2023年建筑工程甲方管理制度建筑工程甲方怎么管理(5篇).docx
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1、2023年建筑工程甲方管理制度建筑工程甲方怎么管理(5篇) 在日常学习、工作或生活中,大家总少不了接触作文或者范文吧,通过文章可以把我们那些零零散散的思想,聚集在一块。信任很多人会觉得范文很难写?以下是我为大家收集的优秀范文,欢迎大家共享阅读。 建筑工程甲方管理制度 建筑工程甲方怎么管理篇一 提要:作为甲方,在工程管理方面上主要体现在对现场平安、质量、进度、投资的限制与现场的综合协调以及各种社会关系的处理上面。这与监理方的现场管理有着相像而又不相同的地方,但如何做好工程管理才是我们关切的重点。下面我依据个人这些年在工作岗位上的一些总结及现场管理阅历浅谈下站在甲方的立场上如何限制好整个工程管理的
2、一些心得体会。 一、工程招标阶段 1、选择优秀的勘探、设计、监理、施工单位 一个优秀的地质勘探队伍能更精确的对现场土质状况进行更好的定位分析,为设计供应更加合理、科学的设计依据,使设计能依据具体的地质勘探报告进行设计,进而在基础结构承载力计算上不至于过于保守,从而提高工程的施工质量也在肯定程度上降低了工程造价。 一个优秀的设计团队能更加了解甲方的设计意图,先进的设计理念可以使建筑更具有生命,平安、经济、适用、美观。并在平安的基础上,优化结构设计,不仅节约了成本,也节约了施工工期。高品质的商品也当然能提高产品的销售。 一个优秀的监理公司能够供应更规范的现场施工管理,供应高素养高水准的现场专业监理
3、工程师,在工程平安、质量、进度、投资及现场综合协调管理上更加切合甲方的想法。加强与甲方的协作就能杜绝现场偷工减料的现象。虽然更加严格的企业制度仍无法杜绝工程上的一些腐败现象,但也得到了肯定的遏制。 工程队伍是工程建设的主体,不言而喻,一个施工企业的资质水平及现场项目经理素养干脆关系着整个工程的平安、质量、进度以及投资成本。 怎么样去选择这些单位,应摆脱从成本考虑的单一因素,综合多方面分析企业的资质、企业的诚信度、企业的技术力气、企业的业绩、员工的资质等,并加以筛选。但目前建筑施工招投标的操作存在着肯定的问题,建筑市场发育尚不够完善。“围标”、“串标”、“暗箱操作”等违纪违法行为普遍存在,加强必
4、备的防范意识也尤为重要。 2、选择优质的甲供材料及合作商 由甲方选择、供应施工材料给施工方是一种很好的杜绝施工单位偷工减料、以次充好的措施。也更好的保证了工程质量,但由于是甲供材料,施工单位对材料运用上常常 会不加节制,因此也简单造成不必要的奢侈。若在施工主材方面由甲方指定多个品牌或者产品生产厂家,再由施工方选择。这样的方式就既能从肯定程度上保证了工程质量,又杜绝了施工单位以次充好的现象。如:确定在混凝土搅拌站的时候就应当由甲方指定,由甲方组织前往该搅拌站进行初步考察,考察公司资质、生产线设备、地点、高峰时期行走路途、最大运输实力(满意最大需求量时砼的供应刚好性实力)能满意施工要求的企业单位方
5、能服务于本工程。 二、现场施工管理阶段 1、建立优秀的管理团队 一个优秀的管理团队,是一个房地产开发商的灵魂。因此,每一位甲方现场工程师都应当具备肯定的实力。 一个优秀的甲方现场工程师除了具备肯定的专业学问以外还需具备肯定的统筹实力。就是熟识每一个施工环节,具备在办理施工许可、销售许可、办理政府各项批文、处理项目上的各方关系(如设计、施工、监理等单位)以及各种社会关系(市建委、质检、安监、城管等政府部门)的实力,能在安排的工期内提前完成施工任务并限制好成本实现最大化利润的实力。在管理上具备独特的思想、高效的管理模式: 1)对问题的发觉要具有肯定的前瞻性,能够提前预料到可能发生的问题,并做好防
6、范工作。 2)对现场施工的干预要得当,对各项决策不能太过随意,在安排上应依据现场施工 现状及各约束条件进行合理的编排,避开在执行过程中过多更改,进而影响了工 程进度、质量和成本。 3)与监理、施工单位排好施工总进度安排并严格限制各节点工期,并制备相应的奖 惩制度。 4)定期对施工单位交底公司企业标准,以达到预先的要求及目标。 5)强化合同意识,限制合同以外合理的增加费用。 6)充分的利用好监理单位,甲方工程师要定位得当,应当扶持监理,但不能代替监 理。 7)合理的协调工程上各施工方(分包单位)的关系,关系的处理上应多点弹性,不 能太过于偏袒。 8)做好工程资料的归档。对施工单位的管理做到有案可
7、依,有理可争。 其 它:主体结构实测实量、现场签证、成本核算、工程款审批、定期评估、奖罚制度、公司制度以及企业标准、专业系统的资料管理、进度限制、按现场实际工程量核算的分部分项工程限制管理、专业分包与总包分包的分析 一个优秀的施工队伍,对工程质量及平安生产都具有严格的标准,对工程本身的各项尺寸就具备相当的敏感性及重视程度。作为甲方,对施工方的施工质量上要求其做到无可挑剔、精益求精也是天经地义的。因此我们要对施工方将主体的各项尺寸严格进行限制把关,在我们企业的标准允许范围内,有组织的定期的对主体结构进行评估。如房间的方正度;墙体的垂直度、平整度;天花的平整度;水电管线预埋高度等进行实测实量,定制
