2023年公司人才培养计划方案(大全五篇).docx

《2023年公司人才培养计划方案(大全五篇).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2023年公司人才培养计划方案(大全五篇).docx（25页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2023年公司人才培养计划方案(大全五篇) 为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，经常须要提前打算一份详细、具体、针对性强的方案，方案是书面安排，是详细行动实施方法细则，步骤等。优秀的方案都具备一些什么特点呢？又该怎么写呢？下面是我细心整理的方案策划范文，欢迎阅读与保藏。 公司人才培育安排方案篇一 以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、根据不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教化培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素养好、业务素养好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对困难局面的复合型人

2、才队伍。20xx年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。 公司现有在册在岗职工、新聘请工作人员。 公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和平安操作规程。 （1）实行“1122”优秀人才培训。实行引进来和送出去的方式，公司培育选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。 （2）实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行限制等重要领域，重点培育12名后备人才，培育35名

3、创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。 （3）实行紧缺性人才培训。每年专心引进和培育电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满意公司业务拓展需求。 （4）实行人才拓展培训。依据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝合力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网修理等专业人才培育。 （5）实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，专心培育水莲文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统全部班组长的轮训工作。 （1）现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5

4、个工作日； （2）新聘请工作人员初训不少三天。 公司人才培育安排方案篇二 1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施安排，安排制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 （1）管理通道：公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（36个月）考核。 （2）生产技术通道：公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。 2、

5、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育安排。 （一）建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。 （二）详细培育方式 1、教化培训 （1）课程研修：公司支配或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。 外训验收：提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学学问在实际中应用程度（质量考核）。 主要是透过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。 （2）学历提升：个人选取申请参与公司外的学历提升。 学历验收：提交毕业证书或结业证。 （3）外部考察：依据工作须要，公司支配后备人才到异地参与相关的

6、考察、参观、培训、沟通等。 学习验收：提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学学问在实际中应用程度（质量考核）。 以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 （1）沟通研讨：公司支配或个人选取 学习验收：提交研讨报告 发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。 （2）书籍阅读：个人选取对岗位有帮忙的书籍 学习验收：提交读书心得 透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。 （3）资格认证：个人选取参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训

7、和考试，取得相应资格认证。 学习验收：提交资格证书 3、导师辅导 （1）一对一导师辅导：公司支配，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收：提交导师辅导纪录 （2）高层对话：公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收：学习心得 4、行动学习 （1）项目历练：公司支配后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次） 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。 （2）代理测试：公司支配后备梯队人才短暂全权代理安排培育岗位职务。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 透过对后备人才代理

8、期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 （3）见习培育：公司支配或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表。 在见习期间，透过参加各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务潜力、管理潜力。 原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。 （4）跨专业实践：公司支配或个人选取，在本岗位工作娴熟基础上，能够实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。 学习验收：提交报告、心得、案例或考核表 （一）公司支配（共性需求）：管理基础学问+

9、管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。 个人选取（特性需求）：业务潜力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。 社会组织：专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 （二）培训课程设置 1、主角认知 （1）管理者主角、地位与职责 （2）管理人员素养要求 2、管理技能 （1）团队建设与管理 （2）企业目标与达成安排； （3）沟通与协调（跨部门沟通与合作） （4）培训与激励（指导培育下属） （5）绩效管理 （6）平安管理 （7）工作调配 （8）如何改善员工工作表现 3、管理实务 （1）生产安排的编制与限制 （2）成本限制、质量管理 （3）设备管理、物料

10、管理 （4）定编定员管理 （5）工序管理 略 （一）沟通机制：加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧； （二）反馈机制：刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； （三）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。 （一）考核指标：专业学问（50%权重）、工作潜力（30%权重）、职业素养（20%权重）。详见后备梯队人才培育实施考核表； （二）考核数据记录：分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育资料，每大类依据实际培育状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转

11、训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管； （三）考核结果运用：实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格； （四）每位梯队人员务必确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。 公司人才培育安排方案篇三 （一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 （二）能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对

12、待工作，擅长理解簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。 （三）具有较强的沟通和语言表达潜力。 （四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。 （五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 （一）申报 申报人填写后备人才申报表（附后），透过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申

