2023年医院科室绩效考核方案(四篇).docx

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1、2023年医院科室绩效考核方案(四篇) 为确保事情或工作顺当开展，经常要依据详细状况预先制定方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面安排。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的方案吗？以下是我给大家介绍的方案范文的相关内容，希望对大家有所帮助。 医院科室绩效考核方案篇一 1. 泄露病人隐私者，一经发觉扣款当事人30元。 2、未执行服务规范礼仪、用语的，发觉一次扣发当事人20元。 3、在办公区域更换工作服、梳头、装扮发觉一次扣发当事人5元。 4、在办公明显区域摆放私人衣服、包等他人私人物品，发觉一次扣发5元。 5、收费过程中当着病人面接听私人电话或聊与工作无关的话题者，发觉一次扣发1

2、0元。 6、办公区平常应保持整齐干净，经抽查卫生不合格又未刚好改正的，当班人员每人扣发10元。 7、病人信息数据打错与票据不符月累计5次以上的(含5次)暂定，扣发当事人20元。 8、在收费处游戏大声说话，影响院部形象者发觉一次扣发5元。 1、遭投诉经查证属实的，不予嘉奖。 2、月病、事假次数累计超2天的不予嘉奖。 3、违反员工手册制度和相关规定累计金额达40元者，不予嘉奖。 1、仪表：收费员仪表整齐、大方并主动微笑服务。接待医院内外人员的询问、交费时，应凝视对方，语气温柔，音量适中的耐性解答。 2、收费人员运用文明礼貌用语如下： 十字语：“请”，“您好”，“对不起”，“感谢”，“请慢走”。 (

3、1)、双手接到患者的单子时要说“您好”; (2)、请问是先生/女士(阿姨)吗？ (3)、您好，一共是元角； (4)、先生/女士(阿姨)，请问有零钱吗？ (5)、找您元，请核对一下； (6)、双手递出单子时要说“请慢走”！ (7)、请拿申请单到楼科作检查； (8)、请到科，换/开个单子。 月绩效考核奖金暂定200元，如有不妥之处，另行探讨后刚好修订和完善。 医院科室绩效考核方案篇二 xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。 总经理、院长由董事会任命。 总经理负责医院的整体经

4、营、市场动作、成本核算、效益评估。 院长负责医疗质量限制、人才梯队建设和学科建设与发展。 管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合；行政与医疗管理相互渗透、相互监督；行政为医疗管理服务，医疗管理为患者服务；一切以患者为中心，在医院设置市场部，变被动接受患者为主动服务于患者。 在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法 在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特别性，医院绩效评估常常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。 其实，对全部的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。 通过实践、探究，

5、医院自2023年起采纳关键业绩指标(kpi，keyprocessindication)考核方法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 kpi考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。 医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个刚好的、实在的回报。 这种回报，既有精神的，也有物质的。 物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障，资金与绩效挂钩；二是逐步推行内部员工持股制度，采纳与整个医院将来发展挂钩的期权方式，实现医院发展与员工个人价值取向的统一

6、，取得了比较满足的效果。 所谓关键业绩指标(kpi)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。 kpi可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业绩衡量指标。 kpi是做好绩效管理的关键，因此应遵循smart原则，即s(specific)代表详细，指绩效考核中详细的目标，不能模糊不清或模棱两可；m(measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；a(attainable)代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是

7、可以实现的；r(realistic)代表现实性，指绩效指标可以被证明和视察；t(timebound)代表有时限，注意完成果效指标的特定期限。 建立kpi指标的要点在于流程性、安排性和系统性。 首先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也就是医院价值评估的重点。 然后，再找出这些关键业务领域的kpi，即企业级kpi。 然后，各部门的主管须要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。 最终，各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分

8、解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 从上图可知，kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。 下面是医院在某一年度内kpi的抽取与分解示例： 1、kpi抽取 初步确定企业业务重点及企业级kpi内容（见表1）。 2、kpi分解（以人员配备为例） kpi分解（见表2）可以看到，医院的总体目标变成了员工的个人目标。 在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。 一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应当达

