2023年华为工作法心得体会支行华为基本法心得体会(篇).docx

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1、2023年华为工作法心得体会支行华为基本法心得体会(篇) 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。以下是我帮大家整理的心得体会范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。 华为工作法心得体会支行 华为基本法心得体会篇一 第1章把事做错了，就什么都错了 他们忙，忙对地方了吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事，他们是不是在用正确的方法做错误的事情，一个好的管理者，是不会忙成这样的！现代管理学之父彼得德鲁克 前言。 华为是一个创建奇迹的企业。自1988年创立以来，华为以爆炸般的速度成长为中国通信行业的领头羊。即使在金融危机中，面对很多企业惨淡经

2、营的状况，华为依旧保持着骄人的业绩。 2023年12月31日，华为总裁任正非向华为员工发表了新年致辞。在致辞中，任正非对华为在2023年胜利经受考验、创出300亿美元销售业绩引以为荣。看到华为的快速成长，就连世界网络通信巨头、财宝500强的思科公司总裁钱伯斯都不得不警觉起来，认为“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，它就是华为！” 华为的成就无需多说。不过由于华为的低调，在局外人的印象中，华为只是一家以“狼性文化”著称的通信企业。事实上，这样的认知是片面的。对华为和华为人的探讨越深化，人们越能够意识到华为人的一个重要品质华为人在工作中特别注意方法，并不断努力追求更高的工作效率。所以，只要人们

3、走进华为公司，肯定会被华为员工高效的执行力所震撼。 想想我们自己每天的遭受，你是不是觉得每天都像工蜂一样劳碌，但工作成效并未出现可观的增长，而且越忙越乱。你是不是常常埋怨：为什么我总有做不完的工作？为什么我要把那么多工作带回家去做？与此同时，很多企业经营者和管理者希望我们能够探讨并 总结 一些标杆型企业的工作方法，以便帮助他们的员工驾驭科学的做事方法，从而提高工作效率。 基于此，我们的顾问团队和探讨小组有意识地与华为的管理者和员工进行了深化的沟通、了解，对他们的工作方法进行了全面的分析和探讨。最终，通过系统化的梳理和整合，我们整理出了一些华为员工在工作中常用的方法。这些方法，不仅是华为公司每次

4、培训课的重点内容，也是员工在工作实践中提高效率的法宝。本书介绍了华为员工在目标安排、资源统筹、时间管理、工作执行、沟通、过程限制、工作改善、方法创新和自我优化等方面的技巧。读者可以通过对华为的案例、华为人胜利阅历的阅读，跳出日常工作上存在的误区，更娴熟地驾驭科学的工作技巧，从而提高工作的效率。 在写作方式上，我们并没有沿袭方法类图书的写作手法介绍一些常规的理论思想和操作步骤，内容味同嚼蜡，简单让读者失去阅读爱好。这本书的内容阐释精细到位，语言深化浅出，表达形式较为敏捷。同时，结合真实的华为人的案例，可以使读者获得更为轻松、愉悦而又不失深刻的阅读体验。 最终，我们诚心地希望，这本书能够为那些意识

5、到工作方法的重要性，并试图更有效地掌控个人效率的读者带来切实的帮助。对书中的不足之处，敬请各位读者向我们提出珍贵的看法和建议。孙科炎。2023年6月 弄清晰你要到哪里去。 工作就好比打猎，猎物就是你的工作目标，你先要弄清晰目标在哪里，然后才能实行行动。假如胡乱打一通，不仅奢侈了力气，还打不着猎物，运气不好的话还会伤了同伙。 所以，弄清晰我们的目标是第一步，只有目标正确了，我们才不会把事情做错，自然也能够轻松地完成目标。这个道理听起来很简单理解，但是在工作实践中却并不简单做到。即使是华为这样的胜利企业，在它的创业初期，也有许多员工忽视了这一工作原则。 华为公司创立初期，曾一度出现工作结果和预期目

6、标不相符的问题，让公司多次陷入危机。那时候，无论是安排部门还是员工，都承受了很大的压力。 公司不得不派人调查缘由，在访问了一些员工后发觉：大部分华为的员工在领导安排任务后，竟然不清晰自己应当在什么时间执行任务、什么时间完成、怎么去操作、详细完成到什么程度才算合格这些员工习惯于听到任务后，什么都不考虑，就卷起裤腿埋头干，根本就没考虑自己的工作目标是什么。有时候，员工还会在中途变更目标，更严峻的状况是等到工作结束了才发觉自己的工作结果与目标不符合。聪慧人不只是埋头苦干。 成功者大多数状况下不属于那些成天都在埋头苦干的人，而是有着明确目标的人。前者的工作看法值得激励，后者的工作方法更值得我们去学习。

