2023年人力资源组织结构图格力人力资源组织结构图怎么快速(5篇).docx

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1、2023年人力资源组织结构图格力人力资源组织结构图怎么快速(5篇) 在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么我们该如何写一篇较为完备的范文呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。 人力资源组织结构图格力 人力资源组织结构图怎么快速篇一 组织结构图（organization chart），是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 组织结构图的作用 1.可以显示其职能

2、的划分.2.可以知道其权责是否适当.3.可以看出该人员的工作负荷是否过重.4.可以看出是否有无关人员担当几种较松散,无关系的工作.5.可以看出是否有让有才能的人没有发挥出来的情形.6.可以看出有没有让不胜任此项工作的人担当的重要职位.7.可以看出晋升的渠道是否畅通.8.可以显示出下次升级时谁是最合适的人选.9.可以使各人清晰自己组织内的工作,加强其参加工作的欲望,其他部门的人员也可以明白,增加组织的协调性.组织结构图的类型 组织结构图的类型，由组织的结构类型所确定。以下为几种基本的组织结构： 1“直线制”的组织结构 直线制：最简洁的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，

3、不设特地的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简洁的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员帮助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是：结构比较简洁，责任分明，吩咐统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种学问和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较困难、企业规模比较大的状况下，把全部管理职能都集中到最高主管一人身上，明显是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简洁的企业，对生产技术和经营管理比较困难的企业并不相

4、宜。这种组织结构的指挥与管理职能基本上由厂长自己执行，机构简洁、职权明确，但是对厂长在管理学问和专业技能方面都有较高的要求。这种组织结构一般只适用于规模小、生产过程简洁的企业，而在大规模的现代化生产的企业中，由于管理任务繁重而困难，这种结构就不相宜了。例如：组（队）车间工厂部门部。 2困难的直线型组织 是指一切初级组织，在领导者的开创下被结合（两个或三个等）成一些部门，这些部门又可同样地被结合成更大的组织单位等。在线性组织内每个人仅有一个领导者。并且听从的路途是自上而下的，任何地方均不交叉，军队是线性组织典型例子。 3职能型组织 又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个

5、部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。职能制的优点是行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思索周密，提 高管理水平；同类业务划归同一部门，职有专司，责任确定，利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和相互推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较困难，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但缺点也很明显：它阻碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的

6、指导和吩咐发生冲突时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，简单造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。不便于行政组织间各部门的整体协作，简单形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。通常职能制要与层级制相结合。职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，帮助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必需接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采纳职能制。职

7、能型组织和线性组织一样，存在各级各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。例如：在任何一个高等学校里都是纯碎的职能型组织，在学校里的学生录属于不同的系、系主任和行政机关。 4“直线职能制”的组织结构 直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋

8、，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的安排、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权干脆下达吩咐，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 优点： （1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清晰，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境改变不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点： （1）部门间缺乏信息沟通，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，

9、信息传递路途较长，冲突较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培育熟识全面状况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，简单因循守旧，对新状况不易刚好做出反应。 5.事业部制 是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的探讨开发、选购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称m型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年头初，通用汽车公司合并收买了很多小公司，企业规模

10、急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担当通用汽车公司常务副总经理的p.斯隆参考杜邦化学公司的阅历,以事业部制的形式于1924年 完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的胜利,成为 实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。事业部制，就是根据企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司限制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业

11、部制的特点 1、按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的状况下，企业可按地区划分事业部；假如顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。 2、在纵向关系上，根据“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常

12、的行政事务，集中力气探讨和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的主动性和主动性。例如，通用汽车公司当时根据斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。 3、在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。 4、企业高层和事业部内部，仍旧根据职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中限制下的分权，提高整个企业管理工

13、作的经济性，要依据详细状况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律询问、公共关系、物资选购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采纳职能制结构。由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区分在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是根据事业部分设还是根据职能部分设。 优点： 1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其将来发展，也能敏捷自主的适应市场出现的新状况快速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和干脆管理详细经营工作的繁杂事务，而成为坚毅有力的决策机构，同时又能使各

