工程项目成本控制管理研究.docx

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1、工程项目成本控制管理研究工程项目成本限制管理探讨 本文关键词：工程项目，成本限制，探讨，管理工程项目成本限制管理探讨 本文简介：工程项目成本限制管理探讨摘要：分析了工程项目中成本限制方面存在的问题，阐述了工程项目成本限制的措施，提出了搞好成本预料、明确成本限制的目标，加强过程限制、降低企业的成本支出，强化成本核算、实现成本的动态限制，从而提高施工企业的经济效益，为企业的发展供应有力的保障。关键词：工程项目；经济效益；成本限制工程项目成本限制管理探讨 本文内容：工程项目成本限制管理探讨摘要：分析了工程项目中成本限制方面存在的问题，阐述了工程项目成本限制的措施，提出了搞好成本预料、明确成本限制的目

2、标，加强过程限制、降低企业的成本支出，强化成本核算、实现成本的动态限制，从而提高施工企业的经济效益，为企业的发展供应有力的保障。关键词：工程项目；经济效益；成本限制；动态限制；成本预料中图分类号：F2101文献标记码：A文章编号：1673-291X(2022)33-01101-02引言伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本限制作为企业决策的基础，成本限制的精确程度干脆关系到企业效益的好坏。所以成本限制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本限制的重要性。对于施工企业而言，要走向国际市场，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本限制，是无法立足于建筑行业的。因此，

3、如何的确有效地限制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。所谓工程项目成本限制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调整和限制，刚好订正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用限制在安排成本的范围之内，保证成本目标的实现工程项目成本限制得好，限制方法运用合理、刚好，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本限制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，根据市场经济的要求探讨、调整和完善管理体制，

4、进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。一、工程项目成本限制管理存在的问题当前中国建筑施工企业在工程项目成本限制管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各个施工工程的项目部已经实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算账的生产管理模式仍旧存在。详细表现在以下几个主要方面：第一，成本管理意识低下。首先，投标阶段忽视成本预算的确定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到业务，片面追求承揽施工任务与产值，抱着“低价中标，高质量索赔”的侥幸心理，未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工，索赔

5、管理工作等实际状况，以远低于成本价或垫付大量资金来赢得工程的中标。其次，施工组织设计阶段忽视施工打算。由于缺乏科学的安排组织，一些项目前期打算不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆忙备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量奢侈。最终，施工中与施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工项目的财务主管严格来说仅仅是会计主管，会计人员也仅满意于成本核算，而对成本的超支的项目缘由不作分析，没有意识到自己应当为决策人员供应有针对性的成本管理依据或看法。其次，成本责任制度不健全。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂

6、状态，如成本预料和成本安排职能在经营预算部门；成本限制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到详细部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，所以这样的责任制是无法得到实行的。第三，注意施工成本，忽视对其他成本的分析限制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。选购行为远离施工现场，不易引起重视，因而选购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、平安成本易于被忽视。二、工程项目成本限制管理的措施工

7、程项目全面成本限制管理详细操作是将成本限制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成本限制与决策的方法。面对工程项目成本限制管理存在的问题，从以下几个方面加以重视，实行对策和措施去着手并加强工程项目成本管理与限制，提高企业的自身竞争力和国际化的水平，为企业的进一步更快的发展奠定良好的基础。第一，限制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平常，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本

8、的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采纳科学合理、先进好用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。其次，落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入限制范围之内，按成本安排实行目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的干脆责任或相关责任，分别提出保证成本安排完成的详

9、细措施，并签订成本承包责任状，形成成本限制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本安排的执行状况，对资金运用、材料支出、劳力和机械运用等状况进行全方位检查指导，刚好实行措施限制成本支出，保证目标成本安排的实现。第三，加强标后预算，进行成本预料，确定项目成本限制的目标。首先是人工、材料费用预料，分析工程项目采纳的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，依据工期及打算投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支。材料费占的比重极大，应作为重点予以精确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格

10、与实际采纳的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料价，与实际价的差异；项目开工以前，应依据设计图纸计算工程量，并根据企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务支配必需签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单的执行过程中，要求生产班组依据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录。作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，依据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并根据结算内容支付酬劳。其次就是机械运用费预料，投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般

11、是采纳定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有肯定差异，工作效率也有不同，要测算实际将要发生的机使费；同时预料计算可能发生的机械租赁费及须要新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。再次就是协助性工程费用的预料，协助性工程费用是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不行缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租赁、周转材料、文明工地费用等，也须要依据实施性施工组织做好详细实际的预料。最终是临时设施费、工地转移费的预料，临时设施费内容包括：临时设施的搭设和工地转移费。第四，加强动态成本管理。建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进

12、度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制定都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性探讨阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本渐渐细化，当主体工程施工图预算确定后，再形成最终定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预料待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。结语项目成本限制管理是一个动态的、困难的系统工程。在市场经济条件下，要实行工程项目成本限制的有效管理，切实解决工程项目管理中存在的不良问题，应

13、在制度上建立适合本企业及项目自身特点的责任成本管理体制和详细操作方法，在详细实施责任管理过程中，利用科学的成本安排、成本限制、成本核算及分析的方法，达到有效限制成本的目的。企业必需要加强成本意识，建立健全企业、员工的全过程的管理，分解成本目标，划清责任，奖罚分明，加强定额和预算管理体制，照章办事，使工程项目成本限制管理走上一个新的台阶，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。责任编辑刘娇娇第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页