.2 组织过程资产（更新

4、）5 5项项目目范范围围管管理理5.15.1 收收集集需需求求5.1.1.1 项目章程5.1.2.1 访谈5.1.3.1 需求文件5.1.1.2 干系人登记册5.1.2.2 焦点小组会议5.1.3.2 需求管理计划5.1.2.3 引导式研讨会5.1.3.3 需求跟踪矩阵5.1.2.4 群体创新技术5.1.2.5 群体决策技术5.1.2.6 问卷调查5.1.2.7 观察5.1.2.8 原型法5.25.2 定定义义范范围围5.2.1.1 项目章程5.2.2.1 专家判断5.2.3.1 项目范围说明书5.2.1.2 需求文件5.2.2.2 产品分析5.2.3.2 项目文件（更新）5.2.1.3 组织

5、过程资产5.2.2.3 备选方案识别5.2.2.4 引导式研讨会5.35.3 创创建建工工作作分分解解结结构构5.3.1.1 项目范围说明书5.3.2.1 分解5.3.3.1 工作分解结构5.3.1.2 需求文件5.3.3.2 工作分解结构词典5.3.1.3 组织过程资产5.3.3.3 范围基准5.3.3.4 项目文件（更新）5.45.4 核核实实范范围围5.4.1.1 项目管理计划5.4.2.1 检查5.4.3.1 验收的可交付成果5.4.1.2 需求文件5.4.3.2 变更请求5.4.1.3 需求跟踪矩阵5.4.3.3 项目文件（更新）5.4.1.4 确认的可交付成果5.55.5 控控制制

6、范范围围强化记忆手册(PMBOK2008版)第 1 页，共 18 页5.5.1.1 项目管理计划5.5.2.1 偏差分析5.5.3.1 工作绩效测量结果5.5.1.2 工作绩效信息5.5.3.2 组织过程资产（更新）5.5.1.3 需求文件5.5.3.3 变更请求5.5.1.4 需求跟踪矩阵5.5.3.4 项目管理计划（更新）5.5.1.5 组织过程资产5.5.3.5 项目文件（更新）6 6项项目目时时间间管管理理6.16.1 定定义义活活动动6.1.1.1 范围基准6.1.2.1 分解6.1.3.1 活动清单6.1.1.2 事业环境因素6.1.2.2 滚动式规划6.1.3.2 活动属性6.1

7、.1.3 组织过程资产6.1.2.3 模板6.1.3.3 里程碑清单6.1.2.4 专家判断6.26.2 排排列列活活动动顺顺序序6.2.1.1 活动清单6.2.2.1 紧前关系绘图法（PDM）6.2.3.1 项目进度网络图6.2.1.2 活动属性6.2.2.2 确定依赖关系6.2.3.2 项目文件（更新）6.2.1.3 里程碑清单6.2.2.3 利用时间提前量与滞后量6.2.1.4 项目范围说明书6.2.2.4 进度网络模板6.2.1.5 组织过程资产6.36.3 估估算算活活动动资资源源6.3.1.1 活动清单6.3.2.1 专家判断6.3.3.1 活动资源需求6.3.1.2 活动属性6.

8、3.2.2 备选方案分析6.3.3.2 资源分解结构6.3.1.3 资源日历6.3.2.3 出版的估算数据6.3.3.3 项目文件（更新）6.3.1.4 事业环境因素6.3.2.4 自下而上估算6.3.1.5 组织过程资产6.3.2.5 项目管理软件6.46.4 估估算算活活动动持持续续时时间间6.4.1.1 活动清单6.4.2.1 专家判断6.4.3.1 活动持续时间估算6.4.1.2 活动属性6.4.2.2 类比估算6.4.3.2 项目文件（更新）6.4.1.3 活动资源需求6.4.2.3 参数估算6.4.1.4 资源日历6.4.2.4 三点估算6.4.1.5 项目范围说明书6.4.2.5

9、 储备分析6.4.1.6 事业环境因素6.4.1.7 组织过程资产6.56.5 制制定定进进度度计计划划6.5.1.1 活动清单6.5.2.1 进度网络分析6.5.3.1 项目进度计划6.5.1.2 活动属性6.5.2.2 关键路径法6.5.3.2 进度基准6.5.1.3 项目进度网络图6.5.2.3 关键链法6.5.3.3 进度数据6.5.1.4 活动资源需求6.5.2.4 资源平衡6.5.3.4 项目文件（更新）6.5.1.5 资源日历6.5.2.5 假设情景分析6.5.1.6 活动持续时间估算6.5.2.6 利用时间提前量与滞后量6.5.1.7 项目范围说明书6.5.2.7 进度压缩6.