7、 华为员工埋头苦干的精神值得赞扬，也让人钦佩，但是这并不是聪慧人的做法。聪慧的员工首先要明确自己的目标是什么，确认自己做的是否正确，是否对完成目标有价值。我们来看一个寓言故事。 唐太宗贞观年间，有一匹马和一头驴，它们是好挚友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨房会见它的挚友驴子。老马谈起这次旅途的经验：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炙热的火山、旅途的曲折神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同

8、的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，根据始终如一的方向前行，所以我们走进了广袤的世界里。而你却被蒙住了眼睛，始终围着磨盘打转，所以恒久也走不出狭隘的天地” 马和驴最大的差别就在于：马有了正确的目标，在经验一番努力后就见识了广袤的天地；驴则被蒙住双眼，没有目标，虽然日复一日地工作，却只能围着磨盘打转。 所以，埋头苦干并不意味着你能够到达预定的目标，相反，聪慧人并不用付出太多却依旧能够顺当地完成目标。隐私何在？只有方向正确了，工作才能产生价值。 因此，我们既要有驴一样埋头苦干的精神，更应当像马一样沿着正确的方向前进。只有这样，我们才能做得更好，更有效率，更有发展性。先瞄准目标，再开枪。 没有目标，

9、全部的努力都是徒劳。你应当懂得停下自己的工作，用几分钟的时间思索自己的目标是什么，这会让你朝着正确的方向前进，并提高你的工作效率。 华为是通信行业的后进入者。后进入者当然前有狼后有虎，遭遇到的行业发展障碍确定不少，自己的劣势也是很明显的。正是在这样的状况下，任正非提出“先瞄准目标，再开枪”的工作理念，旨在提示华为人要有目的性地工作，不要奢侈珍贵的资源。任正非在自己的文章中这样强调： “面对国际的残酷竞争，我们必需提升对将来客户需求和技术趋势的前瞻力，有备无患，从根本上扭转我们作为行业的后入者所面临的被动挨打局面；我们必需提升对客户需求理解的精确性，提高打中靶心的胜利率，削减无谓的消耗；我们还要

10、加强前端需求的管理，理性承诺，为后端交付争取珍贵的作业时间，削减不必要的急行军。” 那么，华为人怎么做的呢？以华为的销售人员为例，通常状况下，他们会先找准客户，然后充分调查客户的信息，把销售当成项目策划来做。在销售的执行过程中，华为人也是按安排一步一步定目标。例如，一般状况下，他们会按安排，一个项目最低拿下50%的份额，打算得好要拿下80%的份额，可以挑战拿下100%的份额。 接下来，项目组起先围围着100%的目标努力，把项目涉及的全部客户的具体信息、全部竞争对手的策略和优劣势、自己的优劣势都写在黑板上，拟定详尽的行动方案。之后，项目组成员分头行动。 这样一个“目标步骤行动”的过程，使华为的销

11、售业绩稳定增长，使很多结果真正意义上达到了100%的目标追求。更重要的是，华为人的“狼性精神”也就在这样的行动中得到贯彻。我们原委缺了点什么。 正确的工作方法是须要在工作中渐渐培育的。我们不要埋怨自己的付出没有得到回报，而是要学会自我反省，做一个胜利的目标管理者。当我们在正确的方向上努力时，我们也能成为一个轻松的员工。 现在许多企业在目标管理上还是很弱的，员工也有一些问题，他们工作起来从不讲章法，行动低效，经常把事做错。 一些人常常会有这样的困惑：“为什么自己早出晚归，每天忙得废寝忘食，甚至加班到凌晨，结果却并不乐观，甚至还不如那些成天看起来轻松、悠然的员工？” 一个人的工作成效如何是与他的目

12、标休戚相关的。没有目标的行动都是徒劳无功的。现代管理学之父彼得；德鲁克的亲传弟子詹文明先生就说：“他们忙，忙对了地方吗？我们先要确定他们忙的是不是正确的事。”所以，你应当看清自己的目标，要为了目标而实行详细的行动，不能成为无头苍蝇，飞到哪里是哪里。所以，弄清晰“你要到哪里去”、“你的目标是什么”，这两个问题须要我们重视。执行者要懂得思索自己的目标原委是什么，自己原委应当瞄准什么。 达成“先瞄准目标，再开枪”的方法许多，重要的是具备这样的意识。无论是一线执行者还是管理者，只有明确了正确的工作方向，个人工作才会少走弯路，企业的效益才会更好。目标要像“跳起来摘桃”一样。 假如你是一个好厨子，客人让你