8、肯定的标准严格的要求施工方并定期检查。 定期对各分部分项工程进行评估,并定制一套奖罚制度,既督促了施工单位又从肯定程度上激励了施工单位。对监理单位的奖罚建议由甲方干脆发到监理单位项目上,按季度发放,不依据个人实力进行评估,而是对整个监理团体进行评估。此举能有效的提高监理人员的主动性。在工程上,甲方或监理方对施工单位的罚款是屡见不鲜的,此部分的罚金用来做评估时的嘉奖运用也可谓一举多得。 建筑工程甲方管理制度 建筑工程甲方怎么管理篇二 浅谈建设工程中甲方管理的几个重要环节 摘要:文章从建筑工程管理中甲方的角度动身,分别阐述了建设工程管理中设计阶段的成本限制、技术协调管理及危机管理等三个环节的重要性
9、和管理策略。关键词:甲方;建筑工程管理;设计阶段成本限制;技术协调;危机管理本人所在的深国投商用臵业有限公司,其第一大股东为深圳国际信托投资有限责任公司,主要在全国范围内开发商用地产。战略联盟合作者有世界500强零售业巨头美国w公司、美国最大的商业地产s公司、东南亚闻名商用产业公司新加坡c公司和美国最大的影音消遣公司w公司等。因为工程涉及的国际合作范围广,投资额巨大,影响力巨大,而作为投资方和建设方,即通常所说的甲方,在已经拥有自己较坚实全面的工程专业技术和管理力气状况下,应如何有效实现对建设工程的专业化管理呢?由于工程项目自身的特点,确定了项目限制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。
10、作为甲方,就是希望通过对投资项目的全过程有效限制,从组织、技术、经济、合同等方面,减低成本,提高投资效益和社会效益。我认为,以下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又简单被忽视的:即设计阶段的成本限制、技术协调及危机管理,下面分别论述。 一、阶段成本限制设计阶 1段是建设项目成本限制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%2%,但对工程造价的影响力可达75%以上,特殊是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见,设计阶段的投资管理对整个工程的成本限制是特别重要的。设计质量的优劣干脆影响建设费用的多少和建设工期的长短,干脆确定人力、物力和财力的投入量。在
11、工程设计实例中发觉,不少设计人员重技术,轻经济,随意提高平安系数,造成肯定奢侈。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势,应仔细审核设计,刚好发觉问题,以免扩初设计批复后,存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的状况,可主动推行限额设计,以有效限制造价。即先按项目投资估算限制方案和初步设计概算,再用初步设计概算限制施工图设计和概算,使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下,合理分解限额,把技术和经济有效结合起来。严格限制设计变更使限额不轻易突破。甲方应主动协作设计单位,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,使设计优化以降低工程造价
12、。 二、技术协调建设项目管理,是为满意建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的安排、组织、限制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以 统称为技术协调。从甲方工程管理的角度动身,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调。技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间须要连接,必定存在技术信息的相互流淌。例如,施工单位对于设计运用功能的理解,以及对变更的驾驭,设计单位对于现
13、场和施工动态状况的了解等,都依靠技术信息沟通;项目管理的对象,即工程实体本身,是一个由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息,对于其中的部分子系统,这些信息有时作为工作的标准或依据,一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现冲突后才被发觉,具有隐藏性。正是由于技术协调是供应工作的依据、标准的保障,所以其意义重大。甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来实行
14、以下措施: (一)建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目全部参加方的组成形式,其界面划分结构确定了技术协调工作的性质和工作量。一方面,甲方项目在必需分包时应适度,避开不合理肢解工 程的做法。另一方面,项目管理结构的合理与否,应充分考虑甲方自身的协调实力。例如,工程的材料、设备是由施工总包,还是自行选购,甲方应依据工程详细状况、自身管理实力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节约了,但却增加了大量的技术协调工作,客观上违反了集约化原则。 (二)法律和经济的制约机制协调是管理的一部分,而管理是须要成本的。另一方面,协调失败必定招致损失。项目管理者为了避开和有效转移这类损失,应当重