14、事业部发挥经营管理的主动性和创建性，从而提高企业的整体效益。 3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。明显，这有利于培育全面管理人才，为企业的将来发展储备干部。 4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采纳专用设备，并能使个人的技术和专业学问在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经

15、济效益。 6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增加企业活力，促进企业的全面发展。 7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我限制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。事业部制的主要缺点： 1、由于各事业部利益的独立性，简单滋长本位主义。 2、肯定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则简单发生失控。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境改变较快的大型企业。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权 管理体制

16、。它适用于规模浩大，品种繁多，技术困难的大型企业，是国外较大的联合公司所采纳的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制类型：事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料选购，成本核算，产品制造，始终到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算限制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行限制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责选购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部

17、和区域事业部做些简洁的介绍。 （1）产品事业部（又称产品部门化） 根据产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 优点 产品部门化的优点是： 有利于采纳专业化设备，并能使个人的技术和专业化学问得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理担当利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩； 在同一产品部门内有关的职能活动协调比较简

18、单，比完全采纳职能部门管理来得更有弹性； 简单适应企业的扩展与业务多元化要求。 缺点 产品部门化的缺点是： 须要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到； 每一个产品分部都有肯定的独立权力，高层管理人员有时会难以限制； 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。? （2）区域事业部制（又称区域部门化）? 对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特殊适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有

19、中心服务部门，如选购、人事、财务、广告等，向各区域供应专业性的服务。 优点 部门化的优点是： 责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； 放权到区域，每一个区域有其特别的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥当、实际； 有利于地区内部协调； 对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培育通才管理人员大有好处。缺点 其缺点是： 随着地区的增加，须要更多具有全面管理实力的人员，而这类人员往往不易得到； 每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以限制； 由

20、于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。 事业部的基本要素 总体来说，事业部必需具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的主动性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间简单协调，不像在直线职能制下须要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培育和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员奢侈；事业部实行独立核算

21、，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部供应决策询问服务时，也要事业部支付询问服务费。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项特地任务成立跨职能部门的特地机构上，例如组成一个特地的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在探讨、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，须要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后

22、就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构特别适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、敏捷，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是依据项目组织的，任务清晰，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热忱，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的协作和信息沟通，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单

23、位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而简单产生临时观念，对工作有肯定影响。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、困难的重大工程项目或管理改革任务。特殊适用于以开发与试验为主的单位，例如科学探讨，尤其是应用性探讨单位等。 6.模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模浩大，以致高

24、层管理者感到采纳其他组织形态都不简单管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，事实上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营主动性，达到改善企业生产经营管理的目的。须要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的“产品”干脆就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是

25、与事业部的差别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的主动性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，削减了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 7.矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项特地任务成立跨职能部门的特地机构上，例如组成一

26、个特地的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在探讨、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参与，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，须要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构特别适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点 机动、敏捷，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是依据项目组织的，任务清晰，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决

27、问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热忱，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的协作和信息沟通，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。 矩阵结构的缺点 项目负责人的责任大于权力，因为参与项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而简单产生临时观念，对工作有肯定影响。 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、困难的重大工

28、程项目或管理改革任务。特殊适用于以开发与试验为主的单位，例如科学探讨，尤其是应用性探讨单位等。 人力资源组织结构图格力 人力资源组织结构图怎么快速篇二 人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深化的理解，熟识实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 实力：具有较强的实际组织力、协调力和安排力 爱好：对专业工作有深厚的爱好 心理状态：心理成熟、稳定，看法仔细、踏实，富有社会责任感和工作责任感 聘请主管职位说明书 职位名称：聘请主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略

29、） 职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，根据人力资源聘请安排和职位说明书的详细要求，组织人员聘请公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管聘请与培训业务的经理助理 监督对象：聘请助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才沟通中心、聘请代理机构和高校就业指导中心以及各类聘请广告媒体等 工作职责： 1、了解人事需求 （1）根据公司人力资源安排，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部聘请看法（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订聘请安排 （1）确定聘请时间和最终上岗时间（2）确定合适的聘请媒体和聘请渠

