管理学案例分析9.docx

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1、案例25副总家失火以后一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。 第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排一下。按理说，也不过分，但老 总却说：“谁让你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总 很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、工、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在 最短的时间内，不惜一切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。【教学功能】通过本案例的教学，明确领导及其艺术在现代管理中的重要性。本案例主要涉及领导风 格与领导艺术。案例分析关键词：领导风格、管理方

2、格理论【问题】1 .从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？2 .从本案例中你可以获得哪些启迪？3 .你赞成这位老总的做法吗？有何建议？【知识点链接】管理方格理论以“关心生产”和“关心人”为维度，将领导方式分成81种，其中五种 典型的领导方式为：1.1型（贫乏型）领导者既不关心人，也不关心生产，对组织运行放任自流，无所事事， 无所作为，放弃领导应有的责任。9.9型（团队型）领导者既十分关心人，也十分关心生产，善于把组织集体的目标和个 人目标之间有机地结合起来，工作效率高而且工作环境好。5.5型（中庸之道型）领导既不过于偏重人的关心，也不过于偏重生产任务。领导者能 维持足够的生产效

3、率和士气，但是创新不够。L9型（俱乐部型）领导者不关心生产和工作，主要关心人，组织内员工们都轻松地工 作，友好地相处，但是组织目标实现却十分困难。9.1型（任务型）领导者十分关心生产和工作，关心组织目标的实现，制定严格的规章 制度和奖惩制度来保证任务的完成，而对员工的关心不够，组织内工作气氛不佳，员工的积 极性不高。该理论认为采用9. 9型领导方式的领导者最为成功。【案例分析】1 .从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？属于9. 9型团队型。因为老总对工作和下属的关心都达到了较高点。2 .从本案例中你可以获得哪些启迪？作为领导者，关心工作和关心员工都很重要，也可以同时做到。即努

4、力使员工在完成组 织目标的同时，满足个人需要，只有这样，才能使领导工作卓有成效。3.你赞成这位老总 的做法吗？有何建议？基本赞同。但觉得应在副总出差的同时，就告诉其将如何安顿家属的决定，以免其牵挂 而带着情绪出差。尽管副总迟早会知道老总用意，但事前沟通可能效果更好。案例26 一次战略方案制定引起的风波天讯公司是一家生产电子类产品的高科技民营企业。近几年，公司发展迅猛，然而，最 近在公司出现了一些传闻。公司总经理邓强为了提高企业的竞争力，在以人为本，创新变革 的战略思想指导下，制定了两个战略方案：一是引人换血计划，年底从企业外部引进一批高 素质的专业人才和管理人才，给公司输入新鲜血液；二是内部人

5、员大洗牌计划，年底通过绩 效考核调整现有人员配置，内部选拔人才。邓强向秘书小杨谈了自己的想法，让他行文并打 印。中午在公司附近的餐厅吃饭时，小杨碰到了副总经理张建波，小杨对他低声说道：“最 新消息，公司内部人员将有一次大的变动，老员工可能要下岗，我们要有所准备啊。”这些 话恰好又被财务处的会计小刘听到了。他又立即把这个消息告诉他的主管老王。老王听后, 愤愤说道：“我真不敢相信公司会做这样的事情，换新人，辞旧人”。这个消息传来传去, 2天后又传回邓强的耳朵里。公司上上下下员工都处于十分紧张的状态，唯恐自己被裁，根 本无心工作，有的甚至还写了匿名信和恐吓信对这样的裁员决策表示极大的不满。邓强经过全

6、面了解，终于弄清了事情的真相。为了澄清传闻，他通过各部门的负责人把 两个方案的内容发布给全体职工。他把所有员工召集在一起来讨论这两个方案，员工们各抒 己见，但一半以上的员工赞同第二个方案。最后邓强说：“由于我的工作失误引起了大家的 担心和恐慌，很抱歉，希望大家能原谅我。我制定这两个方案的目的就是想让大家来参与决 策，来一起为公司的人才战略出谋划策，其实前儿天大家所说的裁员之类的消息完全是无稽 之谈。大家的决心就是我的信心，我相信公司今后会发展更好。谢谢！关于此次方案的具体 内容，欢迎大家向我提问。”通过民主决议，该公司最终采取了第二个方案，由此，公司的人员配置率得到了大幅度 地提高，公司的运作

7、效率和经营效益也因此大幅度地增长。【教学功能】管理者每天的工作都离不开沟通，沟通是信息的传递和交换，按沟通渠道可分为正式沟 通与非正式沟通。通过本案例的学习，帮助学生了解到各种管理沟通方式在企业中所扮演的 角色；了解管理者应如何正确对待管理沟通。案例分析关键词：管理沟通、正式沟通、非正式沟通、沟通网络【问题】1 .案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说出各自的特点。2 .案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？3 .如果你是邓强，从中应吸取什么样的经验和教训？【知识点链接】管理沟通是指特定组织中的人们，为了达成组织目标而进行的管理信息交流的行为和过 程。沟通渠道有正式沟

8、通渠道和非正式沟通渠道之分，前者是对信息传递的媒介物、线路作 了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。它包括上行沟通、下行沟通、平 行沟通和斜行沟通渠道。后者是指非官方的、不受任何约束的信息通道。沟通网络是由若干条信息沟通渠道按一定方式集结而成的链状或网状结构。正式沟通网 络是通过正式沟通渠道建立起来的网络，它反映了一个组织的内部结构，通常与组织的职权 系统和指挥系统相一致。它有链型、轮型、Y型、圆型和全通道型沟通网络之分。非正式沟 通网络是通过非正式沟通渠道联系的沟通网络。它分为单线型、饶舌型、偶然型和集束型四 种。【案例分析】1 .案例中的沟通渠道或网络有那些？请分别指出，并说