13、做一顿饺子，你当然可以做出来，而且口感不错。问题是，当司务长告知你饺子要体现厨房的精神，经理告知你饺子要体现酒店的风貌，街道办事处的人告知你饺子要体现街道的特色，区长告知你饺子要体现区里的规划，最终，市长还叮嘱你饺子须要体现出这个城市的发展时，你还能做出什么样的饺子呢？ 虽然是一个笑话，却折射了我们在工作中简单陷入的一个误区：只知道也许的工作方向，却不知道明确的目标是什么。 事实上，大多数工作目标无法实现的缘由都是因为目标模棱两可，不能给人详细的行动指引和建议，从而导致执行结果与目标大相径庭。 李开复在微软做部门负责人时，曾给自己定过一个目标：“相识更多的人，增加影响力”。但他很快考虑到：“多

14、相识人”或“增加影响力”这样的目标是没有方法去衡量的，根本就无法实施，我须要找一个更实际的、可执行的目标。 于是，他每周和一位有影响力的人吃饭，在吃饭的过程中，要这个人再介绍一位有影响力的人给他。此时，他的目标是每周与一人共餐，餐后再介绍相识一位新的有影响力的人。李开复并未满意于此，他认为扩大人际关系网的目的是使工作更胜利。因而他思索，要在每周一餐中得到多少信息，有多少部门雇员是在这样的人际网中相识的。 因而，工作目标的设置不仅要使工作内容饱满，还要具有可实现性。也就是说，我们的目标可以是“跳起来才能摘到的桃子”，但不能是“跳起来也够不着的星星”。 在这一点上，华为人是明智的，他们在工作中极其

15、重视工作目标的明确性。华为人深知：只有心中对目标有数，才能保证工作的顺当开展，也才能保证对时间的整体把握和全程限制。就连任正非都自称：“我没有思索什么远大的志向，我正在思索的不过是将来两年我要做什么，怎么做”两三年的目标看起来不甚远大，而一旦考虑清晰了“怎么做”，就会使这个目标明确化。通过这个明确的目标，华为人能够选取一条最快捷的路径。目标要可衡量。 任何一个目标都应当有可衡量的标准，越是可衡量的目标，工作方向就越明确，工作行为就越正确。任何目标必需是可衡量的，这样可以使我们在执行后或者执行过程中清楚地看到执行结果是否有效。例如，“我们打算大幅度提高生产实力”和“我们打算将生产实力同比提升20

16、%”，这两个目标中，“大幅度”详细是多少是无法推断的；“同比提升20%”却是可以衡量的。后者自然能够顺当地完成目标。 华为在实施目标管理过程中，就特别注意目标的可衡量原则。他们在执行目标时，必定会考虑到时间、数量和质量这三个关键的量化指标。这三个指标既是布置工作的要求，也是衡量工作效果的指标，贯穿于工作完成的全过程，缺一不行。 华为安排部通常依据详细的工作过程，根据基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元，然后设定时间、数量和质量指标。对于某些可干脆量化的目标，从数量角度来衡量，如产品生产数量、检查次数等。对于无法干脆量化的目标也可以从质量、时间的角度考虑，如人员对职能部门服务的满足程度，可

17、以通过人员投诉率、服务刚好性来表示；文件起草的好坏可以用通过率来表示，文件是一次通过还是修改数次后才通过等。以考勤统计为例，工作目标会这样表述：“4小时内完成20000人的考勤统计，形成考勤表，上报行政主管”。这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标：时间“4小时内”，数量“20000人的考勤统计”，结果“形成考勤表，上报行政主管”。 这样一来，华为的员工在头脑中能够清楚地形成了3个量化的概念，最终确保执行到位。假如缺少任何一个，结果都可能出现偏差。即使是不同的员工，在执行同一项工作时，也能够达成目标要求，保证按时、同量、同质地完成任务。 能量化的量化，不能量化的质化。 并非全部的目标都可以量

18、化，这就要求我们遵循“能量化的量化，不能量化的要质化”的原则，让工作目标可以判定。 许多状况下，目标并非都可以量化。例如，心理体验、价值观等目标就难以衡量。怎么办？华为的员工在制定目标可衡量标准时，遵循了“能量化的量化，不能量化的质化”的原则，使工作可以判定，从而确保目标有一个统 一、清楚的衡量标准。 孙伟（化名）在华为负责聘请工作，由于他的工作难以量化，因而公司实行了质化的方式：一是满意公司研发部门新产品研发人力不足的需求，二是完成人力资源管理工作。 第一个目标从公司目标的角度自上而下分解，用来支撑公司战略，主要包括聘请率的凹凸，人员是否按时到位，新聘员工素养是否符合业务需求，新聘员工会否在

