2022年企业管理文章.docx

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1、2022年企业管理文章 第一篇：企业管理问题 仓库管理系统解决方案 条码系统采纳条形码作为标识，以条形码为数据源，运用数据采集终端扫描条码标识，进行数据采集。系统从级别、类别、货位、批次、单件等不同角度来管理库存物品的数量，以便企业可以刚好了解和限制库存业务各方面的精确状况和数据，助您有效的进行仓库管理。 仓库管理系统功能介绍 1、条码管理货位管理 针对物料仓储的特点，实施对物料货位进行合理的管理，以便企业能了解到物料在仓库中的分布状态，并能够体现出物料的先进先出原则。对相应的车间配有对应的仓库，每个仓库都存储有上述三大类物料，针对车间的生产，采纳小批量多频次和配套送料相结合的配送方式。 2、

2、条码管理出入仓操作 通过无线终端对条码实施扫描，高效的办理出入仓工作，并对仓库数据实施实时更新。 3、条码管理循环盘点通过无线终端对货位条码、物资条码实施扫描，实时查询物资库存状况，在系统里可以分仓库、区域、货位随机抽查，也可针对特定类抽查，同时还可定期对整个系统进行全面的盘点，产生差异表，便于分析和追踪哪些物资属于库存准度低的物资，同时对一些长时间不用的物资进行动态分析并发出留意警告。 4、条码管理-质量追溯能够追溯各关键零部件的选购时间，及相应的供应商。 其次篇：企业管理 企业管理结课作业 学院：艺术设计 专业：玩具设计 学号：10173205 姓名：师冰阳指导老师：孙振清 我国玩具企业国

3、际竞争力构建浅谈 摘 要:中国是全球玩具第一大生产国。但73%以上的玩具企业还是来料加工和来样加工为主，自主开发和创新的实力不强，能够以自创品牌出口的还为数不多。如何加强玩具企业的创新实力提高核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育,对企业的发展有着重大的现实意义。在探讨企业核心竞争力含义及其必要性的基础上,分析我国玩具企业培育核心竞争力的制约因素,并针对问题提出解决措施。 关键词:玩具企业;核心竞争力;竞争优势 一、中国玩具行业国际发展趋势概述 中国是全球玩具第一大生产国。上世纪80年头，73%以上还是来料加工和来样加工，自主开发和创新的实力不强，能够以自创品牌出口的还为

4、数不多，中国玩具出口可谓是“大起大落”。2022的8月，美国美泰公司召回3000多万件中国制造的铅涂料超标玩具，我国玩具业的问题刹那间成为舆论关注的焦点，技术壁垒环保和平安问题俨然已成为“中国制造”玩具出口的瓶颈，经验了这次的“召回事务”后，越来越多的玩具企业在历经磨难后起先重新思索自己的定位，从纯粹为跨国公司做加工，向重设计、重质量、创品牌的方向发展。 目前我国是世界最大的玩具出口国。随着2022年欧美对原产于我国的玩具一系列“召回事务”的发生，让国内的制造商更清晰的须要进一 步了解玩具产品的国际标准，推断自己生产的产品是否符合国际标准的要求，由于国际上通常实行技术法规与标准相脱离的做法，因

5、此必需了解国际上为玩具产品制订了哪些标准，以便使依据这些标准生产的玩具产品能符合各种技术指令的要求。由于科技发展和人类生活水平的提高，国际上对玩具产品的要求也更趋严格，其标准也是不断发展的： 限制毒害物质标准 一是欧盟限制毒害物质标准。欧盟至今已发布了十几项特地针对毒害物质的技术规，其中，rohs指令、欧盟标准均禁限铅、镉等重金属及有害化学成分运用。 二是其它限制毒害物质标准。与欧盟比较，美、日两国对玩具在本国市场的准入相对宽松，但绝不落后于欧盟。美国最新的2022年消费品平安法将玩具铅等涂料含量限制缩小了将近10倍，仅为0.009%。据悉，欧美日发达国家启动的指令已产生了连锁效应，其它国家和

