企业文化目的研究企业文化.docx

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1、企业文化目的研究企业文化 第一篇：中国企业化测评目的探讨中国企业化测评目的探讨企业化测评须要有的放矢企业化测评犹如病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他养分提升、增加免疫力等等。这里并非强调企业化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。有些企业做企业化测评是为诊断与企业化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业化测评是为建设企业化。总的来说企业化测评的需求是诊断以及应用两大功能。依据我们的探讨，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如闻名的“丹尼森组织化模型”等等，不同维度的绽开其结果都具有针对性，但总的来说，企业化测评需求包括：组织氛围、员工满足度

2、、企业化现状、员工价值观取向等等。3.1丹尼森的组织化模型“丹尼森组织化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（imd）的闻名教授丹尼尔.丹尼森（daniel denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织化最有效、最好用的模型之一。(本 来自.ow.c)丹尼森在对大量的公司探讨后，总结出了组织化的四个特征：适应性、使命、参加性和一样性。参加性（involvement）涉及员工的工作实力、主子翁精神（ownership）和责任感的培育。公司在这一化特征上的得分，反映了公司对培育员工、与员工进行沟通，以及使员工参加并担当工作的重视程度。 一样性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富

3、有凝合力的内部化。适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号快速做出反应的实力。 使命（mission）这一化特征有助于推断公司是一味注意眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动安排。胜利的公司往往目标明确，志向远大。这四个特征中，每个又各有三个维度。该模型的好用性在于，运用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，依据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于

4、管理者实行相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。从国外企业化现象的发觉到企业化探讨二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论探讨与应用探讨相结合，定性探讨与定量探讨相结合的道路。八十年头中期，在对企业化的概念和结构进行探讨之后，便立刻转入对企业化产生作用的内在机制，以及企业化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的探讨，进而对企业化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪探讨。定量化探讨是在企业化理论探讨的基础上，提出用于企业化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业化进行可操作化的、定量化的深化探讨。3.2 基于组织氛围的测评需求组织气氛问卷是用来使人

5、们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。1组织气氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满足度，也不是盖洛普公司闻名的q12测量方法。它们之间的异同在哪里？组织气氛确定企业73的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。 2组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、敏捷性、嘉奖性、凝合性3组织气氛建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，激励担当责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）敏捷性：建立官僚最小化的流程，激励创新5）嘉

6、奖性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝合性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺成功等方式营造团队骄傲感。4组织气氛的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进3.3 基于员工满足度的测评需求“员工满足度调查（employees satisfaction survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满足程度。一个胜利的员工的满足度调查通常有如下几个功能：通过“员工满足度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统

7、的、有重点的了解员工对企业各个方面的满足程度和看法；明确企业最须要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。3.4 基于企业化现状评估的测评需求19101年，pierre.duboisassociatesinc.出版了一套企业化测量和优化量表（organizatioal culture measurement and optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业化探讨的步骤。其模型包括七个方面：（1）社会-经济环境(包括社会化环境和市场竞争等)；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）

8、对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满足度、工作压力.工作动机和归属感等）；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。3.5 基于员工价值观取向的测评需求“员工的价值观取向”听起来好像和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者经常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的看法和工作状态。“21世纪什么最重要？人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最终还是归到一个“人”字上。“人”管了，企业也就进步了。3.6 基于竞争力的

9、测评需求19101年，kimscameraonrobertequinn出版了诊断和变更企业化：基于竞争价值理论(diagnosing and changingorganizationalculture:basedonthecompetingvaluesframwork)，这部专著为诊断企业化和管理实力供应了有效的测量工具，为理解企业化供应了理论框架，同时也为变更企业化和个人行为方式供应了系统的策略和方法。3.7 基于企业化类型的测评需求11012年，rogerharrisonherbstokes出版了诊断企业化量表和训练者手册（diagnosing organizational culture

10、 instrument and trainers manual）他们确定了大部分组织共同具有的四种化，在此基础上，针对不同企业进行相应的改变，这种诊断可用于团队建设、组织发展、提高产量等。3.8 基于领导风格的测评需求企业化维度界定曼克斯等人以企业在安排过程中的行为特征为标准，把企业化分为经济导向的企业化、关系导向的企业化和发展导向的企业化。有学者在曼克斯的理论基础上，将企业化分为经济导向企业化和发展导向企业化两个维度，并进一步定义为：经济导向的企业化是指企业强调稳定的经济效益，往往以绩效为工作中心，力求通过一样的行为获得稳定的收益。在安排过程中一般遵循按劳安排原则，资源安排主要强调过去而非将