30、道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订聘请日程支配： a发布聘请公告；b接受应聘简历；c审核简历；d通知初试；e支配初试； f通知面试；g组织面试；h面试结果分析与审核；j入职人员名单确认；h通知上岗；i确认上岗人员和时间（5）上报聘请安排 3、制定聘请预算安排 （1）按聘请安排制定聘请预算（2）向主管经理助理上报预算安排 4、安排确认后，刚好向公司所在地人事行政部门申报聘请安排 5、组织聘请初试和面试工作 （1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参与面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发

31、布面试通知 （5）筹备面试打算工作，协作面试评审小组开展面试工作（6）协作面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、刚好跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参加公司人力资源安排的制定，并提出建议 9、搜集外部信息 （1）与聘请网站、人才沟通中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部聘请媒体状况，并对其有效性进行评估 工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、聘请管理工作规范 培训主管职位说明书 职位名称：培训主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：在了解公司内部培训需

32、求的基础上，依据公司战略发展安排拟订公司培训安排和职业发展安排，并按安排组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。 工作联系：上报对象：主管聘请和培训业务的经理助理 监督对象：培训助理 合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师 外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和mba等专业学位教学点 工作职责： 1、了解公司培训需求 （1）调查和了解公司部门和职员培训需求（2）与调配主管共同开发职员职业发展安排 （3）根据公司战略发展安排了解公司不足，并进行培训需求调研（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理 2、制订公司培训安排 （1）根据

33、公司战略发展安排和年度性工作安排，以及内部培训需求，制定年度培训安排（2）根据公司半年度工作安排和培训需求调整制定半年度培训安排（3）依据半年度培训安排和公司月度工作安排制定月度培训安排（4）将各种培训安排分别刚好向主管经理助理上报审核 3、制定公司专项培训安排 （1）根据公司战略发展安排和业务调整须要制定各类专项培训安排 例如团队建设、项目管理、职业认同和tpp等专项培训安排（2）集团公司内、外部的双向沟通安排 （3）刚好上报主管经理助理审批，并报集团部门备案 4、制定培训预算 （1）依据各种培训项目的组织须要制定合理的培训预算安排，并留有8%15%的机动富余（2）上报预算安排 5、执行公司

34、各项培训安排 （1）提前联系和确认培训师资、场地和时间（2）与培训讲师共同备课（3）发布培训通知 （4）支配培训须要的车辆、食宿（5）布置培训会场，打算培训设备（6）记录培训考勤（7）作培训记录 （8）进行现场培训评估（9）追踪培训作业（10）登载个人培训积分（11）分析培训评估问卷（12）拟写培训总结，并上报 6、组织外部培训 （1）汇总培训需求，提出参与外部培训项目专题，并上报（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用 （3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训看法（4）知会相关外培人员，支配培训期间的工作 （5）办理参与外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票（6）追询

35、培训总结，公布后备案 （7）追询参与外部培训发票，报财务部销帐 7、培训工作汇总 （1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作（2）进行月度培训汇总，提交工作月报（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结 8、联系外部培训机构 （1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程（3）审核外部培训机构的专业培训资格 （4）评估主要外部培训机构的培训实力和效果 9、参加公司人力资源安排的制定，并提出建议 10、培训设备保管和运用支配 工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例 信息主管职位说明书 职位名

36、称：信息主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：搜集和整理与人事工作有关的信息，构建和维护企业人力资源信息库，并就企业人事需求与人才结构调整作以动态分析，同时向其它人事工作供应必要的信息支持。工作联系：上报对象：主管政策分析与信息业务的经理助理 监督对象：信息助理 合作对象：本部门各分管主管、行政部门信息主管 外部联系对象：和其它部门信息主管以及外部人才沟通中心信息部门 工作职责： 1、建立和设计部门专用人力资源信息系统，维护部门专用网站或公司内部主页 2、构建公司人力资源信息库 （1）向本部门各分管主管了解各种人力资源管理信息 （2）建立适应工作须要的分类人力资