19、短时间内离职等。 其次个目标主要基于岗位职责，保证部门工作的正常运行，这又细分出许多量化指标，包括公司人力资源信息定时上报，人力资源管理成本削减多少等。 这样一来，工作的完成状况一目了然，而质化目标的优势正在于此。虽然工作完成后，目标是否达成不如量化目标那样精确，但也有一个可判定的尺度。 不论是量化目标还是质化目标，在目标制定时，不能运用“基本了解”“限制”等虚化的描述，因为这样一来，目标是否达成谁也说不清晰，反而会奢侈有效工作时间，降低了工作效率。甭想着完成全部目标。 人的精力是有限的，即使目标再简洁，我们也没有足够的精力去实现全部目标。学会正确接受目标，做一个聪慧的员工。 许多人在接受任务

20、时一口答应，在任务执行中却一拖再拖，然后埋怨道：“时间紧，任务重”。出现这种状况，说明在接受任务时没有具体、合理地评估实现任务的实力。我们来看看华为人是怎么做的。 在华为，对开发过程新增的每一项任务，工程师不会一上来就表明“我的安排很紧，进度不延后的话我做不了”，或“没问题，交给我了。”而会先将任务分析清晰并在确认自己的理解是正确无误后，才告知你须要多少时间，为什么须要这么多时间。假如限定的时间太短，他就不会接受任务。 这反映了他们的一种任务接受回应模式：必需把事情了解清晰，确认自己的理解正确，不加入个人的臆断，客观地估计自身的实力。两个小时能完成的任务，绝不说个小时或个小时。安排精确，工作才

21、不忙乱。华为总裁任正非说：“假如你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事，那么你必需学会削减你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。” 因此，我们要了解自己当前具备的实力和潜力，以保证接受的目标在自己实力所及的范围内，可以通过努力得以实现。 不要让“先干起来再说”成为习惯。 我们通常认为，有了明确的目标，然后朝着目标努力就行了。可是在执行过程中许多人埋怨，无论自己多么努力，时间都不够用，效率也上不去。 3个人装修房子，每天加班，20天房子就装修好了（加班还是有效果的），却发觉房里基本的水电管线都没铺，于是花10天修整，然后又发觉燃气管道未铺，再花10天去修整，最终交付了。但在接下来的30个月内

22、，业主接连发觉房子有漏水、门窗松动、墙体有缝等各种问题，维护又投入不少人工 先规划，再装修房子？还是边规划，边装修房子？许多人的想法是“先干起来再说”，但常识告知我们，前者明显更适合。俗话说：“磨刀不误砍柴工。”虽然在目标实现过程中低效率的行为存在的缘由许多，但是假如在行动之前就明确项目开展的思路，而不是边执行边思索的话，就会让过程顺当许多。 就以装修房子为例，在没有想清晰工作内容和施工依次的状况下的闷头蛮干，就会不断出现问题，须要花费更多的时间和人工去返工和修补。假如理清思路，在装修房子之前就将房屋的结构、各种设施、进度、纠错方法设计好，那么施工过程就会很顺当了。走出思维的陷阱。 人们常常陷

23、入思维陷阱，习惯依据过往的阅历推断当下或将来的事情，对当下的问题不加思索，错误地以为自己在做着正确的事情。 大野耐一在丰田时，有一次他深化车间视察。发觉一名质检员在检查零件时，总是把零件排成一排。于是大野耐一问她：“你为什么不一个一个地检查，每检查完一个就放入箱子里呢？这样效率岂不更高，更轻松？”工人回答道：“不，这样更快”。当大野耐一让他们一个一个地检验时，5000个零件一天就完成了，比平常快了很多。 工作中，人们常常会陷入思维陷阱，凭借阅历、直觉甚至盲从别人的做事方法。他们对面临的问题浑然不知，总以为自己在做着正确的事情。 华为某探讨所的员工曾经受过这样一个打击。该员工习惯在接到任务后，初

24、步形成一个框架时就马上动手。然而在工作过程中，经常到了开发阶段，软件还没有购买；该测试了，设备还少几条电缆；各个模块设计编码完毕，却因参数改变无法联上，须要返工；因为时间点未明确定义，工作安排无法跟踪，等等。最终不得不动用一切资源，不断地调整和修补才能过关。 这些“急性子”的华为员工在没有理清思路的状况下，匆忙介入技术领域，结果不得不将大量时间奢侈在后续返工上。事后，华为探讨所所长感慨道：在做事前肯定要先想好该怎么做！所以，我们在行动前也应做如此考量。先解决思路，再考虑技术。 正确的思路是解决问题的前提。假如连思路都错了，不论过程怎么努力，其工作结果都是无效的。孙子兵法云：“谋定而后动，知之而