9、出各自的特点。（一）正式沟通及网络。一处是案例中邓强将自己对战略方案的想法告诉秘书小杨，下 令行文并打印，这属于组织正式沟通中的下行沟通，即信息按组织之间上下级的隶属关系, 从较高的组织层次向较低的组织层次传递的形式。它常用于命令、指导、协调和评价下属, 带有指令性、法定性、权威性和强迫性。另一处是为了澄清传闻，总经理邓强召集所有员工 来讨论战略方案，这属于组织正式沟通网络中的轮型沟通网络，它对简单问题最有效率。（二）非正式沟通网络。案例中多次出现了不同形式的非正式沟通：秘书小杨在餐厅吃 饭时私下把总经理的战略秘密告诉副经理张建波，会计小刘把消息告诉主管老王等都属于非 正式沟通网络中的集束型方

10、式，它是把信息有选择地告诉自己的朋友或者有关人员；财务处 会计小刘碰巧听到小杨与张建波的谈话则属于非正式沟通网络中的偶然型方式，即按偶然机 会将消息随机地传递给其他人；而消息最终又被传到邓强的耳朵里，这属于非正式沟通中的 单线型方式，它是通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。2 .案例中邓强的一次战略方案的制定为什么会引起如此大的风波？非正式沟通是指以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。企业中非正式沟通有客 观存在的必然性，因此应引起管理者的重视。非正式沟通的传播的内容主要是职工普遍关心 的相关的信息，具有信息交流速度快、沟通效率高、信息传播覆盖面大以及符合员工需要的 特点，但非正式沟通

11、有一定的局限性，其传递的信息常常容易被夸大曲解。这也是造成案例 中传闻和风波的最主要的原因。正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而 建立起来的。如题1所述，邓强将信息传递给小杨，是属于下行沟通的方式。下行沟通的目 的是使员工了解组织的目标，以形成与组织目标一致的观点加以协调。邓强对两个战略方案 的构想的目的也是为了使员工了解公司的战略目标，让大家参与决策，找出最佳方案。但由 于邓强在下行沟通过程中不到位，没有表达清楚自己的意思，加之秘书对信息不够准确的理 解，成为信息被曲解的源头。它是产生本次风波的直接导火线。止匕外，员工对信息盲目地接收、认同、传播，而不

12、加辨别筛选的态度，在这次风波中也 起了推波助澜的作用。3 .如果你是邓强，从中能吸取什么样的经验和教训？教训：一是管理者应对非正式沟通加以足够的重视，正确对待非正式沟通，学会利用和 引导它，使之成为正式渠道的补充。同时还应积极主动收集这方面的信息，及时把握公司和 员工的动态，以便及时避免和纠正非正式沟通中信息的偏差，将由此对个人、公司和员工造 成的不良影响程度减至最小。二是管理者需要建立信息反馈系统，以保证下行沟通的有效性。 建立与员工的沟通体制，比如建立经理公开见面会制度。三是不能孤立的只采用一种沟通方 式，比如提倡民主性较高的上行沟通，直接与员工沟通，通过电子邮件，让员工们大胆反映 实际问

13、题，积极参与企业管理，多提建议和意见，避免中间环节。经验：当由于非正式沟通中信息的曲解对公司、领导和员工已经造成了一定程度的不良 影响后，及时采取其他多种有效的沟通渠道进行澄清，补救。同时不应过多的追究传播者的 错误和责任，对信息的传播者给予原谅。结论：管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递常常会受到各种因素的影响，致使 沟通质量不高，为此，作为管理者要坚持及时、适量、灵活、有效的沟通原则；了解关注、 理解、接受、行为四个沟通步骤；发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提 高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。案例27这位主管该怎么做小张在工作中任劳任怨，与同事们相处也不错

14、，因此获得上司的赏识而被提拔为部门主 管。该部门的员工均为精兵强将，个个认为自己不比小张差，因此小张上任后与同事们的关 系却有些微妙。同事们都对他很客气，但小张却感到得不到同事们的支持。另外，由于是新 上任的主管，小张与同级其他部门主管之间原先并不太熟，其他部门主管对小张的部门也远 不如以前那么支持。此时，上司又交给他的部门一项时间性很强的工作，这位小张主管应该 如何去完成此项任务呢？【教学功能】通过本案例的教学，了解沟通在管理中的重要作用。本案例主要涉及沟通分类、沟通障 碍及克服等知识点。案例分析关键词：沟通、协调【问题】1.对待老同事，小张该怎么办？（）A.辞去主管职务，别惹老同事不高兴B

15、.我行我素，让别人说去C.向上司诉讼或要求更多处罚权D.努力沟通，提高自己人际技能2 .对待同级其他部门主管，小张该怎么办？（）A.作好本职工作，其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责B.希望上司出面协调C.请老主管出面牵线与其他部门主管沟通，争取支持D.尽可能回避冲突，或对其他部门要求尽可能满足3 .小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢？（）A.首先应当与下属人员进行充分的沟通B.在这种情况下，他应当利用自己的权力，指挥和命令下属去完成该项工 C.去找上司，取得更大的支持D.多关心下属，了解他们的需求，以此来激发他们的积极性4 .如果任务圆满完成后，小张主管首先应该如何做（）A.或明或暗的说明自己的领导才能出众，并非无能之辈B.真诚感谢下属，说明主要是他们的功劳C.真诚感谢其他部门主管，说明主要是他们的功劳D.真诚感谢上司，说明主要是他的功劳【参考答案】1. D 2.C 3. AD 4.B