10、5.1.8 事业环境因素6.5.2.8 进度计划编制工具6.5.1.9 组织过程资产6.66.6 控控制制进进度度6.6.1.1 项目管理计划6.6.2.1 绩效审查6.6.3.1 工作绩效测量结果6.6.1.2 项目进度计划6.6.2.2 偏差分析6.6.3.2 组织过程资产（更新）6.6.1.3 工作绩效信息6.6.2.3 项目管理软件6.6.3.3 变更请求6.6.1.4 组织过程资产6.6.2.4 资源平衡6.6.3.4 项目管理计划（更新）6.6.2.5 假设情景分析6.6.3.5 项目文件（更新）6.6.2.6 调整时间提前量与滞后量6.6.2.7 进度压缩6.6.2.8 进度计划

11、编制工具7 7项项目目成成本本管管理理7.17.1 估估算算成成本本7.1.1.1 范围基准7.1.2.1 专家判断7.1.3.1 活动成本估算7.1.1.2 项目进度计划7.1.2.2 类比估算7.1.3.2 估算依据7.1.1.3 人力资源计划7.1.2.3 参数估算7.1.3.3 项目文件（更新）7.1.1.4 风险登记册7.1.2.4 自下而上估算7.1.1.5 事业环境因素7.1.2.5 三点估算7.1.1.6 组织过程资产7.1.2.6 储备分析7.1.2.7 质量成本项项 目目 管管 理理 知知 识识 体体 系系 指指 南南 (第第4 4版版)PMBOK2008PMBOK2008

12、输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(PMBOK2008版)第 2 页，共 18 页7.1.2.8 项目管理估算软件7.1.2.9 卖方投标分析7.27.2 制制定定预预算算7.2.1.1 活动成本估算7.2.2.1 成本汇总7.2.3.1 成本绩效基准7.2.1.2 估算依据7.2.2.2 储备分析7.2.3.2 项目资金需求7.2.1.3 范围基准7.2.2.3 专家判断7.2.3.3 项目文件（更新）7.2.1.4 项目进度计划7.2.2.4 历史关系7.2.1.5 资源日历7.2.2.5 资金限制平衡7.2.1.6 合同7.2.1.7 组织过程资产7.37.3 控控制制成成

13、本本7.3.1.1 项目管理计划7.3.2.1 挣值管理7.3.3.1 工作绩效测量结果7.3.1.2 项目资金需求7.3.2.2 预测7.3.3.2 成本预测7.3.1.3 工作绩效信息7.3.2.3 完工尚需绩效指数（TCPI）7.3.3.3 组织过程资产（更新）7.3.1.4 组织过程资产7.3.2.4 绩效审查7.3.3.4 变更请求7.3.2.5 偏差分析7.3.3.5 项目管理计划（更新）7.3.2.6 项目管理软件7.3.3.6 项目文件（更新）8 8项项目目质质量量管管理理8.18.1 规规划划质质量量8.1.1.1 范围基准8.1.2.1 成本效益分析8.1.3.1 质量管理

14、计划8.1.1.2 干系人登记册8.1.2.2 质量成本8.1.3.2 质量测量指标8.1.1.3 成本绩效基准8.1.2.3 控制图8.1.3.3 质量核对表8.1.1.4 进度基准8.1.2.4 标杆对照8.1.3.4 过程改进计划8.1.1.5 风险登记册8.1.2.5 实验设计8.1.3.5 项目文件（更新）8.1.1.6 事业环境因素8.1.2.6 统计抽样8.1.1.7 组织过程资产8.1.2.7 流程图8.1.2.8 专有的质量管理方法8.1.2.9 其他质量规划工具8.28.2 实实施施质质量量保保证证8.2.1.1 项目管理计划8.2.2.1 规划质量和实施质量控制的工具与技

15、术8.2.3.1 组织过程资产（更新）8.2.1.2 质量测量指标8.2.2.2 质量审计8.2.3.2 变更请求8.2.1.3 工作绩效信息8.2.2.3 过程分析8.2.3.3 项目管理计划（更新）8.2.1.4 质量控制测量结果8.2.3.4 项目文件（更新）8.38.3 实实施施质质量量控控制制8.3.1.1 项目管理计划8.3.2.1 因果图8.3.3.1 质量控制测量结果8.3.1.2 质量测量指标8.3.2.2 控制图8.3.3.2 确认的变更8.3.1.3 质量核对表8.3.2.3 流程图8.3.3.3 确认的可交付成果8.3.1.4 工作绩效测量结果8.3.2.4 直方图8.