37、源信息库（诸如专业、实力、资格和绩效等分类信息管理） （3）整理历次应聘者简历和相关信息（4）按专业和资格建立应聘信息资源库 3、人力资源信息维护与管理 （1）刚好、连续地从本部门和其他部门搜集各种相关人事信息（2）录入并刚好更新人力资源信息库信息（3）整理和分析库源信息 4、专项信息综合与分析（1）根据公司战略发展安排和业务调整须要从信息库中提取相应信息加以综合（2）按专业、职务、资格、职能等考核要求进行结构性分析和动态综合处理（3）依据分析中提炼出来的问题和不足，提出合理建议（4）将信息综合处理结果和建议上报政策分析经理助理 5、供应工作信息支持 （1）适时依据本部门的实际工作须要向各部门

38、供应相关信息，赐予信息资源支持（2）依据工作须要向其它部门供应必要工作信息支持 6、主持公司内部关于人力资源方面的专项课题探讨 （1）依据人力资源业务的发展与改变制定部门专项探讨课题安排（2）依据其它主管业务须要确认相应课题探讨安排 （3）汇总专项课题探讨安排，制定探讨预算安排，并上报主管经理助理（4）课题探讨安排确认后，组织各分工人员开展专项探讨（5）邀请专家组成员定期评估和审核探讨成果 工作规范： 公司内部信息管理守则、公司内部主页管理规范、公司电子信息沟通管理规范、人事信息工作管理规范 绩效主管职位说明书 职位名称：绩效主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略） 职位说明

39、：根据职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、看法、实力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教化和惩戒等建议。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：绩效助理 合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管 工作职责： 1、构建公司内部绩效管理指标体系 （1）根据公司战略发展目标和安排，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。 （2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等） （3）根据考核指标体系和职务分类，将职

40、员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表（4）上报主管经理助理 2、考核和汇总日常绩效考核信息 （1）定期从各部门信息主管处获得职员的考勤记录信息 （2）定期从各部门经理或主管处获得职员工作成果和进度的量化考核信息（3）定期从主管副总处获得有关部门经理的工作业绩评估和考核信息（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理 3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息 （1）依据各项目运作进度，刚好、连续地从各项目经理处获得项目内部职员的工作业绩评估信息 （2）进行专项调查，了解内部职员工作看法和心情状况，记录调查信息（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作

41、状况作简洁分析（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理 4、晋升考核评审 （1）依据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单 （2）汇总其历年绩效考核结果，进行资格、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会（3）由被考核者的主管对其推断力、安排力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表 （4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评 （5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理 5、绩效综合评审 （1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整 （3

42、）帮助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果 （5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈看法，并加以总结 6、与薪资主管参加制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范 7、帮助调配主管共同了解公司职员的人岗适应状况 工作规范： 公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范 社会福利主管职位说明书 职位名称：社会福利主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：依据公司战略发展安排和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。工作联系：上报对象：主管绩效与薪资

43、业务的经理助理 监督对象：社会福利助理 合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管 外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才沟通中心等 工作职责： 1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度安排 （1）依据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必需具备的福利保障项目，并拟订福利规划 （2）面对公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈状况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划 （3）依据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目安排、职员嘉奖性福利安排和职员保障性福利安排 4、制订公

44、司福利保险费用预算安排 （1）依据所设想的各类福利保险安排和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算安排（2）将各类福利保险安排和年度福利保险预算安排上报主管经理助理 5、办理各项政策性福利保险（北京） （1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户 （2）依据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险 （3）依据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户（4）以上工作可以托付人才沟通中心或代理公司代为办理 6、定期知会公司职员的个人保险状况 7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金运用等工作 8、详细支配和落实公司嘉奖性福利和保

45、障性福利项目 例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等 工作规范： 劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范 薪资主管职位说明书 职位名称：薪资主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：依据公司战略发展安排和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资安排，按工资计发周期提前向财务部报送工资安排，发放和管理公司职员工资。 工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理 监督对象：薪资助理 合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员 外部联系对象：地方税务部门，对口银行等 工作职责： 1、薪资调查 （1）了解公司职员对目前薪资状况的满足程度（2）分析薪资调查，并作相关分析 （3）依据分析提出合理建议，并上报主管经理助理 2、参加制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案 3、制定年度薪资安排，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理 4、计发职员工资 （1）了