单位绩效考核管理制度模板（9篇）.docx

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1、单位绩效考核管理制度模板（9篇）最新单位绩效考核管理制度模板精选篇1第一章总则第一条依据员工绩效管理制度制定本办法。第二条强化员工以责任结果为导向的价值评价体系，不断提 高人均效益和增强工厂的整体核心竞争力。第三条各级管理人员通过绩效管理三个阶段的实施，确保部 门工作不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭 考核。第四条 本制度适用于基层专业及管理人员（含部门主管）和 车间专业及管理人员（含车间副主任）。第二章指导思想第五条员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作，没有 派出的概念。第六条考核者要对被考核者进行客观公正的考核，同时必须 通过绩效管理帮助下属员工提升绩效成绩。第三章绩效

2、管理的操作方法第七条员工绩效管理按月进行，并分为三个阶段。包括绩效目标制定阶段（考核期初）、绩效辅导阶段（考核期中）、考核及沟通阶段（考核期末）。对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可推荐提前转正或适当延长试 用期；2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善 意见。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决 定是否给予奖励或处罚。4、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为 员工任职或工作参考。第九条考核程序1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工 考核通知，说明考核目的、对

3、象、方式以及考核进度安排，下发 有关考核量表。2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同 事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核状况，提交公司管委会审核考核结果。4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考 核结果。5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见， 请员工作出岗位工作目标与计划。6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对 象部门。第十条考核结果1、根据考核的具体状况，结果一般分为优秀、良好、合格、 较差、差等五个档次。其中：考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资10

4、0%；90分考核总分，80分，良好，当月实发绩效工资80%；80分考核总分三60分，合格，当月实发绩效工资60%；60分考核总分三50分，较差，不合格，当月实发绩效工资 40%；50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以O2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可 参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解 聘。最新单位绩效考核管理制度模板精选篇4第一条、工作绩效考核目的在于透过对员工必须期的工作成绩、工作潜力的考核， 把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提 薪、晋升、奖励表彰等带给客观可靠的依据。更重要的是，透过 这些评价可促使员工有计

5、划地改善工作，以保证公司营运与发展 的要求。第二条、绩效考核原则。1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员 工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改善、提高；2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。1、考核期开始进入公司的员工；2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。（一）考核依本公司人事规则

6、规定任聘人员，均应试用三个月。 试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试 用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦 或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。 延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用 期间心得报告。（二）平时考核1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、 学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以带给考核的 参考。（三）年终考核1、员工于每年12月底举行总考核1次。2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记 录的假勤记录，填具考核表送复审。

7、第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。第六条、考核标准（一）人事考核的种类。人事考核能够分为两种：1、潜力考核，就是参照职能标准，以员工在必须时间当职务的潜力，进行评定。2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在必须时间务工作 完成的状况，进行评定。（二）人事考核务必把握的潜力。人事考核把握并测评的潜力是职务担当的潜力，包括潜在潜 力和显在潜力。潜在潜力是员工拥有的、可开发的内在潜力；显在 潜力是指职工工作中发挥出来的，并表此刻业绩上的努力。潜在 潜力，可根据知识技能、体力以及经验性潜力来把握；显在潜力, 则可能透过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体 包括：知识、潜在潜力、

8、体力、潜力、经验性潜力、显在潜力、工作 业绩和质量、态度第七条、考评者的职责。1、第一次考评者，务必站在直接监督的立场上，并且，对于 想要个性强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，务 必予以注明。2、第二次考评者，务必在职务、级别上高于第一次考评者。 有关需要个性强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的 地方，务必予以注明。个性在遇到与第一次评定有显著差别的状况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调 整。在不能做出调整的状况下。至少就应把第二次评定的结果， 告诉给第一次考评者。3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。4、在职务级别层次很少的

9、部门，二次考核能够省掉。5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者务必遵守以下原 则：(1)务必根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。(2)务必消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、 对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。(3)考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长 补短的指导教育。(4)在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与潜力开发, 透过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的 意见和推荐，以便上下级之间相互理解。第八条、考核结果的运用。为了把考核的结果，应用于开发利用员工的潜力，应用于人 事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：1、教育培训。

10、管理者以及教育工作负责人，在思考教育培训工作时，应把 人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、 利用员工潜力工作的关键。2、调动调配。管理者在进行人员调配工作或岗位调动时就应思考事争考核 结果，把握员工的适应工作和适应环境的潜力。3、晋升。在根据职能资格制度进行晋升工作时，就应把潜力以及业绩 考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制 度要求规范化的。4、提薪。在一年一度的提薪之际，就应参照潜力考核的评语，决定提 薪的幅度。5、奖励。为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，就应参照业绩考核 的评语进行。第九条、考核结果的反馈部门经理透过面谈形式，把考核的结果，以及考