16、3.3.4 组织过程资产（更新）8.3.1.5 批准的变更请求8.3.2.5 帕累托图8.3.3.5 变更请求8.3.1.6 可交付成果8.3.2.6 趋势图8.3.3.6 项目管理计划（更新）8.3.1.7 组织过程资产8.3.2.7 散点图8.3.3.7 项目文件（更新）8.3.2.8 统计抽样8.3.2.9 检查8.3.2.10 审查已批准的变更请求9 9项项目目人人力力资资源源管管理理9.19.1 制制定定人人力力资资源源计计划划9.1.1.1 活动资源需求9.1.2.1 组织机构图与职位描述9.1.3.1 人力资源计划9.1.1.2 事业环境因素9.1.2.2 人际交往9.1.1.3

17、 组织过程资产9.1.2.3 组织理论9.29.2 组组建建项项目目团团队队9.2.1.1 项目管理计划9.2.2.1 预分派9.2.3.1 项目人员分派9.2.1.2 事业环境因素9.2.2.2 谈判9.2.3.2 资源日历9.2.1.3 组织过程资产9.2.2.3 招募9.2.3.3 项目管理计划（更新）9.2.2.4 虚拟团队9.39.3 建建设设项项目目团团队队9.3.1.1 项目人员分派9.3.2.1 人际关系技能9.3.3.1 团队绩效评价9.3.1.2 项目管理计划9.3.2.2 培训9.3.3.2 事业环境因素（更新）9.3.1.3 资源日历9.3.2.3 团队建设活动9.3.

18、2.4 基本规则7 7项项目目成成本本管管理理项项 目目 管管 理理 知知 识识 体体 系系 指指 南南 (第第4 4版版)PMBOK2008PMBOK2008输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(PMBOK2008版)第 3 页，共 18 页9.3.2.5 集中办公9.3.2.6 认可与奖励9.49.4 管管理理项项目目团团队队9.4.1.1 项目人员分派9.4.2.1 观察和交谈9.4.3.1 事业环境因素（更新）9.4.1.2 项目管理计划9.4.2.2 项目绩效评估9.4.3.2 组织过程资产（更新）9.4.1.3 团队绩效评价9.4.2.3 冲突管理9.4.3.3 变更请

19、求9.4.1.4 绩效报告9.4.2.4 问题日志9.4.3.4 项目管理计划（更新）9.4.1.5 组织过程资产9.4.2.5 人际关系技能1010项项目目沟沟通通管管理理10.110.1 识识别别干干系系人人10.1.1.1 项目章程10.1.2.1 干系人分析10.1.3.1 干系人登记册10.1.1.2 采购文件10.1.2.2 专家判断10.1.3.2 干系人管理策略10.1.1.3 事业环境因素10.1.1.4 组织过程资产10.210.2 规规划划沟沟通通10.2.1.1 干系人登记册10.2.2.1 沟通需求分析10.2.3.1 沟通管理计划10.2.1.2 干系人管理策略10

20、.2.2.2 沟通技术10.2.3.2 项目文件（更新）10.2.1.3 事业环境因素10.2.2.3 沟通模型10.2.1.4 组织过程资产10.2.2.4 沟通方法10.310.3 发发布布信信息息10.3.1.1 项目管理计划10.3.2.1 沟通方法10.3.3.1 组织过程资产（更新）10.3.1.2 绩效报告10.3.2.2 信息发布工具10.3.1.3 组织过程资产10.410.4 管管理理干干系系人人期期望望10.4.1.1 干系人登记册10.4.2.1 沟通方法10.4.3.1 组织过程资产（更新）10.4.1.2 干系人管理策略10.4.2.2 人际关系技能10.4.3.2