9、到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 以下列举医院不同科室和个人的kpi标准： （1）科室的kpi。 工作数量指标：科接诊病人数、病床运用率、周转率、科室手术台数等达到医院预算保本点的数量。 工作质量指标：并发症的发生率、院内感染发生率、医疗差错及纠纷例数、纠纷赔偿金额（不超过全科业务总收入的1%）。 人才梯队的培育：重点培育的人才要达到的实际水平。 发展与创新：科室在院刊发表的文章在6篇以上，省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。 成本限制：科室成本在医院预算范围内，单病种费用标准超标数比率、机器设备运用率、沉没资产比率等。 各项常规医疗指标、合并症比率、诊断

10、符合率、优质服务指标全部达iso标准。 对科室业绩的评估，由行政经理提出议案并报总办与相关部门会签批准，由部门行政经理、质控组、人力资源部按职能条块进行归集，最终由财务部对其综合评定并与经济嘉奖挂钩。 （2）医生kpi。 工作数量指标：临床工作时间、收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）。 工作质量指标：诊断符合率、治愈好转率、抢救胜利率、外科手术切口甲级愈合率、甲级病案率、医疗缺陷发生率、病人平均住院日等。 参加科室的带教赐予合格评分，参加接着教化的各类培训得分。 成本限制：管辖病人费用水平在标准范围内，病种成本与目标成本的差异数低于10%、设备返修率、沉没资产比

11、率等。 就医患者满足度不低于90%。 发表创新指标：包括科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展。 在医疗专业技术人员的考核上坚持拉开收入安排的档次，对各类kpi给予分值，记录“平衡记分卡”，卡内分值的多少确定酬劳的多少，由科室行政助理完成统计，经科室行政经理审核后交财务部门存档并作为个人经济嘉奖的依据。 （3）护士kpi。 工作数量指标：护理病人数量、参加手术台次数、备班药疗数。 品德合格（无违纪违章和为和病人投诉现象）。 出勤率在90%以上。 护理理论考试、技能考核达标。 患者评价满足度不低于90%。 同事对其协作精神满足度不低于90%。 （4）行政部门经理kpi。 品德合格（无违纪违

12、章行为、员工及就医和顾客投诉现象）。 无违反院保密纪律及损害医院声誉行为。 工作按时完成率100%。 院级领导对其履行职责满足率在85%以上。 临床对行政后勤工作的满足度不低于90%。 完成与本部门工作亲密相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。 部门工作安排完成比率高于95%。 二、体会 由于绩效考核的重要性和困难性，医院在推行kpi过程中，也应详细状况详细处理，例如，医生的医疗质量以及与考核相关的有些指标的实现，其能动性并不完全驾驭在医生这一方。 因此，在实施绩效考核时，医院各部门必需参加协作，才能使绩效考核的推行顺当。 在实施绩效考核时要把握以下几点： 1、经济绩效考核应需配套推动

13、 经济绩效考核是一项系统工程，是牵一发动全身的，因此考核必需与医院的战略策略、经营管理方式、成本效益管理模式等相互适应；必需同财务部门、人力资源部门、业务部门和各科室共同协作；必需与培训、晋升以及薪酬安排挂钩，配套推动才能起到应有的作用。 2、把握考核指标的适用性 在确定考核指标时，要简便、易操作，指标不宜过多，并非越困难越好， 以3-5个指标/人较合适。 一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标。 针对岗位特点突出要点，起到限制流程成本、改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。 3、发挥计算机网络作用 考核各类指标应建在医院his管理系统

14、及oa办公自动化管理系统的限制下，以保证各项数据统计取数的精确性，也让量化指标渗透到日常工作中。 4、注意双向沟通 由科室的行政经理对嘉奖方法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉，对合理的部分提请赐予接纳，不能接纳时即进行疏通，让员工认可其价值取向。 5、注意考核体系方案的可持续改进 好的体系与方案必需设计预留空间，以利依据医院管理重点的改变、医院资源的整合、经济效益的凹凸、社会经济水平的增长等不断修订与完善。 总之，医院经营绩效考核的模式不是唯一的，医院的考核管理是随着医院发展而不断优化的。 因此，任何一个医院，只有将绩效考核的方面与各医院、岗位以及员工的实