11、来潜在的贡献。在以经济导向的企业化中，过去贡献或成果最大的人被认为有较多的权力，更注意过去的胜利阅历。相比之下，发展导向的企业化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注意变革和适应性。在发展导向的企业化中，具有较大潜力的人被认为有较大的权力。重视员工和企业的同步发展、员工的培育和潜能的发挥。企业更注意探究新的方法。领导风格维度界定美国学者巴斯等人将领导风格分为变革型领导交易型领导两个维度。变革型领导有四个独立的特征，称为4i：志向化的影响力、精神鼓舞、智力激励和顾及个人。对组织而言，变革型领导把创建力、持之以恒的精神和对他人需求的了解凝合在一起组成坚实基础，这种领导

12、坚信：员工是可信的并且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到刚好解决。变革型领导建立远景和目标，把其它人连接在这一远景上，使每个人为目标的完成担当更大的责任。他们领导和教化员工，培育一种具有创新性和成长性的化，而不是保持现有的标准。他们担当下属成长的责任，下属在既定的远景下充分发挥，以发展他们的潜能。与之相反，交易型领导是为其下属指明他们的正确行为应当得到什么回报，坚持员工的努力与企业的奖酬相互交换的公允原则，监督员工不符合企业规的行为并促使其改正，认为企业与员工间是一种契约关系。交易型领导的主要特征是：领导以明确的角色和任务指导下属，以组织的合法性为基础，依靠奖惩影响员工，注意绩效，强调标准和

13、程序。探讨设计为了验证上述假设，企业化探讨学者对企业化维度、领导风格、员工满足度、企业绩效进行了问卷抽样调查，并运用统计分析方法，对企业化两维度之间、领导风格两维度之间进行相关关系测量，分析企业化两维度与领导风格两维度在企业的组合方式，并据此探讨领导风格与企业化的协同性。通过统计分析企业化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和员工满足度凹凸的相关关系，探讨企业化与领导风格协同性对员工满足度的影响。通过统计分析企业化与领导风格协同性强的样本企业组与协同性弱的样本企业组和企业发展指标与利润指标的相关关系，探讨企业化与其次篇：1企业化的目的学如逆水行舟不进则退，心似平原放马易放难收！

14、企业化培训的目的阐述企业化是老板化，伴随着企业的发展日益成熟和丰满，她贯穿于企业发展的始终，是须要持续贯彻和宣导的内容，不是一蹴而就的工作！随着企业不断的发展壮大，业务渐渐的成熟，工作流程渐渐完善，团队由初级汇聚到高级凝合转型，这时企业化的培训与宣导必需提上日程以协助公司的发展，给企业的发展指明方向。企业化培训的最佳时期1.企业组织发生变革，而员工对于目前的变革比较模糊，须要企业给指明方向以更的开展工作，这时公司高层须要结合变革制定相关的稳定措施，以保证员工的稳定性，并将这些措施融入到企业化当中给员工指明方向的同时并提出下一阶段的工作要求。2.企业发生业务重组，公司收购调整等重大变革时，须要进

15、行企业化的培训，这时候重点强调融合化，让不同的公司化汇聚并形成新的化以加强稳定并促进企业发展。创欣集团目前正处于第一种状况，公司组织发生变革，业务重心有所微调，人事行政制度渐渐出台并有待落实，员工对于公司的发展方向模糊，工作方向感不明确，内心挣扎彷徨，亟待通过企业化的培训以安慰员工现状。所以企业化的培训势在必行，培训企业化的目的主要有：1.告知员工企业目前的发呈现状及调整后的发展方向，其实就是战略发展的三个问题，我们现在在哪里？我们要去哪里？我们如何保证达到那里？包括3年规划和5年规划。这些是必需要明确的内容，绝不行模糊对待。2，多数员工流失甚至某些骨干流失，这严峻说明白一个问题，员工没有平安

16、感和方向感，只能跳槽另寻他路，这时候集团高层务必要拿出相关的改善措施，并且这些措施不能是模棱两可的，把这些改善后的措施形成书面字柔软到企业化的宣导当中，稳定员工心态。3，通过企业化理念的宣导，让员工明确企业存在的价值和意义。 4，员工明确发展方向后知道自己的工作如何开展并且对公司重拾信念，对自己也更有信念，这时候再通过企业化的宣导给员工提出工作要求，从行为层面和精神层面进行改善。企业化是公司的灵魂，是核心，不是能朝令夕改的东西，更不能模糊对待和所谓的“敏捷”对待，公司的核心价值观是诚信立足，知行合一，共筑和谐。对自己的员工都模糊对待，这如何体现诚信，如何达到和谐，如何让全部员工信服，这样的培训

