2023年年工程项目管理总结工程项目管理总结通用免费.docx

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1、2023年年工程项目管理总结工程项目管理总结通用免费 总结是写给人看的，条理不清，人们就看不下去，即使看了也不知其所以然，这样就达不到总结的目的。那关于总结格式是怎样的呢？而个人总结又该怎么写呢？下面是我给大家整理的总结范文，欢迎大家阅读共享借鉴，希望对大家能够有所帮助。 工程项目管理总结 工程项目管理总结篇一 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严峻的进度延误的状况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成状况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作安排分解成周工作安

2、排，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成状况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，假如月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清晰哪个业务部门提了哪个需求，就算需求

3、实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。 在本项目实施过程中，针对这个问题特地建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，须要特地记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后须要马上与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的安排完成时间;当新业务需求开发上线之后，须要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最终上线后的反馈等环节 (2)上线机制 由于历史缘由，我们项目团队相关工作的规范性不如boss那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和平安性存在很大的隐患。为了规范系统上线流

4、程，并向boss侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前须要供应需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后须要提交上线跟踪分析报告。 (3)沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关确定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的须要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。 (4)系统运营报告制度 项目团队之前特别不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能究竟有没有被用起

5、来，也不清晰整个系统的应用状况。在项目期间，我们建立了系统运营状况每月报告制度，将系统重要应用的运用状况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不足之处 1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患 由于公司it系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责详细系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面： (1)合同中的项目的建设内容与当时汇报的建设方案中的内容两者没有细致地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说究竟关于项目合同是

6、两个部门之间的连接出现了问题。 (2)项目团队成员没有细致核实，虽然在看合同时也发觉了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 (3)在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有细致地考虑好如何进行考核，结果把特别通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则许多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中具体的描述清晰，导致详细执行起来没有依据，简单出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采纳的是新业务的开发模式

7、，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经验需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经验需求、设计、上线这些工作;二是这种开发模式导致对系统的整体把控实力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，原来应当统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响;三是这种开发模式使得项目经理不清晰整个项目的工作重点应当放在哪里; 这种开发模式在下一期的项目中须要改进，不能再采纳这种方式了。 3、建设方案设计及汇报实力不足 本期项目的建设方案主要由主管来

8、完成的，志向的状况是方案由我来写，主管供应一些指导和看法，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很胜利，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，须要吸取。 4、需求文档和设计文档的规范性 需求文档和设计文档的规范性这个问题始终困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参加过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应当体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清楚地描述清晰需求和系统的设计? 5、应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么?目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值?系统通过为公司的业务发

9、展供应支撑实力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门运用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是详细的应用推广工作还是做的特别不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。 工程项目管理总结 工程项目管理总结篇二 工程项目管理是建筑企业管理的基础和重要组成部分;项目是企业生存的灵魂，工程项目管理的好坏干脆确定着企业的成败。因此，对建筑企业加强项目管理水平的探讨很重要。建筑工程项目管理是以详细的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与限制。 项目管理就是

10、为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、限制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常运用目标管理的方法。项目管理所涵盖的学问范围很广泛，建筑工程项目管理是一个困难的过程，建筑企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。 提高建筑工程项目管理水平的必要性 ： (一) 建筑市场渐渐完善、发展的须要 建筑市场竞争加剧，夺标竞争特别激烈，利润空间不断被压缩，提高建筑工程项目管理水平成为各企业的当务之急。而提高建筑工程项目管理水平将集中于提高专业技术实力、管理服务水平、提高本专业的学问信息深度等。同时

11、，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快，企业要生存、发展，必需接受新技术、新材料，采纳新工艺、新设备，并不断提高建筑工程项目管理水平。 (二) 以顾客为中心的市场须要 由于市场竞争日趋激烈，以顾客为中心的管理观念更显突出，而专业化的项目管理，正体现了以顾客为中心的理念。建筑工程的顾客，一般是政府主管部门及集团股份公司，他们对工程质量和其他方面的要求会越来越高。有效的项目管理是提高附加值的途径之一。项目管理一方面提高了自身的技术管理实力，另一方面提高了生产效率，有效地限制了质量、工期、成本。顾客在选择施工单位时必定会选择有着良好项目管理体系及项目管理实施阅历的企业。 (三) 建