21、 变更请求10.4.1.3 项目管理计划10.4.2.3 管理技能10.4.3.3 项目管理计划（更新）10.4.1.4 问题日志10.4.3.4 项目文件（更新）10.4.1.5 变更日志10.4.1.6 组织过程资产10.510.5 报报告告绩绩效效10.5.1.1 项目管理计划10.5.2.1 偏差分析10.5.3.1 绩效报告10.5.1.2 工作绩效信息10.5.2.2 预测方法10.5.3.2 组织过程资产（更新）10.5.1.3 工作绩效测量结果10.5.2.3 沟通方法10.5.3.3 变更请求10.5.1.4 成本预测10.5.2.4 报告系统10.5.1.5 组织过程资产1

22、111项项目目风风险险管管理理11.111.1 规规划划风风险险管管理理11.1.1.1 项目范围说明书11.1.2.1 规划会议和分析11.1.3.1 风险管理计划11.1.1.2 成本管理计划11.1.1.3 进度管理计划11.1.1.4 沟通管理计划11.1.1.5 事业环境因素11.1.1.6 组织过程资产11.211.2 识识别别风风险险11.2.1.1 风险管理计划11.2.2.1 文档审查11.2.3.1 风险登记册11.2.1.2 活动成本估算11.2.2.2 信息收集技术11.2.1.3 活动持续时间估算11.2.2.3 核对表分析11.2.1.4 范围基准11.2.2.4

23、假设分析11.2.1.5 干系人登记册11.2.2.5 图解技术11.2.1.6 成本管理计划11.2.2.6 SWOT 分析11.2.1.7 进度管理计划11.2.2.7 专家判断11.2.1.8 质量管理计划11.2.1.9 项目文件11.2.1.10 事业环境因素11.2.1.11 组织过程资产11.311.3 实实施施定定性性风风险险分分析析11.3.1.1 风险登记册11.3.2.1 风险概率和影响评估11.3.3.1 风险登记册（更新）11.3.1.2 风险管理计划11.3.2.2 概率影响矩阵11.3.1.3 项目范围说明书11.3.2.3 风险数据质量评估9 9项项目目人人力力

24、资资源源管管理理项项 目目 管管 理理 知知 识识 体体 系系 指指 南南 (第第4 4版版)PMBOK2008PMBOK2008输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(PMBOK2008版)第 4 页，共 18 页11.3.1.4 组织过程资产11.3.2.4 风险分类11.3.2.5 风险紧迫性评估11.3.2.6 专家判断11.411.4 实实施施定定量量风风险险分分析析11.4.1.1 风险登记册11.4.2.1 数据收集和表现技术11.4.3.1 风险登记册（更新）11.4.1.2 风险管理计划11.4.2.2 定量风险分析和建模技术11.4.1.3 成本管理计划11.4.

25、2.3 专家判断11.4.1.4 进度管理计划11.4.1.5 组织过程资产11.511.5 规规划划风风险险应应对对11.5.1.1 风险登记册11.5.2.1 消极风险或威胁的应对策略11.5.3.1 风险登记册（更新）11.5.1.2 风险管理计划11.5.2.2 积极风险或机会的应对策略11.5.3.2 与风险相关的合同决策11.5.2.3 应急应对策略11.5.3.3 项目管理计划（更新）11.5.2.4 专家判断11.5.3.4 项目文件（更新）11.611.6 监监控控风风险险11.6.1.1 风险登记册11.6.2.1 风险再评估11.6.3.1 风险登记册（更新）11.6.1

26、.2 项目管理计划11.6.2.2 风险审计11.6.3.2 组织过程资产（更新）11.6.1.3 工作绩效信息11.6.2.3 偏差和趋势分析11.6.3.3 变更请求11.6.1.4 绩效报告11.6.2.4 技术绩效测量11.6.3.4 项目管理计划（更新）11.6.2.5 储备分析11.6.3.5 项目文件（更新）11.6.2.6 状态审查会1212项项目目采采购购管管理理12.112.1 规规划划采采购购12.1.1.1 范围基准12.1.2.1 自制或外购分析12.1.3.1 采购管理计划12.1.1.2 需求文件12.1.2.2 专家判断12.1.3.2 采购工作说明书12.1.