11、核的评定资 料与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和 发展的要点，以及相应的期盼、目标和条件等等。第十条、考核表的保管与查阅（一）考核表的保管。1、保管者。考核表由规定的保管者加以保管。2、保管期限考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关 的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。（二）表资料的查阅。管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关资料 时，能够向考核表的保管者提出查阅要求。第十一条、考核者的培训（一）在取得考核者资格之后，务必经过考核者培训。（二）培训包括:1、理解考核制度的结构；2、确认考核规定；3、理解考核资料与项目；4、统一考核的基准。第十二

12、条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。最新单位绩效考核管理制度模板精选篇5、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高 度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人 才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点, 追求工作成果，实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估, 肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业 绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供

13、 参考依据。四、绩效考核原则：1、基本原则：客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则：关注本岗位业绩指标是否达 成，即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；4、主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管 的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内：2.1 试用期内，尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工 六、绩效考核周期：月度考核具体地说：绩效考核时间安排：月度考核时间为：下个月度1 日至

14、5日；月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人, 设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、评分标准， 观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供 必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对 下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负 责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对 各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核 工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的

15、第八条绩效目标制定阶段由部门负责人(或委托人)与员工 共同制定个人绩效承诺(PBC)表。个人绩效承诺包括该职位考核期 应承担的工作任务、达到的目标、措施、完成时间、考核的标准、 提供的见证性资料等进行详细列示，作为员工工作受控的具体标 准。第九条个人绩效承诺来源包括：1、来源于为完成部门指标而必须完成的工作任务和措施，体 现出该部门或职位对总目标的贡献。2、来源于员工参与跨部门团队或业务流程最终目标，体现出 该职位对跨部门团队目标或流程要求的支持。3、来源于本职位应负责任。4、创新性目标或计划。5、个人绩效改进计划。第十条个人绩效承诺的制定应符合明确、可测量、可达到、与职位关联和有 时限的原则

16、。第十一条部门内所有员工达到绩效考核规定的工作要求后, 应保证部门内所有工作的正常展开，包括：部门KPI指标的实现、 业务流程的运行、部门和个人绩效水平的提高。第十二条 各级员工必须对本职位考核期绩效要求进行承诺。审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训, 受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程设定绩效考核指标？绩效考核与评估？绩效考核操作程序？绩 效面谈1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月 度绩效目标，部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员 工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位，每个人最主要的且 必须完成的工作1.2 由上下级双方

17、经过充分沟通达成共识，在月度绩效考 核任务书上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估：(1)考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属 工作结果进行评分，评分方法参考月度绩效考核任务书中说 明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义，得出四个等 级的考核结果。(2)1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公 司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工 作绩效有显着提高的。(3) 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动， 完成了基于本岗位应

18、知、应会、应做、应想的全部事情，并完全 无投诉的。(4)3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理 由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破 坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失5000 元以下的。(5)4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的.；泄露公司 商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，发生安全事故, 造成公司财产损失5000元以上的；不遵守制度流程的；徇私舞弊; 被有效投诉的。(6)对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书 面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜 任岗位工作，公司将考虑岗位调

19、整或辞退。3、绩效考核操作程序：(1)、考核对象先自评，目的是让所有被考核人积极参与到绩 效考核中来，被考核人按照月度绩效考核任务书，自我评定自己当月工作得失，然后发给直接上级复评(2)、上级复评：直接主管对员工的表现进行复评，并对考核 绩效定义最后评定，然后汇总部门考核发送行政人事。(3)、行政人事：行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核 复评，然后汇总当月所有被考核人绩效工资，提交总经理签字后 交由财务，原件为财务工资核算依据，印复件为行政人事存档。4、绩效面谈：(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。(2)被评为“1、3、4”员工，必须由其上司(总经理)进行面 谈。(3)绩效面谈由人事行

20、政专员督导实施、跟踪落实，并负责保 管/归档面谈记录。九、绩效工资基数等级：(1)部门正副经理：800元(2)部门主管：700元普通员工:600元绩效定义为1级员工，绩效工资按基数的120%发放;绩效定 义为2级员工，绩效工资按基数的100%发放；绩效定义为3级员 工，绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工，绩效工资 按基数的50%发放。十、绩效工资发放管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。十一、绩效考核申（投）诉考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到 公开、公正、合理而设定的特殊程序。（1）、员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直 接上司提出口头申述。上司