25、有得。”意思是带兵作战必需做到三思而后行，才能“未战而庙算胜”。其实，工作也是一样，找准目标后不要急于下手，应先理清做事情的思路，这样能够削减许多无用功。华为人吸取了教训，在项目开展前会首先解决思路问题。在确定目标后，华为人并不会急于下手，而是保持冷静的心态，考虑行动安排。华为人在开拓新的市场时，哪怕面临着“人生地不熟”的境地，依旧保持好心态，没有急功近利地仓促行动，这为华为的胜利奠定了基础。 如今我们冷静地回过头去看华为人的那段经验，其实就是一个面对现实、不断自我调整的过程。如何面对现实，适应改变，是一件言易行难的事。因为这不仅是一个心理状态转变的过程（面对现实），还是一个从观念落实到行动的

26、过程（适应改变）。 也就是说，我们必需结合所拥有的资源现状（包括通过努力能争取到的资源）和面临的近期、远期目标，在经过一番细致思索的基础上，拟定一个可实施的工作思路，让工作目标得以实现。构建系统思维力。 思维力是思索问题的一种思维方式，是找寻和运用正确的思维模式的实力，它可以帮助我们有效地决策、沟通和行动。构建系统思维力，可以避开不良状况发生。 目标的达成或失败跟决策有干脆的关系。通常状况下，人们会认为决策是管理者或者领导的事情，这是一个极端错误的观念。 事实上，我们每天面临决策。比如当我们接受任务时，我们就必需判定如何才能有效地完成它，为完成应选择怎样的行动路途等。 如何才能做出正确的决策？

27、这就须要靠思维力发挥作用了。只有当我们具备全局的思索实力，才能胜利地界定问题、分析目标实现过程中简单出现的问题，并制定切实可行的行动安排。这种对于将来的预料和风险管理实力，在削减无用功方面起到了至关重要的作用。好好地安排你应当做些什么。 解决了工作思路问题，许多人对自己要做什么好像已经心中有数了，然后迫不及待想要早一点实现目标。但是，在工作过程中，我们很简单产生其他的想法，很可能会放弃之前的思路。 在工作中，有多数的员工会产生疑问：“最初我是怎么想的，我怎么觉得之前的工作思路是不正确的，现在的想法才是对的”，最糟糕的是，你原来已经想好了最有效的解决思路，但你在工作中“见招拆招”，多了许多不必要

28、的工作，结果没能完成任务。 “最初的想法是对的，但好的想法并不肯定能够得到执行”，这是现实工作中普遍存在的现象。许久以来，我们要么忽视了工作思路的探讨过程，只要接到任务就快马加鞭地干起来；要么会花肯定的时间解决工作思路的问题，但在没有清晰地定义自己详细将要做哪些工作的状况下，便迫不及待地干起活来，结果正确的构想却没能成为现实。 石辉（化名）原是华为某办事处的员工，领导让他策划和操办一次商业演出活动，但是演出的效果并没有他想象中那么完备。石辉无奈地说：“最起先的时候，我构思了整个活动的流程，也策划了一个别出心裁的方案。因为我自以为脑子特别醒悟，就没有把整个活动的工作内容具体地排列出来。可是，等到

29、活动真正起先的那一天，我发觉有些事情忘了做，不是没有支配好现场的话筒和音响，就是遗忘印嘉宾的姓名牌。我以为只要构想新奇、策划思路很完备就可以，不必在意一些细微环节，但我没有意识到许多细微环节问题都是必备的步骤。” 这就是解决了工作思路后没有定义工作任务的结果。假如我们在确定了清楚的工作思路后，好好地安排自己应当做好哪些工作，自然能够把思路执行到位，从而一步一步实现目标。定义你的工作任务。 依据你的工作思路，定义你须要完成哪些详细的工作，避开杂乱无章的工作状态，同时也避开遗漏一些必要的工作环节。 不要以为工作安排可有可无，或将其放在一边不予理睬，更不要觉得工作安排完全没有必要，只要心里有了清楚的

30、工作目标，然后朝着目标努力就行了。事实上，并非如此。 美国企业家理查；s；史罗马在无缪管理一书中指出：“对一个方案，宁可延误其安排时间以确保日后执行胜利，切勿在毫无轮廓之前即草率起先执行，而最终导致错失方案目标。”因此，无论是谁，做事前都应当好好地安排一番。 以我们为客人打算晚餐为例。做饭之前，我们首先要安排好炒哪几个菜，这些菜须要哪些食材、调料，还有装盘的器皿，等等。假如是一道以鲫鱼为主料的菜，你就应当把要用的配料都打算好，然后才能有条不紊地做出美味佳肴。 因此，为了让我们提前策划的工作思路得到执行，在忙而不乱的工作状态下，用最少的时间、最小的精力来实现目标，就应当提前定义我们的工作任务。