27、1.3 合作协议12.1.2.3 合同类型12.1.3.3 自制或外购决策12.1.1.4 风险登记册12.1.3.4 采购文件12.1.1.5 与风险相关的合同决策12.1.3.5 供方选择标准12.1.1.6 活动资源需求12.1.3.6 变更请求12.1.1.7 项目进度计划12.1.1.8 活动成本估算12.1.1.9 成本绩效基准12.1.1.10 事业环境因素12.1.1.11 组织过程资产12.212.2 实实施施采采购购12.2.1.1 项目管理计划12.2.2.1 投标人会议12.2.3.1 选定的卖方12.2.1.2 采购文件12.2.2.2 建议书评价技术12.2.3.2

28、 采购合同授予12.2.1.3 供方选择标准12.2.2.3 独立估算12.2.3.3 资源日历12.2.1.4 合格卖方清单12.2.2.4 专家判断12.2.3.4 变更请求12.2.1.5 卖方建议书12.2.2.5 广告12.2.3.5 项目管理计划（更新）12.2.1.6 项目文件12.2.2.6 因特网搜索12.2.3.6 项目文件（更新）12.2.1.7 自制或外购决策12.2.2.7 采购谈判12.2.1.8 合作协议12.2.1.9 组织过程资资产12.312.3 管管理理采采购购12.3.1.1 采购文件12.3.2.1 合同变更控制系统12.3.3.1 采购文档12.3.

29、1.2 项目管理计划12.3.2.2 采购绩效审查12.3.3.2 组织过程资产（更新）12.3.1.3 合同12.3.2.3 检查与审计12.3.3.3 变更请求12.3.1.4 绩效报告12.3.2.4 绩效报告12.3.3.4 项目管理计划（更新）12.3.1.5 批准的变更请求12.3.2.5 支付系统12.3.1.6 工作绩效信息12.3.2.6 索赔管理12.3.2.7 记录管理系统12.412.4 结结束束采采购购12.4.1.1 项目管理计划12.4.2.1 采购审计12.4.3.1 结束的采购12.4.1.2 采购文档12.4.2.2 协商解决12.4.3.2 组织过程资产（

30、更新）12.4.2.3 记录管理系统2061791321111项项目目风风险险管管理理项项 目目 管管 理理 知知 识识 体体 系系 指指 南南 (第第4 4版版)PMBOK2008PMBOK2008输输入入工工具具与与技技术术输输出出强化记忆手册(PMBOK2008版)第 5 页，共 18 页强化记忆手册(PMBOK2008版)第 6 页，共 18 页表表3-13-1 项项目目管管理理过过程程组组和和知知识识领领域域表表知知识识领领域域项项目目管管理理过过程程组组启启动动过过程程组组规规划划过过程程组组执执行行过过程程组组监监控控过过程程组组收收尾尾过过程程组组4.项目整合管理4.1 制定项

31、目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导与管理项目执行4.4 监控项目工作4.6 结束项目或阶段4.5 实施整体变更控制5.项目范围管理5.1 收集需求5.4 核实范围5.2 定义范围5.5 控制范围5.3 创建工作分解结构6.项目时间管理6.1 定义活动6.6 控制进度6.2 排列活动顺序6.3 估算活动资源6.4 估算活动持续时间6.5 制定进度计划7.项目成本管理7.1 估算成本7.3 控制成本7.2 制定预算8.项目质量管理8.1 规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队1

32、0.项目沟通管理10.1 识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.5 报告绩效10.4 管理干系人期望11.项目风险管理11.1 规划风险管理11.6 监控风险11.2 识别风险11.3 实施定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购强化记忆手册(PMBOK2008版)第 7 页，共 18 页强化记忆手册(PMBOK2008版)第 8 页，共 18 页项目管理详细任务V2启启动动规规划划执执行行监监控控收收尾尾选择项目经理确定你将如何做计划-作为项目管理计划的一部分组建最终项