6、地区正纷纷效仿，有些还制定更为苛刻的标准。 2.2 其它平安标准 一是警告标识方面。除限制毒害物质成为各国玩具法规和标准制定的新趋势外，玩具警告标识及环境标记也成为保障玩具平安环保的强制性要求。目前欧、美、日等国和地区均规定当玩具对儿童存在潜在危害时，必需加贴窒息危急、年龄段等警告说明。 二是环境标记方面。欧、美、日等国和地区往往要求在玩具包装印上声明产品符合某项标准的标识，最为典型就是进入欧盟市场的 “通行证”-ce标记。 由此可见，中国的玩具企业要想在世界市场打开局面取得更大的利益，企业不能再以传统的来料加工和来样加工为主导。要立足世界市场加强自身的企业核心竞争力刻不待时。那么何为企业核心

7、竞争力？ 二、企业核心竞争力概述 核心竞争力首次提出是在20世纪90年头,11010年美国着名管理学者hamel和prahalad在哈佛商业评论上提出了核心竞争力的概念,他们认为,随着全球经济一体化的加强、市场竞争的加剧,企业的胜利主要取决于企业核心竞争力的外在表现。根据他们给出的定义,核心竞争力是“能使公司为客户带来特别利益的一种独有技能或技术”。 企业的核心竞争力详细表现为两种实力:一是企业获得信息、知志、技术及相关资源并将其转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的实力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各环节、各系统处于协调统一、高效运转并适应环境改变的实力,其实质是让消费者得

8、到真正优于竞争对手的不行替代的产品和服务。 企业核心竞争力具有以下基本特征:(1)价值性。价值性是企业核心竞争力最重要的特点。核心竞争力必需和公司将来战略相吻合,能为股东和顾客创建价值。(2)独特性。核心竞争力必需独特,区分于竞争对手。企业独有的资源,如品牌、专利、特有的企业化等,这些都可以构成难以被他人仿照的核心竞争力。(3)动态性。企业的核心竞争力表现为一种动态的竞争优势,是在长期的经营活动中积累而成的,总与肯定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等要素休戚相关。 通过上述描述，我们知道中国的玩具企业之所以不能在世界市场站稳脚跟，正是因为在企业核心竞争力的基本特征中缺失了独特性这一重要环节

9、。一味的仿照和抄袭似的中国的玩具恒久只是停留在中国制造而非中国创建之上。莫非这一局面将恒久无法打破吗？而打破这一局面我们就须了解制约中国玩具企业核心竞争力的缘由。 三、我国玩具核心竞争力培育的制约因素 (一)企业技术创新实力不足 我国玩具企业技术基础不坚实,技术开发资金投入不足,创新意志和实力较差。多数行业、企业的关键和核心技术基本依靠从国外引进,自主技术开发和创新实力弱。 (二)企业管理水平低下,人力资源匾乏 我国的玩具企业大部分是金字塔式的管理层次,管理效率低下。管理制度不健全,实施力度不够。同时,一些企业领导人缺乏核心竞争力意志,没有把建设核心竞争力当作一项基本任务长抓不懈,导致企业竞争

10、力不强,难于应对激烈竞争;或是对核心竞争力的认志产生错位,导致企业核心竞争力建设不够。 (三)忽视企业化建设,缺乏独特的企业化 企业化是整个企业的价值体系,是企业核心竞争力的骨架。然而多数企业领导人不了解企业化及其作用,不重视企业化建设,没有形成独特的企业化,使得企业核心竞争力的构建缺乏强有力的化支撑。 这样看来我国的玩具企业要想有长远的发展和质的飞跃，就必需从以 上三点进行改善。作为一个玩具设计专业的学生，我深刻的体会到我国的玩具企业在对待利益时的急功近利，许多玩具企业宁可花大价钱购买国外的成品和专利进行仿制以获得当前利益，也不情愿将资金投入产品研发中以谋求长远的发展。在这一点上，我觉得国内