17、过后无非两种结果，一是，员工方向感更模糊，终日浑浑噩噩，最终另谋出路，二是，员工一片愤慨，瞬间引发动荡，后果不可思议。培训企业化当然没错，并且必需要培训，但肯定不是模糊对待，对员工的模糊就是对企业的模糊，更是对企业的不诚信。培训是一件持续的工作，不是有问题一培训就能解决的，更不是救火队员。“培训不是治病”，培训是对企业管理工作进行有效保健和预防！目前，公司组织结构有所调整，员工方向模糊，迟疑徘徊，甚至无所事事，找不到工作重心，这个时候大讲执行力和执行化，员工不肯定简单接受甚至出现逆反心理，进而造成不行挽救的后果；所以公司目前要培训企业化，而不是培训执行力更不是培训“执行化”。希望领导结合公司的

18、现状给员工做出指示，企业要去哪里，我们怎么尽快的跟企业价值观吻合并和企业共同发展？第三篇：企业化建设的目的企业化建设的目的自“企业化”概念的提出到企业化理论的形成，再到指导企业的实践，进行企业化建设，至今只不过二十几年的时间。然而，企业化对企业的兴衰成败乃至全球经济的发展，意义重大而深远。进行企业化建设评价，就必需明确企业化建设的定义，对企业化建设这个评价主体的基本内涵有一个清楚的了解，进而有助于理解企业化建设评价的意义。从国内外关于企业化评价探讨来看，企业化评价主要是对一个企业的企业化特征和适应性进行诊断和评判，评价的对象是企业化本身。其干脆目的是要通过诊断，找出企业化中存在的问题，以便确定

19、是否须要和如何对企业化进行改良、进行变革创新，增加企业化的适应性，使企业化更地去适应企业发展战略，更地为企业的发展服务。一、作为对事物发展过程和结果的有效限制和反馈，评价属于管理基本流程中不行缺少的关键一环。同样，企业化评价工作也是贯穿于企业化建设全过程的一项基本工作，对于整个企业化建设工作有极其重要的意义。企业化建设评价的意义主要体现在以下四点：1、科学高效的企业化加黑色评价工作能有效解决当前企业化建设中遇到的突出难题。企业化建设评价的缺失，或不够清楚、系统，一方面，简单导致部分管理者对企业化价值、企业化建设的重要性的理解和相识不够到位；另一方面，也干脆造成企业化建设过程难以监控、效果不志向

20、、“化力”难以发挥的后果。2、企业化建设评价工作干脆关系到企业化建设的目的和意义能否顺当实现的难题。企业化建设是一个长期、困难的过程，须要持续改进，二改进的前提和基础是对企业化建设状况进行科学的分析、平谷，找出差距和不足。没有分析、评价和反馈，也就无法叹气改进和调整，最终也就无法实现企业化建设的预期目的。3、企业化建设评价有利于系统提升企业工作的水平。企业化间工作本省也是一种管理行为，遵循着管理的基本规律。从企业化诊断分析起先，到企业化规划，跨化体系的设计和建设，经过企业化实施，最终通过企业化建设的评价产生反馈和调整，形成赤血改进的管理闭环。缺少评价，既谈不上化管理，特提升不了工作水平。4、企

21、业化建设评价工作有利于促进企业的长远发展。国内外卓越企业的成果阅历已经充分证明白没有企业化建设评价，也就没有科学的企业化建设和管理，淡然也就没有长青的基业。二、企业化建设评价的目的1、企业化建设评价的终极目的是促进企业和谐发展，这是企业化建设评价中始终要把我的基本方向。2、企业化建设评价的根本目的是为了促进和改进企业化建设公国。为此须要我们坚持评价的全面性、有效性、针对性，以免拘泥于细枝末节。3、企业化建设评价的干脆目的是为了发觉企业化建设中可能出现的关键问题和不足。既不是为了评价而评价，也不是为了问题而问题，要避开陷入各种形式的指标、数据中，掉进形式主义的陷阱。第四篇：企业化塑造之目的企业化