31、对于华为人的安排管理，就有人将其归纳为“三要”目标要远大，安排要细腻，打算要充分。华为公司的产品开发流程分为概念阶段、安排阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。依据ibm询问顾问指导设计的产品开发流程，华为的产品开发的安排阶段周期加长，极为重视安排阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制订。这种方法要求产品开发安排达到高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因安排的不行行而返工，整个项目开发周期因而缩短。 因此，不论何种事情，我们都要完成自己从事的任务后，再花一点时间处理刚才的想法。依据工作目标和事先设想的工作思路，细致安排将来的工作任务，而且任务要尽量具体，

32、在这个过程中，我们可以随时将工作任务记录在一个小本子上，以免工作出现遗漏。 “一万次心动不如一次行动。”因此，想到就起先行动吧！当我们精确地安排我们要做哪些工作，工作就有了明确的可依循目标，工作才能有条不紊地进行。假如没有安排，工作开展起来也可能是一团乱麻。合理评估执行实力。 凡事都要量力而行，你要确保将来的工作安排是自己可以实现的。否则，再科学的工作安排，假如执行不了，也只是“痴人说梦”。 有一个叫帕克霍姆的俄国农夫，他很想拥有一大片属于自己的土地。最终，机会最终来了：只要他从一个遥远的地方动身，始终坚持从日出始终跑到日落，那么到日落之后，那片圈起来的土地就是他的了。动身点选好以后，帕克霍姆

33、迫不及待地动身了，他就像一只离弦的箭一样向前冲，中途没有休息，也没有吃喝。缺憾的是，就在帕克霍姆立刻要到达终点的那一刻，却因为身体不支倒地猝死。 这个故事告知我们一个道理：在安排工作任务的时候，要合理地评估自己的执行实力，做到量力而行。假如你的个人资源和现有的实力不足以完成你安排内的工作，你就要重新安排，实行其他的途径来达到同样的效果；假如你每天只能完成5项工作，你就不能强迫自己一天完成7项工作，不然，结果只能是工作质量下降或者由于根本不能完成那么多的任务，使得你的工作安排形同虚设。 因此，我们应当学会合理地评估执行任务的实力，做到量力而行。正如华为总裁任正非所说：“假如你发觉自己没有足够的时

34、间去做真正重要的事，那么你必需学会削减你的责任，这样你才能有足够的精力和时间。”也就是说，无论是员工还是管理者，都要学会权衡自己的工作实力，必要时削减责任，确保有足够的时间和精力把事情做好。以华为来说，虽然华为的员工中具有高校本科以上学历者超过85%，而且都驾驭着业内先进技术并从事电信探讨工作达5年以上。但是，华为还是会从个人应知、应会、专业学问、可塑性、背景、个人反应实力、人际关系、实际工作阅历等方面，对员工进行考核，并将之分为abcd等不同类型。针对这些不同类型的员工，华为的管理者会有针对性地为他们安排任务，确保工作任务与员工的实力相匹配。这样，华为的目标就能够真正成为“可实现”的目标，而

35、不是空中楼阁。 所以，员工要依据自己的实力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也须要了解员工当前具备的实力和潜力，以保证所制定的目标为员工实力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避开了因员工实力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的奢侈。要事不受芝麻小事的牵绊。 你是不是感觉自己每天都像工蜂一样劳碌，但工作成效并不志向，而且会越来越忙乱。于是你会埋怨：为什么总是有做不完的工作？ 这种状况并不只在你身上发生，许多没有驾驭科学工作法的员工都会遇到类似的苦恼：没有区分清工作的重要性与紧急性，出现“瞎忙”的现象。 事实上，造成这种现象的一个重要的缘

36、由是因为你缺乏洞悉事物轻重缓急的实力，每天想到什么就做什么，而不是给那些须要优先处理的事情支配处理时间。结果，你常常疲于应付紧迫但未必重要的事情，而对重要但不紧迫的事情，则是有时间便做，没时间便不做。 那么，聪慧的员工会怎么处理呢？管理学大师德鲁克告知我们：坚持把重要的事情放在前面，然后一件一件地去做。根据德鲁克的观点，我们可以不必在意工作量的多少，也不必在意工作项目的多少，只要厘清正确的工作思路，要事优先，就能保持忙而有序的工作状态。工作要有轻重缓急之分。 在我们须要完成的工作任务中，并不是全部的工作都须要马上完成的，事实上我们也做不到，而应当根据轻重缓急排序，依次去完成。往往是那些我们安排