15、视法律和经济上的制约手段。 (三)建立严密的协调管理程序管理的实践阅历无疑是做好技术协调的良好条件,但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序,对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与限制。强调组织与程序,弱化对个人技术实力的依靠,已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。从以上论述来说,甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心,使信息快速畅达、精确无误地在各系统间流淌、转化、落实。 三、危机管理 (一)危机管理的必定性和紧迫性从目前状况分析,本人所在的公司,正处于快速扩张阶段。但应考虑到在市场经济条件下,市场环境、顾客需求、技术创新不断改变,都将给企业发展带来风险。假如
16、企业不能刚好防范风险就会形成企业危机。从本质上讲,工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大,一旦出现风险而发生的损失 也将是特别巨大的,因此,必需对工程风险加强管理,尽早防范。危机管理就是企业在总结以往处理危机阅历基础上,企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下,建筑企业正面临新的挑战,建立危机预警机制,实施危机管理已显得日益迫切。 (二)建设工程危机主要素简析对于建设工程,它有自己的特别性工程与环境亲密相关,与政治经济自然环境亲密相关,环境因素是造成风险的主要的缘由。项目环境要素风险,最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、
17、社会风险等。在此不做过多论述。在工程建设过程中,管理是一个系统,管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有安排、组织、人事、限制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括:(1)高层战略风险,如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等;(2)环境调查和预料的风险;(3)决策风险,如错误的选择,错误的投标决策、报价等;(4)项目策划风险;(5)技术设计风险;(6)安排风险,如目标的错误理解,方案错误等;(7)实施限制中的风险,如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。 (三)危机管理的
18、对策危机预防的关键是通过平常的细致工作,将危机化解、歼灭在萌芽状态,这也是企业危机管理的核心内容。风险的担当者应对不 同的风险有着不同的打算和对策,才能进行良好的风险限制。首先,要对工程风险进行合理的安排。如在一起先的可行性阶段,进行风险评估,权衡利弊后回避风险大的项目,选择风险小或适中的项目。还可以实行合作方式共同担当风险,因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作,这必定有风险的分担,正如本人所在的公司以战略联盟形式找寻牢靠的即抗风险实力强、信誉好的合作伙伴。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险实力强的技术方案,以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。其次,应加强预警机制,成立危机管理组织,要
19、做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中,要不断地收集和分析各种信息和动态,捕获风险的前奏信号,以便更好地打算和实行有效的风险对策,反抗可能发生的风险。最终,应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区,风险转移是工程风险管理对策中采纳最多的措施,工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点,但这三个环节并非是孤立的,而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、相互渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理,才能真正高效实现对建设工程项目
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