13、报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 （二）选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。 1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素养测试：主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。 3、业务学问测试： 4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达潜力的测试。 后备人才

14、的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。 （一）基础培训 1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。 2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训；参与公司支配的外部培训。 3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。 （二）轮岗学习 1、培育主题：业务流程、实际技能的驾驭和应用 2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，到达分析现状、解决

15、问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 （三）内部兼职 培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工综合素养和潜力。培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和举荐，并担当相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。 （四）挂职熬炼 1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升 2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备

16、人才，不作为公司正式的编制。 （一）后备人才考核 1、后备人才考核、淘汰周期为2年。 2、考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。 其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试（如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等），对培训结果赐予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级（含）以上职称或考取更高级学位。 （二）后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1、岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排行以下者； 2、潜力测试不合格者（两年内未完成自学资料者）

17、； 3、培训表现不合格者（未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者）； 4、违反诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 （三）后备人才出库及任用 1、后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2、后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。 3、后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才

18、，实现人才滚动培育。 （一）后备人才入库后，其原人事关系不变动。 （二）后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。 （三）为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，专心、慎重地举荐后备人才候选人；对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 （四）参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核；后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。 公司人才培育安排方案篇四 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培育机制，

19、通过制定有效的人才培育与开发安排，合理地挖掘、开发、培育公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展供应智力资本支持。 其次条原则 坚持“内部培育为主，外部培育为辅”的培育原则，并实行“滚动进出”的方式进行循环培育。 第三条人才培育目标 公司人才培育目标始终坚持“专业培育和综合培育同步进行”的人才培育政策，即公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内驾驭较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面学问，有较高管理水平的人才。 第四条人才培育组织体系 公司建立“统分结合”的人才培育体系，职能部和各项目组作为人才培育的

20、基地负责人才培育对象的.初步甄选和人才培育安排的详细实施，人力资源部作为公司人才培育的组织协调部门负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定、培育对象的确定和培育安排的统筹支配。 第五条主要内容 本管理方法由以下几个方面组成：战略人才培育体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培育模式、战略人才的培育方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培育体系的构成 公司战略人才培育体系由“雏鹰安排”、“飞鹰安排”和“精鹰安排”和“雄鹰安排”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰安排” 该安排旨在通过对有上进心、乐于学习、主动进取的新入职高校生的培育，使其逐步成为成长为部门技术骨干

21、、业务骨干。 第七条“飞鹰安排” 该安排旨在通过对公司现有的有两年以上工作阅历的、有进一步培育潜质的一般员工进行培育，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”安排 该安排旨在通过对公司有进一步培育潜质的中层管理干部进行培育，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰安排” 该安排旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培育，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好打算。 通过上述四个安排，逐步将培育对象培育成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司依据当前或依据将来发展所须要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是

22、指公司为因应将来发展改变而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培育潜质的人才。 3、战略人才的甄选 第十条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件 进入战略人才培育队伍的员工必需能够胜任现有岗位工作，有剧烈进取精神，有肯定的培育潜质。 第十二条甄选工具 1、战略人才举荐表（见附件一） 2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二） 3、管理人员实力评价表（见附件三） 4、职业满足度测试（见附件四） 5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五） 第十三条甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部依据甄选条件和

23、甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。 4、战略人才的培育模式 为了适应不同岗位的须要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采纳下列两种培育模式： 第十四条复合型经营管理人才培育模式 对于复合型经营管理人才，公司实行宽口径培育模式，即采纳：轮岗工作（不同系统）+挂职熬炼（不同部门）+新项目工作+接着教化多种培育方式相结合的方式进行培育。 第十五条业务/管理型专才培育模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培育。公司实行线*叉培育模式，即采纳：业务或专业领域内轮岗+项目工作+接着教化+内部指导人培育等多种培育方式进行培育。 5、战略人才的培

24、育方法 为了保证人才培育的针对性、有效性，公司对列入战略人才培育安排的各级人员采纳不同的培育方式。 第一部分：对于列入“雏鹰安排”的人员 对于列入“雏鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 第十六条内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“雏鹰安排”的人员进行培育。 第十七条在职培训 凡列入公司“雏鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培育。 第十八条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“雏鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培