33、目团队根据绩效基线进行绩效测量确定收尾过程确定公司文化和现存组织形式创建项目范围说明书执行项目管理计划根据项目管理计划进行绩效测量完成合同收尾收集需要的过程、流程和历史信息确定项目团队成员完成产品范围确定偏差和是否需采取纠正行动或变更确认已完成的工作符合需求将大项目划分为阶段创建WBS和WBS字典推荐的变更和纠正行动范围核实获得产品正式的接受识别项目干系人创建活动列表发送和接收信息配置管理报告最终的绩效书面记录商业需求创建网络图实施批准的变更、缺陷补救、预防和纠正行动推荐的变更、缺陷补救，预防和纠正措施建立项目档案确定项目目标估算所需资源持续改进整体变更控制更新历史信息、风险数据库书面记录假设

34、和约束估算所需时间和成本遵循过程（流程）批准的变更请求，缺陷补救，预防和纠正措施移交完成的最终成果制定项目章程确定关键路径团队建设风险审计更新成员新技能制定初步范围说明书编制进度计划实施奖励和惩罚风险再评估、采取权变措施、执行应急计划、制定额外的风险应对计划举行庆祝会确定预算召开项目进展会议管理储备金解散资源确定要遵循的质量标准，过程和测量指标使用工作验证系统使用问题日志确定角色和职责获得买方响应解决冲突确定沟通需求选择买方测量团队成员绩效风险识别、定性、定量分析和风险应对报告绩效确定需要采购的内容创建预测准备采购文档（招标文件）管理合同确定项目管理计划所有方面“执行与控制的方法”创建过程改进

35、计划完成最终的项目管理计划和绩效测量基线获得正式批准召开项目启动会强化记忆手册(PMBOK2008版)第 9 页，共 18 页项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域 过过程程组组含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行制定项目章程整体启动制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程无制定项目管理计划制定项目管理计划整体规划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程制定项目章程、识别干系人指导与管理项目执行指导与管理项目执行 整体执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程制定项目管理计划监控项目工作监控项目工作整体监控跟

36、踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程监控项目工作项目收尾结束项目或阶段整体收尾结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程范围核实无收集需求范围规划为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程项目管理计划、识别干系人定义范围定义范围范围规划制定项目和产品详细描述收集需求制定WBS制定WBS范围规

37、划把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程定义范围核实范围核实范围范围监控正式验收项目已完成的可交付成果的过程制定WBS、实施质量控制控制范围控制范围范围监控监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程制定WBS其他领域变更定义活动时间规划识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程制定WBS排序活动排序活动时间规划识别和记录项目活动间逻辑关系的过程定义活动估算活动资源估算活动资源时间规划估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程定义活动估算活动历时估算活动历时时间规划根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数估算活动资源制定进度表制定进度

38、表时间规划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程估算活动历时进度控制控制进度时间监控监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程制定进度表无估算成本成本规划对完成项目活动所需资金进行近似估算估算活动资源制定成本预算制定成本预算成本规划汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准估算成本、制定进度表控制成本控制成本成本控制监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程制定成本预算无规划质量质量规划识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准制定WBS实施质量保证质量执行审计质量要求和质量控制测量结果，确保采

39、用合理的质量标准和操作性定义的过程规划质量、实施质量控制实施质量控制实施质量控制质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更规划质量实施质量保证、核实范围制定人力资源计划人力资源 规划识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划估算活动资源组建项目团队组建项目团队人力资源 执行确认可用人力资源并组建项目所需团队制定人力资源计划建设项目团队建设项目团队人力资源 执行提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效组建项目团队管理项目团队管理项目团队人力资源 执行跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效组建项目团队、建设

40、项目团队、绩效报告建设项目团队识别干系人沟通启动识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响制定项目章程规划沟通规划沟通沟通规划确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法识别干系人发布信息发布信息沟通执行按计划向项目干系人提供相关信息规划沟通、报告绩效无管理干系人期望沟通控制为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题识别干系人报告绩效沟通控制收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）指导与管理项目执行整体变更控制，发布信息规划风险管理风险规划定义如何实施项目风险管理活动定义范围、规划沟通、制定项目管理计划识别风险识别风险风险规划判断哪些风险

41、会影响项目并记录其特征规划风险管理实施定性风险分析实施定性风险分析风险规划评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础识别风险定量分析、规划风险应对实施定量风险分析风险规划就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析实施定性风险分析规划风险应对规划风险应对风险规划针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施规划风险管理、识别风险监控项目风险监控风险风险控制在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性规划风险管理、规划风险应对无规划采购采购规划记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方制定项目管理计划实