37、晚一些完成的工作更应当马上执行。 无论我们每天工作的多么努力，总是有做不完的工作，甚至越忙越乱。因此，许多人只有躺在病床上时，才不得不从惊慌和劳碌的工作中解脱出来。所以有人就这样调侃：“老板最好的管理状态就是在他养病的时候。” 莫非就没有方法来提高我们的工作效率吗？我们不妨看看效率专家是如何指引我们的。 美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯；舒瓦普曾会见效率专家艾维；利，舒瓦普说他自己懂得如何管理，但事实上公司不尽如人意。他说：“告知我一个办法，怎么样才能更好地利用我的时间，假如胜利了，我会给你一笔丰厚的酬劳！” 艾维；利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能使他的公司的业绩提高至少50%。然后

38、他递给舒瓦普一张空白纸，说：“你把明天必需完成的事情全部写下来，然后根据工作重要性编上号码，明天从1号任务起先做，始终专注于1号任务，直到完成，然后再完成2号和3号，以此类推。这样，你一天结束时候确定会完成最重要的事情。” 几个月以后，舒瓦普给艾维；利寄去一张2。5万美元的支票，还有一封信。信上说，那是他一生中最有价值的一课。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的钢铁厂。 这是一个真实的故事，它告知我们一个道理：任何工作都有轻重缓急之分，只有分清哪些是最重要的并将它先做好，才能将工作做到井井有条，卓有成效。先做好重要的事情。 高效执行的过程并不是看你在这个过程中付出了多少努力

39、、完成了多少工作，而是看你是不是把最须要完成的工作优先解决了。德鲁克在卓有成效的管理者一书中指出要将重要的事情放在前面做。他认为，只有对要事报以足够的专注度，才会让人们从日常琐事中摆脱出来。 我们可以看看那些优秀的职业人士，他们的工作也很繁重，但为什么他们就能够在工作中游刃有余呢？让二者产生差距的缘由就在于，后者具备了依据工作的重要性与紧急性支配工作先后依次的实力，这样他们就能够确保在执行上的专注力，从而使自己付出的努力更有价值。 在华为，因为公司实行易岗、易职、易地的管理政策，华为的员工须要不断地在不同的岗位上进行轮换，并且在短时间内须要处理大量的工作。所以，华为特别注意对员工进行培训，教会

40、员工驾驭科学做事的方法。那么在工作中，华为员工详细是怎么做的呢？ 1998年，李梅（化名）从舒适的外企白领的工作岗位上跳到华为西南某办事处做了一名行政秘书，新工作内容包括了调车、人力管理、主管的日常事务，以及与客户的联络事务等。李梅俨然成了办事处的大管家，这让悠然惯了的她经常忙得晕头转向。 不过，在接受了公司培训后，李梅具备了对事情统筹支配的实力。她用了最“朴实”的工作哲学根据工作的轻重缓重，把这些简洁的工作做得秩序化、规范化、条理化，从而极大地提升了她的工作效率。因此，许多时候我们不是被工作压垮了，弄乱了，而是自己的内心先乱了。假如我们始终坚持“要事优先”的原则，那么无论面对多么繁杂的工作任

41、务，我们都可以做到忙而不乱。遵守“四象限法则” “四象限法则”是指把事情根据重要程度和紧急程度分为四个维度，并且把现象反映出来，来指导人们工作的一种方法。 为了能够让员工更好地支配好工作，华为会为员工进行培训，内容是由美国闻名管理学家史蒂芬；科维提出的“四象限法则”，即将工作根据重要和紧急两个维度进行划分，分为“既重要又紧急”、“重要但不紧急”、“紧急但不重要”、“既不紧急也不重要”四个象限。 第一象限是指工作清单中既重要又紧急的事，这些事须要立刻处理，假如延误了处理时间或者遗忘处理，后果将很严峻。属于该象限的工作任务对员工的阅历、推断力是极大的考验。该象限中的事情从本质上说是由于缺乏有效的工

42、作安排导致原来尚处于其次象限“重要但不紧急”的事情转变为既重要又紧急的事，也是传统思维状态下的员工“忙”的缘由。 其次象限的任务重要但不紧急，但若不刚好处理将使第一象限的事越积越多，使员工担当更大的压力，疲于应付。反之，在这个象限多投入时间，第一象限中的事就会越来越少。该象限的工作任务不会对员工产成督促力气，所以必需发挥做事的主动性。 第三象限的任务看似和第一象限一样，事实上它是紧急但并不重要。由于第三象限任务下达具有迫切性，它会让员工产生“这件事很重要”的错觉，并错将大量的时间耗费在该象限的任务中，误认为在完成“第一象限”的工作任务，其实不过是在满意他人的期望与标准。因此，我们肯定要留意不要