11、的海尔集团就做的比较，也正是因为这样，海尔才能常立于世界企业500强而不倒。那么既然已经了解制约因素如何改善就是不容缓了。 四、构建玩具企业核心竞争力的有效途径 (一)培育企业的核心技术实力和创新实力 核心技术是核心竞争力的核心,企业要在激烈的市场竞争中有立足之地,必需有自己的核心技术。核心技术应当是独特的,企业在打造核心竞争力的过程中,要清晰地了解自己的核心技术是什么,还要选择适合本企业核心技术开发应用的模式,如加大科技开发资金的投入,主动引进科技人才和专利技术等。培育技术创新实力是打造企业核心竞争力的关键。 (二)加强人才队伍建设,培育高素养的人才 在市场经济条件下,企业要在激烈的市场竞争

12、中占有一席之地,必需培育一支高素养的人才队伍。首先要注意企业家素养的培育,企业家作为一种稀缺的社会资源,干脆参加企业的高层决策和管理,制定企业战略,领导企业的将来发展。同时要加强专业技术人才队伍建设,培育创新型技术人才,同时要创建良的环境,使创新人才脱颖而出,充分发挥作用。 (三)培育先进的企业化,提升企业核心竞争力 企业化是企业的一种内在精神,企业要想提升自身的核心竞争力,就必需培育创新型的企业化,培育企业精神,实行切实有效的方法把企业理念灌输到全体员工中去,取得全体员工的认同,这样就可以把企业化与企业管理真正地融合起来,创建更的产品和服务来满意社会的需求,从而实现企业的社会责任和企业的自身

13、价值。当然在要求企业对创新意识不断提高的同时作为玩具设计专业的同学，我们也须要更有从业责任感，提升自身设计水平，只有这样双方共同努力，中国的玩具设计和发展才能更有希望。 参考献: 1 prahaldck,hamel.g.the core competence of review,11010,68(3):79-91 . 2玩具2022、10 3黄浩、梁宁、浅析我国企业核心竞争力的构建 corporationj.harvard business 第三篇：企业管理 企业管理，要学会种庄稼 最近在给某企业做绩效管理，做到指标体系设计的时候，我们的技术路途是首先探讨企业的价值链，通过各个关键价值环节胜利

14、要素与风险因数的分析，形成每个关键价值环节的考核指标，形成完整的指标体系。 但形成指标体系后，这些指标终归还是静态的，企业外部环境在不断改变，那么选择哪些指标进行监控管理，同时依据这些指标的改变，相应做出管理推断与公司决策，以适应外部的种种环境改变，就成为该企业负责人关切的问题。 在这个阶段，我们尝试了许多新方法，其中我自己独创了一个理论，叫做种庄稼理论，说出来也跟大家共享一下。其实也很简洁，一事通，一百零一事通，企业管理虽然比农夫种田困难得多，但其核心原理是一样的，比如：种庄稼须要适当的天气、水、空气，还须要合适的土地、肥料、大棚和种植技术；企业须要外部的适当社会、经济、行业竞争环境，还须要

15、自己有合适的组织结构、管理方法、企业化。 作为农夫，必需学会依据环境的改变确定自己的种植和养护方法，比如影响因素可能是天气、害虫等等，天气改变的时候，农夫会考虑一种调整方式，来尽量保证自己丰产丰收。 作为企业，也要分析自己外部，比如市场价格波动、原材料价格波动、市场需求上下改变、经济政策发生调控等等，也必需考虑一种调整方式，来保证企业经营目标的实现。作为农夫，有自己的若干大棚，每个大棚有若干垄地。 作为企业，有自己的若干业务，每个业务有若干产品。 作为农夫，必需学会科学浇水、施肥、上农药，大棚与大棚之间在资源配置上，每垄地之间种植什么作物上，都是有讲究的，既要考虑成本，要要考虑作物之间的互补。