12、筑企业自身发展的须要 企业要保持持续强劲的发展势头，必需提高项目管理水平，培育优秀的专业技术人员，运用先进的机械设备，提高专业化管理实力，这才是企业保持强劲发展的必由之路。降低成本，提高利润率、生产率，是企业的追求目标，而项目是生产一线，它干脆发生产值，是企业利润的源泉，因此项目管理水平的凹凸显得尤为重要。建筑企业的生产管理必需围围着各个项目活动进行。 建筑业作为一个具有悠久历史的行业，其当前行业的发展正处于一个比较关键的时期。管理水平的凹凸,不仅干脆影响到项目部的经济效益,而且关系到建筑企业整体效益目标的实现和企业的将来发展后劲。尤其是进入新世纪以来,我国经济保持了稳定高速发展的势头,随着西

13、部大开发、东北老工业区振兴、中原崛起等一系列战略的深化发展、灾难重建工作以及城市化进程的加快,我国的建筑业市场发展迅猛，我们可以看出，当前的建筑业正处在机遇与挑战并存的时期。正是发展和提高建筑领域项目管理水平的关键时期。 建筑工程的管理是实现建筑企业发展目标的一个重要基础，其管理水平的凹凸对于建筑企业的长远发展具有特别重要的意义。随着经济的发展和社会的进步,建筑行业得到了长期的发展,建筑工程项目管理水平也取得了肯定成果,但是质量事故、工期拖延、费用超支等问题仍旧不少,特殊是一旦出现工程质量事故,就会给国家和人民生命财产带来巨大损失,在社会上造成不良影响,因此做好建筑工程管理就显得尤为重要。 建

14、筑工程项目的管理,是一个困难、艰难的系统工程,涉及风险、投资、合同、进度、质量、人员等多方面的工作,涉及设计、监理、施工、设备、物资、运营等部门和单位。因此,要搞好建筑工程项目的管理,就要求项目经理具有优秀的品行,能抓住工程管理的中心环节项目成本限制,并能够主动运用新的管理手段技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。 建筑施工企业的技术管理,是指以系统论的观点,对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动运用科学方法,进行安排与决策、组织与指挥、限制与调整。众所周知,建筑工程的施工是一种困难的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。技术管理在整个企业管理工作中的作用主要有以下几

15、个方面:(1)保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求,确保施工正常进行。 (2)通过技术管理,不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发觉和处理问题。把技术和质量事故隐患歼灭在萌芽之中,保证工程施工质量。(3)能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力,在保证工程质量的前提下,努力降低工程成本,提高经济效益和提升市场竞争实力。 施工是形成工程项目实体的过程, 也是确定最终产品质量的关键阶段,要提高工程项目的质量,就必需狠抓施工阶段的质量限制。 项目现场质量目标管理系统主要由工程师、监理工程师以及施工单位的管理人员组成,这是形成工程质量的主要因素。限制施工质量,就要提高管理人员的质量意

16、识,根据全面质量管理的要求,使全部人员树立质量第一的观念、预控为主的观念、为用户服务的观念。现场管理人员应有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的实力,用严谨的科学看法和仔细的工作作风严格要求自己。 坚持施工过程中的自检、互检、交接检制度,现场各级质量检查员都要充分行使自己的职权,对施工中每道工序,每个部位进行全面检查、把关。班组自检是质量管理的基础,自检记录按分部分项汇总装订,每个分项及检验批完成后,必需进行交接检查验收,验收时交接双方对工序质量,比照图纸逐 检查,符合设汁标准要求后办理交接验收记录,三方签证,方可进行下道工序的施工。现场工程师和监理工程师采纳随机抽查和关键

17、过程旁站、巡察的方法对施工质量进行检查,发觉问题刚好联系施工单位,协调解决,将质量问题歼灭于萌芽状态,杜绝返工奢侈。 施工操作中注意工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作。每个分项工程起先人面积施工前都要做出示范样板,统一操作要求,明确质量目标,确保操作质量,建立质量责任制,明确详细任务、责任,责任到人,使工作质量与个人经济利益挂钩,加强操作人员的责仟心,形成严密的质量工作责任体系。样板经我方、监理单位、施工单位共同验收达到规范标准要求后方可进行大面积施工。 施工项目的管理是全方位的，要求项目经营者对施工项目的质量、平安、进度、成本、文明施工等，都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺当地进行。施工项目的胜利管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的 社会效益。胜利的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。开拓创新，总结阅历，在项目的实践中不断摸索，最终创建出一条施工项目管理的胜利之路。