15、际与特点相结合，才有可能从实践中探究出一条适合于自己的路来，才能真正发挥出绩效考核在医院管理中的作用。 医院科室绩效考核方案篇三 一、“量”与“效”的关系 “量”是医院绩效考核指标体系中的重要指标，其二级指标能量化的尽可能要定量到位。“效”一般指完成某项任务的效率或产生的效益，此处还具有“质”的含义。“量”与“效”的评定可以用工作量、工作效率、工作实力、工作效益和工作质量等指标来实现。 1、“量”与“效”的考核指标 工作量是指医院职工在肯定时间内所完成的任务的详细数量。依据科室或专业特点及个人实际担当的任务，按医疗、护理、医技和管理四大类别进行考核。 工作效率一般指在进行某个任务时，取得的成果

16、与所用时间、精力、金钱等的比值。比值越大，效率越高。工作效率是评定工作实力的重要指标。工作效率可用固定资产运用效率（病床运用率、平均病床周转次数）、资产运用效率（业务投入产出比、医疗成本率）和员工在规定时间内完成上级布置的任务来考核。 工作实力可依据不同类别人员按诊疗护理水平、危重病人抢救实力、手术水平、医疗文件书写质量、带教实力、听从科室指挥以及工作效率等方面进行综合考评。行政管理人员则侧重考评其工作实力和工作执行力，附加行政管理成本率考核。制定医院绩效考核指标体系要处理好四种关系。 工作效益包括经济效益和社会效益。医院在关注经济效益的同时，更应重视社会效益。经济效益通过利润率和人均每床日住

17、院费用两个指标来考核。而社会效益则用相关者满足度来衡量。这里“相关者”包括患者、患者家属、社区居民及其他服务对象。 工作质量的考核涉及面广、指标困难，有些部门还有其特有的工作质量要求和规定，大致可以分成两大类别的工作质量考核。一是业务部门的工作质量，由院内感染发生率、手术或侵入性操作并发症发生率、医疗诊断护理制度执行状况、医保物价制度执行状况、医疗诊断护理文书书写状况、医疗诊断护理平安、医疗诊断护理缺陷及患者、受检者投诉等8个指标体现。二是管理部门的工作质量，由能独立分析问题和综合解决问题、目标效果明确、工作方法恰当精确且极少发生差错和失误、平安工作、工作看法等5个指标体现。 2、“量”与“效

18、”的关系的本质 “量”与“效”的关系本质上就是哲学中“量”与“质”的关系，两者相互依存，相互制约，不行偏废。在医院管理中，数量是保障，质量是生命线，效益是奋斗目标。在制定医院绩效考核指标体系时要兼顾数量、质量和效益，以管理求效益，以质量促发展。 二、“才”与“德”的关系 1、“德”“才”同考，以德为先 古今管理者始终强调“德才兼备”的重要性，因为“德”是“才”的灵魂和导向，“德”靠“才”来施展，“才”靠“德”来统帅，而且惟有在“德”的引领下，“才”越高越好。有人认为“德”“才”同考，以德为先对行政管理部门尤为重要，而对专业技术人员好像不必如此苛求，德才兼顾即可。笔者认为，“德才兼备，以德为主”

19、对专业技术人员同样重要。因为对专业技术人员来说，精湛的技术、精彩的实力当然是事业胜利的基本条件，但若没有过硬的“德”，就会缺乏对工作事业的热忱和责任感，缺少源源不断的精益求精、开拓创新的动力，就难免面临江郎才尽的窘境。因而对专业技术人员的绩效考核必需重视察“德”，只不过“德”的考核指标应侧重于职业道德、团队精神、敬业看法、劳动纪律。 2、“德”“才”同考，两者都“实” 绩效考核中的“才”主要指现实的业务理论水平和实际操作实力以及将来的发展潜力。这无论对专业技术人员还是对行政管理人员都简单制定出具体详细又切实可行的考核指标。但是对绩效考核中的“德”，许多人认为其优劣的判定主观因素太多，人情关系影

20、响不小，“德”看似无形，指标模糊而软，有点“虚”，不易落到实处。其实不然，“德”的考核指标适当细化，并辅以量化，就能化虚为实。例如在“德”的考核最常用的指标政治品德中列入“老好人思想严峻，不敢坚持原则，过于关注个人进退和名利得失，工作上挑肥拣瘦”，职业道德中列入“利用职权谋取私利，或过于注意个人经济活动，急难险重任务面前，躲避退缩或推诿责任”，有上述状况者酌情扣分，并规定上述条款考评时认可该项者超过总人数的30%时，实行“一票推翻”。这样处理就使“德”从无形变为有形，从模糊变为明确，从软指标变为硬尺度，达到变虚为实的目的，增加了“德”的考核的可操作性。 三、“冷”与“热”的关系 医院有些科室工