42、施采购实施采购采购执行获取卖方应答、选择卖方并授予合同规划采购管理采购管理采购采购控制管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施实施采购结束采购结束采购采购收尾确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次采购管理采购结束项目或阶段项项目目管管理理过过程程知知识识领领域域 过过程程组组含含义义之之前前应应完完成成之之后后要要进进行行成成果果名名称称包包括括内内容容来来自自用用于于事业环境因素组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统外部现有的启动、规划、执行过程的输入组织过程资产流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部

43、、长期总结获得组织自身积累启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新项目工作说明书（SOW）对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述项目发起人、客户制定项目章程商业论证（可研报告）商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 项目发起组织、客户制定项目章程合同一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同项目发起人、客户制定项目章程、制定预算项目章程包括项目目的、项目目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动制定项目章程制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人项目管理计划各种管理计划（8个+需求管理计划

44、+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）制定项目管理计划用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程项目文件什么都有规划过程组识别风险、执行、监控可交付成果项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。指导与管理项目执行实施质量控制确认的可交付成果实施质量控制核实范围验收的可交付成果核实范围结束项目或阶段最终产品、服务或成果结束项目或阶段给客户工作绩效信息成果状态、进度如何、成本花费指导与管理项目执行整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购工作绩效测量结果实际进度绩效、成本绩

45、效、技术性能控制范围、控制进度、控制成本实施质量控制、报告绩效变更请求纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购整体变更控制批准的变更请求整体变更控制指导与管理项目执行、实施质量控制否决的变更请求整体变更控制监控项目工作确认的变更请求实施质量控制绩效报告状态、完成工作、计划、预测、问题监控项目工作、发布信息干系人登记册干系人基本信息、评估信息、干系人分类识别干系人收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别

46、风险需求文件机会、目标、功能、质量、验收标准收集需求定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采购需求管理计划如何分析、记录、管理需求收集需求需求跟踪矩阵需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试收集需求核实范围、控制范围项目范围说明书产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素定义范围创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析工作分解结构以成果为导向的工作层级分解结构创建WBS工作分解结构词典工作分解结构详细描述创建WBS范围基准属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书创建WBS定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购活动

47、清单项目为产生成果所有必要的活动定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划活动属性所有活动的详细描述定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划里程碑清单项目重要时点定义活动排列活动顺序项目进度网络图展示项目活动之间的逻辑关系排列活动顺序制定进度计划资源日历哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性）估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队活动资源需求每个工作需要的资源类型和数量估算活动资源估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购资源分解结构按资源类别（人财物）和类型（水平、等

48、级）划分的资源层级结构估算活动资源活动历时估算完成某项活动所需工时数，不包括滞后，一般有个区间估算活动历时制定进度计划、识别风险项目进度计划里程碑、横道图、网络图制定进度计划控制进度、估算成本、制定预算、规划采购进度基准特殊版本进度计划，属于项目管理计划制定进度计划规划质量进度数据资源需求、备选进度计划、进度应急储备制定进度计划风险登记册估算成本、规划质量活动成本估算完成工作可能需要的成本数量估算成本制定预算、识别风险、规划采购估算依据估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间估算成本制定预算成本绩效基准批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB制定预算规划质量、规划采

49、购项目资金需求什么时间需要多少资金到位制定预算控制成本成本预测EAC和ETC控制成本报告绩效质量管理计划说明如何执行质量政策，属于项目管理计划规划质量质量测量指标非常具体，描述产品属性和如何测量规划质量实施质量保证、实施质量控制质量核对表一种结构化工具，列出条目进行检查规划质量实施质量控制过程改进计划说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划规划质量质量控制测量结果质量控制的成果实施质量控制实施质量保证人力资源计划包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划制定人力资源计划估算成本成成果果名名称称包包括括内内容容来来自自用用于于项目人员分派项目团队名录、致团队成员的备忘录

50、组建项目团队建设项目团队、管理项目团队团队绩效评估个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降建设项目团队管理项目团队采购文件外部项目，和客户签订的协议高层识别干系人干系人管理策略说明如何提高干系人支持，降低干系人反对识别干系人规划沟通、管理干系人期望沟通管理计划说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分规划沟通问题日志记录和监督问题的解决情况管理干系人期望变更日志记录在项目中发生的各种变更管理干系人期望绩效报告格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效报告绩效监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队风险管理计划方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率