16、 作为企业，必需学会调整自己的资源安排方式，人财物资源在内部科学配置，每个业务之间如何配比，如何协同，每个产品之间如何配置产能，如何实现集成整合、品牌分布，也都要考虑内在的逻辑关系。 那么说穿了，跟农夫学习的就是，如何找到哪些是我们最重要的外部影响因素，并依据这些外部影响因素的解剖分析，找到企业管理里面的关键按钮，这些关键按钮的背后就是价值环节的运转、资源的投入，进而促进指标的改变，层层推动，实现整体目标的增减，与外部环境改变构成一个闭环。如能科学分析企业外部环境与内部运作之间的内在关系，找到关键按钮，企业决策就有了源头，也有了准头。 说起来简单，做起来难，只有真正驾驭了外部的关键影响因素、分

17、析透了内部管理各环节，并落实到数据的最底端，生产运行的最小颗粒，企业管理真正做到精细化，才能更的诠释这个过程，从偶然王国进入必定王国。 第四篇：关于企业管理 总体战略： 明确以差异求发展，以供应更优质的服务求生存的总的竞争发展策略。 企业化： 建立以追求卓越，激励创新，包涵特性的企业化。 企业精神： 企业必需要有自己的企业魂。是一中敢于亮剑，有我无敌、舍我其谁的气概，对对手敢于竞争，对客户敢于销售、敢于服务。 关于人才： 思想：要留人就要用人，要用人，用对人，把合适的人放在合适的位置上同时供应合适的酬劳。 详细方面：1、须要建立一套符合企业自身发展须要的企业内部培训体系，初步建立企业自身的人员

18、培训团队。 2、建立一套相马与赛马相结合的人员选拔任命机制。 3、在人员的聘请与运用过程中坚持以德为先的聘人用人理念。 4、在团队建设中要留意塑造团队的精神、团队的魂。 关于营销： 总体思想：树立以营销树品牌，以品牌促营销的思想。 一些策略：1、做竞争对手、客户、求职者的市场调查工作 2、分析自身条件。 3、集中资源打开一个市场缺口.(在企业初创期由于自身所具备的资源限制，固应当集中现有的资源在一个方向上打开缺口，在市场中站稳脚跟) 4、分析我们的市场，确定我们的目标客户，实行重点突破加全面跟进的销售策略。 一些方法：1、将每个行业重点划出3050家在本行业实力较强同时聘请需求较大的作为主要突

19、破目标，同时兼顾该行业其他企业。 2、组织一些类似于的活动，邀请企业的hr坐在一起探讨在人力资源开发活动中出现的问题，同时邀请相应的专家参加座谈。 3、利用现有的兼职市场比较混乱的状况，强力抢占兼职市场，让求职者与企业干脆通过我们对接。 第五篇：企业管理 1企业的理解：答：一、企业缘起从一般意义上说，企业是一个历史的畴，是生产力发展到肯定水平的产物，是商品经济的产物，是随着商品经济的发展而发展的。企业是经营的独立经济单位，是拥有独立的资产、以法进行登记、在银行开设账户、具有法人资格的独立经济实体。企业是一个基本经济单位，但并非全部的经济单位都是企业。以盈利为目的。必需实行独立的会计核算，能够成

20、为一个会计实体。必需具有法人资格。 二、企业分类在改革开发以前及初期，根据全部制性质，企业分为：全民全部制企业、集体全部制企业、城乡个体企业、私营企业和三资企业几大类。 结合建立现代企业制度，根据组织形式及财产的法律责任，企业分为：个人独资企业、合伙制企业和公司制企业三大类。 1独资企业。是指依法设立，由一个自然人投资，财产为投资人个人全部，投资人以其个人财产对企业债务担当无限责任的经营实体。 2合伙制企业。是指依法设立的由各合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享受益、共担风险，并对合伙企业债务担当无限连带责任的营利性组织。 3公司制企业。以营利为目的而依法组成的社团法人组织。公司一般特