21、作惊慌程度高、压力大、工作困难，体力要求高，职业病风险高，工作时间长，工作岗位技术含量较高，达到工作的基本要求所花费的时间长，造成某些员工不乐意去这些“冷门”科室，那些轻松、干净、风险小的部门却成了趋之若鹜的“热门”科室。为了消退这种“冷”“热”不均的现象，在制定医院绩效考核指标体系时可实行两个措施。 1、工作量考核指标中增加工作性质系数或风险系数 这种处理方法可以有效解决不同类型科室之间绩效考核公允性难把握的难题，革除“干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，责任大小一个样，贡献大小一个样”的吃大锅饭痼疾，从而充分调动员工的工作主动性。 2、加分为主少扣分，加分扣分两条线 多数医院绩

22、效考核采纳“以扣分为主，辅以加分”的方法，这种考核方法有两个弊病：一是易出现科室效率越高，工作越忙，犯错越多，扣分越多的不正常现象，对“冷门”科室尤其不公允；二是易出现加分扣分两相抵冲，从而掩盖科室工作优缺点的现象。新方法的实施不仅解决了“冷”“热”科室之间绩效考核不公正、不合理问题，而且有助于“冷”“热”各科室面对现实，找到差距，取长补短，共同进步。 四、“粗”与“细”的。关系 医院绩效考核指标体系制定得太“粗”，过于泛化，针对性不强，定性指标多而定量指标少，往往达不到考核的目的和效果；制定得太“细”，看似全面细致，但重要性体现不突出，大量琐碎的指标不仅耗时还增加管理成本，应用起来难度太大。

23、对此，笔者认为需留意三个“性”。 1、适用性“粗”“细”有别 在制定绩效考核指标时，行政管理和业务技术两大部门“粗”“细”有别。如工作量指标，专业技术人员宜“细”，既要考虑专业特色，又要区分职称凹凸。而行政管理人员就宜“粗”不宜“细”，通常以出勤率表示工作量。而“德”的考核指标，行政管理人员就宜“细”不宜“粗”，专业技术人员则可以“粗”一些，一般考核政治品德和职业道德即可。 2、敏捷性“细”中见“粗” 要以医疗质量、效率效益、医疗服务为核心制定全面、明确的医院绩效考核指标体系（“细”），但在二级指标中实行“要素考核”（“粗”），如手术科室突出手术占比、甲类手术率；非手术科室突出危重病人占比、危

24、重病人抢救胜利率；医技科室突出设备运用率、报告精确率等，从而充分发挥绩效考核的目的性和引导性。 3、阶段性先“粗”后“细” 在实施绩效管理初期，医院绩效考核指标体系的制定宜先“粗”后“细”，先行试点，摸索阅历，适当调整，逐步细化，稳妥推开。 总之，确保“量”、“效”、“才”、“德”四方面的考核指标适度、合理，是制定医院绩效考核指标体系的关键，是医院绩效管理胜利的前提，值得进一步探究。 医院科室绩效考核方案篇四 为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，依据医院发展规划现由恒生龙安医院（甲方）与科主任（乙方）签定科主任任期目标管理责任书： 一、 乙方任期：2023年1月

25、1日至2023年12月30日。 二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，主动完成医院指令性任务。 三、乙方要加强对本科室的医德医风教化，督促医务人员严格执行恒生医院规章制度2023，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。 四、乙方要督促科室工作人员严格执行常见病诊疗操作规 范、卫生部关于医师外出会诊规定的通知和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗平安，不断提高医疗质量，刚好处理纠纷。 五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及抗菌素临床应用指导原则、处方管理方法，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。 六、乙方要监督科内人员严格执行非营利性医疗机构医疗服务价格。 七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力驾驭国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，主动开展科研及论文撰写工作。 八、乙方要仔细履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行医院2023年度绩效考核方案。 九、甲方依据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。 十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。 若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。