43、把一些紧急的任务当成重要的任务来处理，以免造成重要而又紧急的任务被延后处理。 第四象限的任务不值得花费任何时间，但由于员工长时间地在一、三象限来回奔跑，忙得焦头烂额，极其希望到第四象限去休息一下，例如上网、和同事在办公室闲聊等，其实做这些事未必能起到休息的效果，反而会消耗更多的精力。 华为公司在员工培训时指出，对第三象限的收缩和对第四象限的舍弃是众所周知的管理方式，但是在第一象限与其次象限的处理上，不能只关注第一象限的事务，否则，长期处于高压的工作状态下，很简单使人精疲力竭。 好记性不如烂笔头。许多员工都存在一种心理，即认为自己对工作目标和任务已经心中有数了，没必要具体地记录下来，更不必特地为

44、自己拟定一份工作安排。结果，这种懒散心理导致他们常常在工作过程中花费大量的时间重新思索或补救，最终可能还是遗漏了一些很重要的工作环节。 王辉在公司的职位是秘书，因为嘴巴甜做事敏捷，刚进入公司就深受领导青睐，领导也情愿把事情交给她去做。很快一年过去了，王辉已经积累了足够的工作阅历，对自己的工作已经驾轻就熟。 领导还是会把重要的工作交给王辉，不过王辉觉得工作很简洁，就没像刚进公司那样谨慎了，以前会提前做好工作安排的习惯已经被抛到九霄云外了。结果王辉的麻烦起先出现了，不是被领导要求返工，就是干脆把领导交代的事情搞砸了。出现几次类似的状况后，领导对王辉自然而然地产生了偏见，这导致他还差点被辞退。 我们

45、常常遇到类似的状况，总是把事情看得很简洁，实施的过程中却三番五次地出现失误，或是没能达到领导所要求的标准。事实上，事情的确不难，只是我们的工作方法有问题而已。 在工作中，高效能人士和一般人的差距就在于高效能人士总是比一般的人具有更强的安排和统筹的实力。幸运的是，工作安排与统筹是一门技术，而全部的技术都是可以学习的。花一些时间做好工作规划。 只要拿出几分钟的时间把将来一段时间的工作任务写一份工作清单，就可以避开因为工作任务不明确导致的工作停滞等问题，从而节约时间。 “磨刀不误砍柴工”，工作中须要谨慎的看法，特殊是对那些成天都要面对繁杂工作的员工来说，为自己细心打算一份工作安排清单是很有必要的。据

46、统计，假如我们情愿拿出一分钟的时间对自己将来一段时间的工作规划一番，至少能够为我们节约超过30分钟的时间。 在华为，公司会要求员工对下一阶段的工作进行细化并记录。例如，员工会根据地点（电脑旁、办公室、电话旁、仓库）分别记录任务，这些任务只有在这些地方才可以执行。而且只要员工到达这些地点后，就可以一目了然地知道应当执行哪些任务。这种做法也让华为人能够保持流畅的工作节奏，避开中途还要考虑应当做好哪些工作等问题，让华为人始终保持着高效的工作状态。 因此，在起先任何工作任务前，我们应当进行良好的自我规划，这样才能尽可能发挥出自己的最佳水平。列一份工作清单。 工作清单是以书面的形式记录某个时间段内，人们

47、根据某些特定原则来支配的工作内容，以免出现工作遗漏。“好记性不如烂笔头”，即使我们明确地知道我们下一步工作安排是什么，我们也不要盲目地信任自己的记忆，而是要把工作任务一条一条记录下来。假如忽视了这个环节，几天之后，你可能会发觉有些真正重要的工作还没有做。 华为的员工在拟定工作清单的时候，首先会把确定的工作任务统统排列出来，记在各种事项的专用纸张或pda上。而且，他们会尽可能具体地记录工作任务，以免遗漏。 举一个简洁的例子，许多华为员工养成了一个工作习惯，就是在每件手写物品上注明日期，如交给秘书或下属的即时便条、与客户通电话后的顺手记录等。 为了更便于工作任务的绽开，我们还须要对收集的工作任务进行整理，也就是根据肯定的原则进行排序。在华为，员工整理任务时都遵循三个基本原则：从最上面的一项起先处理，尽可能快速地完成全部任务，而且不躲避对任何一件任务的处理；一次只处理一件事情