25、训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培育。 其次部分：对于列入“飞鹰安排”的人员 对于列入“飞鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 第十九条内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“飞鹰安排”的人员进行培育。 其次十条岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰安排主要在于培育中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的协作状况。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：

26、轮岗周期原则上分为三个月和六个月，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。 其次十一条内部培训 凡列入公司“飞鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十二条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“飞鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第三部分：对于

27、列入“精鹰安排”的人员 对于列入“精鹰安排”的后备人员可以实行内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 其次十三条内部导师 依据公司内部导师手册及公司内部导师管理制度，对列入“精鹰安排”的人员进行培育。 其次十四条岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰安排主要在于培育高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确

28、定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十五条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力，凡列入公司“精鹰安排”的公司战略人才，依据公司内部培训师管理制度，报名参与内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培育。 其次十六条内部培训 凡列入公司“精鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人

29、才进行培育。 其次十七条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“精鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 第四部分：对于列入“雄鹰安排”的人员 对于列入“雄鹰安排”的后备人员可以实行岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培育。详细内容如下： 其次十八条岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰安排主要为公司培育分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟识公司不同部门主要职责和不同部门间的协作状况。运营副总经理主管财

30、务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必需胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，详细轮岗时间由各单位依据实际状况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。 其次十九条内部培训师 为了满意公司高级岗位所必需的沟通实力、表达实力以及学问自主积累总结实力，凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才，必需

31、依据公司内部培训师管理制度，报名参与内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参与内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十条内部培训 凡列入公司“雄鹰安排”的公司战略人才的员工必需按公司培训积分管理制度完成必需的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培育。 第三十一条外部培训 依据公司培训管理制度，凡列入公司“雄鹰安排”的战略人才可以参与公司付费的外部长短期培训，但必需与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培育。 6战略管理人才的淘汰与晋升 第三十二条目的 为了保证公司战略人才培育规划的

32、有效实施，促进公司战略人才主动进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并汲取新的优秀人才加入。 第三十三条淘汰 经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培育潜质的，将不再作为公司战略人才进行培育。 在培育过程中，未能达到本制度第十八条、其次十二条、其次十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本制度其次十六条和第三十规定不报名参与内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培育。 凡淘汰出公司战略人才培育安排的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培育安排，但其次次被淘汰的人

33、员将失去再次进入公司战略人才培育安排的资格。 公司将依据培训评估管理方法对各层次战略人才的培育工作进行评估，在评估过程中凡不协作评估工作的个人，人力资源部将依据详细状况考虑淘汰出战略人才管理库。 第三十四条晋升 当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。 7附则 第三十五条本管理方法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。 第三十六条本管理方法由人力资源部负责说明。 第三十七条本管理方法自公布之日起执行。 公司人才培育安排方案篇五 为了提高公司员工和管理人员的素养，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，

34、特制定如下达州市给排水总公司20xx年人才教化培训安排： 以弘扬五种作风、提升五种实力为核心、根据不间断学习、全员培训的思路，构建符合公司实际的现代教化培训体系，健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素养好、业务素养好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对困难局面的复合型人才队伍。20xx年底，通过培训争取具有本科及以上学历的员工比例达到20%及以上、企业经营者比例达到70%及以上、管理人员比例达到40%及以上、技术人员比例达到20%及以上，全员培训率达到95%及以上。 公司现有在册在岗职工、新聘请工作人员。 公司简

35、介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和平安操作规程。 (1)实行“1122”优秀人才培训。实行引进来和送出去的方式，公司培育选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。 (2)实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行限制等重要领域，重点培育1-2名后备人才，培育3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。 (3)实行紧缺性人才培训。每年主动引进和培育电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满意公司业务拓展需求。 (4)实行人才拓展培训。依据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝合力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网修理等专业人才培育。 (5)实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，主动培育水莲文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统全部班组长的轮训工作。 (1)现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日; (2)新聘请工作人员初训不少三天。