22、塑造之目的企业为什么要进行企业化塑造？假如把这作为一个问题去问管理界挚友，我信任他们肯定会快速的给出许多回答，但在实践中却存在许多误区。某闻名调查机构针对国内企业关于企业化塑造的目的进行了调查，调查结果显示企业对企业化塑造的初衷主要有以下几项：占多数的企业塑造企业化的目的是为了公司形象和品牌形象，这些企业一般在进行企业化工作之前就会让人们知道他要做企业化了，并且其企业化工作本身也大都是为了公司宣扬所须要。有一部分企业塑造企业化的目的是贯输企业领导或是上级的指示，在这些企业中，企业化工作主要就是宣扬领导本人和领导观点，甚至把吹捧领导作为企业化建设的主要工作。还有一部分企业塑造企业化就是为了跟风，

23、因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，就不用去多考虑了。 还有极少一部分企业是为了企业的长期发展，这些企业的立意比较高，他们也不刻意的去强调企业家的作用，强调的是创新、持续经营和团队精神。可以说，中国企业在短短二十年的时间里，在企业化塑造方面作了许多有意义的探究，但在企业化塑造的胜利案例却不是许多，我们许多企业在兴盛的时候把企业化当作口头禅，而一旦遭受危机，却又发觉，企业最缺乏的恰恰是企业化。有的企业也确立了堂而皇之的价值理念体系，但一仔细起来，就不难发觉这些企业表里不一，比如说的是如何真诚、如何以人为本、如何顾客至上，却做着有损顾客

24、和员工的事情。有的企业几乎把企业家吹捧为神，将企业命运系于一人之身，是以一旦企业家出事，整个企业也就一蹶不振了。我们对企业化塑造应当报一种什么样的期望，企业化原委能够给企业带来什么成果？依据对国内外胜利企业的深化探讨和思索及多年的企业化工作体会，我认为可以归纳为一句话：即企业化建设的目的在于保证企业在不断改变的环境中持续发展。假如将其细化，可以分为如下三个部分。1企业化塑造是为了使企业适应不断改变的环境企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着你就必需适应周边的环境，并且当环境改变时，你还必需得适应。企业化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝合力和对外部环境的影响力来实现这个目的。其实就像自

25、然界一样，通过很多个体的联合，对环境的适应力就会增加，假如这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存下来的机会就会多一些。在企业化塑造中，主要通过共同价值观及理念的实行来增加对内部的凝合力，通过企业形象及产品、服务化的塑造来形成对外部环境的影响力。2企业化是为了企业经营绩效的提高企业适应环境的方式也可以分为两种，即主动的适应和被动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应实力越强就提高的越多，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动的适应环境改变，就必需时刻保持企业化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫我们变革的时候才有所动

26、作，因为到那时你已经丢失了主动，你的竞争对手说不准已经超过你了。3企业化是为了将企业的生命周期延迟长任何事物都有生命周期，我们无法变更这个规律，但我们可以将这个周期延长。企业化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业化的传承使企业避开受到个人及其它短生命周期事物的影响。我记得对化本身还有这样一个定义，即化是人类适应环境的实力，同时也是将这种实力持续到下一代的实力。可以说，人类也就是因为有了化才能持续几十万年并一代比一代，那么我们的企业是不是能通过企业化而成为一百零一年企业甚至千年企业并不断发展呢？希望和企业界人士共同来探讨。第五篇

27、：企业化培训的目的意义企业化培训的目的意义前言:目前在激烈的市场竞争条件下，一个企业想有长足的发展，就必需有人才、技术、信息，资源作支撑。其中，人才素养凹凸，对企业发展发挥着不行估量的作用。在面临全球化，高质量，高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训的目的和意义主要体现在以下几个方面：一使得企业全体员工明白要企业化建设的意义，懂得为什么要建设企业化，让全体员工明白企业化的作用是什么，企业化的特性是什么。二使得企业全体员工懂得企业化与企业生产经营以及企业效益的亲密关系，提高全员参加企业化建设的自觉性。三使得全体员工知道本企业所提倡从而强四使得员工在培育训练中驾驭的价值规体系，理解它的深刻

28、含义，领悟它的精神实质，并有所感受与体验，价值推断和标准，使得企业的各级骨干明确企业化建设的指导思想和战略建设的方式方法。五通过培训，扩大安排，驾驭组织和化全体员工对企业化的接受与理解，传播与实践。领导本团体化培训者的交往围，增进他们的相识和理解与沟通，建立友情，增加企业的过各方人员的共同学习和沟通，进一步完善丰富企业化的价值规体系，进凝合力。六在培育过程中，通一步修订发展企业实施方化战略和法，使得企业化更先进和更健康。默认举荐访问其他：企业化探讨概述企业化模式探讨企业化问题探讨企业化建设探讨企业化探讨上一篇：企业文化细则(精选多篇)下一篇：企业文化精华(精选多篇)第18页 共18页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页第 18 页 共 18 页