21、征：必需依法定程序设立；具有法人资格；具有联合性；以营利为目的。 无限责任公司。由两个以上的股东组成，全体股东对公司债务担当连带无限责任公司。 有限责任公司。由肯定人数的股东组成，公司不公开发行股票，股东以其认定的出资额对公司负责，公司则以其全部资产对债务负责的公司。 股份有限公司。由肯定人数以上的发起人发起组织，全部资本被划分为若干等额股份，股东仅就其所认购股份对公司负有限责任，股票可以在社会上公开发行和自由转让的公(感谢访问：w.howod.o)司。 两合公司。一部分股东就公司债务负无限责任，而另一部分股东仅以其出资额担当有限责任的公司。 股份两合公司。两合公司的一种特别形式，其有限责任部

22、分的资本分为等额股份，可以发行股票。 在我国，有限责任公司和股份有限公司是两种主要的公司形式。 按所处的竞争领域，企业分为：竞争性行业的企业与非竞争性行业的企业两大类，非竞争性行业企业分为：公益性企业和自然垄断性企业两类。 按企业规模，企业分为：大中小型三类。 按企业同国外资本联合的方式，企业分为：合资经营企业和合作经营企业。 按企业生产要素的密集程度，企业分为：劳动密集型企业、资金密集型企业和学问密集型企业等。 2现代企业制度的特征：答：现代企业制度是适应市场经济要求的、依法规的企业制度。其典型形式是公司制。其主要特征是：产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学。 1产权清楚。指产权关系与责任

23、的清楚。主要是三权分别，即原始全部权、法人财产权、经营权的分别。 2权责明确。其侧重点要在两个方面明确权利和责任：一、国家与企业的关系方面，要明确国家作为出资者与企业之间的权利和责任划分；二、在企业内部，通过建立科学的法人治理机构，形成规的企业领导体制和组织制度。 3政企分开。重要的是实行政企职责分开，职能到位。 4管理科学。要求科学的、有序的、规的企业管理。 现代企业制度的这四个特征有很强的关联性，既互为因果，又互为条件。只有四项特征都充分地体现出来，才能综合地从根本上解决国有企业改革中所面临的深层问题。 3公司组织结构及设计原则：答：一、公司组织结构就是公司各构成部分以及它们之间的相互关系

24、。其目的在于建立正式的职位体系，为人们进行工作创建良的条件，使组织中的各类人员能够协调一样地实现公司的组织目标。公司组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。 二、公司组织结构的设计原则： 1指挥系统。即公司组织各层次的每个人都有上级，每个人均需向上级负责； 2吩咐统一。即公司组织中指挥系统的每个人只需对唯一一位上级负责； 3责、权、利相统一。权力是责任的基础，责任是对权力的约束，利益的大小确定了管理者是否情愿担负责任和接受权力的程度； 4精干、高效。 对于技术、环境改变很大，动态性强的公司组织，还须要根据动态原则进行组织结构设计。动态原则包括：学问与职权的结合，即参谋人员由询

25、问地位转变为拥有赞同性职权甚至职能性职权。适应性与创新性，即尽量使组织保持简洁化、小型化、富有弹性。 4、公司授权的原则：答：授权是规定职权，其实质就是职权流淌，而且总是上级向下级授权，即上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。授权的过程包括：确定职位上的人员预期要获得的结果；安排职位上人员的任务；为完成这些任务进行授权；支配人员担当负责的职位，以完成任务。 为了做到合理授权，公司在授权过程中，一般应遵循如下原则：统一指挥原则；逐级授权原则；职权明确原则；职权与职责相对称原则；例外管理原则；职权肯定性原则。 5、现代企业管理制度的内容 答：建立现代企业管理制度，就是要求企业适应现代生产力发展的客观规律，根据市场经济发展的须要，主动应用现代科学技术成果，包括现代经营管理的思想、理论和技术，有效地进行管理，创建最佳经济效益。 现代企业管理制度一般包括以下几个方面 第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页