21、在给予解释与说明后，仍不能达成一 致的，可向行政人事提出书面申诉，由行政人事专员进行调查协 调，行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书 面回复员工，如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的，将对 责任人处4级惩罚。（2）、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据最新单位绩效考核管理制度模板精选篇6工作业绩.工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）1 .生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）.相关技术/品质的控制或改良2 .团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性. 6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能1 .业务知识技能、管理决策的能力.组织与领导的能力2 .沟通与

22、协调的能力.开拓与创新的能力3 .执行与贯彻的能力工作素质1 .任劳任怨，竭尽所能达成任务.工作努力，份内工作非常完善2 .责任心强，能自动自发地工作，起表率作用.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象3 .工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1 .服从工作安排，勤勉、诚恳.团结协作，团队意识2 .守时守规，务实、主动、积极.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言3 .工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分_4+工作技能平均分_2+工作素质2+工作态度_2二分出勤及奖惩（由人事提供信息）I .出勤：迟到、早退次_0.5+旷工天_4+事 假天_0. 5

23、+病假天_0. 2二分.处罚：罚款/警告次+小过次_3+大过次_9二分II .奖励：表扬次+小功次_3+大功次_9二分总分评估得分分- I分-11分+III分二分级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90100分；B级（基本达到标准要求/一般）：8089分；C级（接近标准要求或相差不多/合格）：7079分；D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下最新单位绩效考核管理制度模板精选篇7一、绩效考核目的1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作 重点。2、使公司对客服组工作进行合理掌控并明确考核依据。3、鼓励先进，促进发展。二、绩效考核范围网店客服组三、绩效考核周期采取月度考

24、核为主的方法，对网店客服组人员当月的工作表现进行考核，考核实施时间为6月7日起。四、绩效考核内容和指标绩效考核的内容1、服务类旺旺沟通（咨询转化率、平均响应时间、客户流失率）订单类（订单总金额、有效订单比重、付款比例、退款比例、 平均客单价）其他类（顾客投诉比重、异常订单比重）2、管理类公司报表上交及时性、报表数据真实性、报表整体质量。考核指标数据来源1、相关绩效软件实时监控。2、对客服组进行抽访问。考核指标网店客服组人员绩效考核表见表二，总分为100分。五、绩效考核的实施1、考核分为自评、店长考核两种，两类考核主体所占的权重 及考核内容如下表所示。考核者权重考核重点被考核人本人30%工作任务

25、完成情况店长70%工作绩效、工作能力工作协作性、服务性2、绩效考核指标六、绩效考核结果的运用1、每月评比综合排名第一名，奖励100元；综合排名最后一 名,提成中扣100元。2、月考核评比综合排名后两名，仔细分析落后原因，针对落 后原因，寻找改进措施，并在月绩效考核通报下发后的一周内， 提交整改方案。3、连续3个月（季度）评比综合排名最后一名，考虑调岗。绩 效考核方案主要包含客户服务部各岗位KPI考核标准、客服部KPI 绩效考核标准、奥迪客服专员绩效考核模板、客户服务主管绩效 标准、客户经理的考核与激励机制、客户管理员绩效考核表、客 户服务主管绩效标准、客户经理的考核与激励机制等等。最新单位绩效

26、考核管理制度模板精选篇8第一章总则第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特 制定本则绩效管理制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与发展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职 业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期 的评估，是绩效管理的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的 责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支

27、持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人 力资源管理基础性材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内 所有正式签约的员工;试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度 范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各 职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥 有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念, 牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩;2、各级管理者是员工责任的最终承担者；3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩

28、，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的 参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：第二条：制定绩效目标：1、根据当月（或考核周期）公司各部门的要求和期望，确定当 月（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；（此 项权重为40%）2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业 绩形成非常重要的指标；（此项权重为15%）2. 3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任 务的考核；（此项权重为15%）2. 4

29、.部门管理与改进状况的考核；（此项权重为10%）2. 5.培训管理的考核。（此项权重为10%）2. 6.现场管理的考核。（此项权重为5%）第十三条绩效辅导阶段是考核者督促、指导、支持员工共同 达成目标和计划的过程，同时考核者应对员工行为与结果及相关 的关键事件或数据进行收集及记录。第十四条 各部门必须在部门内建立健全双向沟通制度，如: 例会制度、总结制度、汇报/述职制度、关键事件记录、工作日志 制度等，保证各项工作信息的及时和真实传递。第十五条 每月结束各部门负责人对照员工绩效承诺的项目 和标准，做出客观的评价，经考核复核者复核后，考核者就考核 结果向员工进行反馈沟通。第十六条考核责任者必须与

30、员工进行正式的面对面反馈沟 通，内容包括考核结果、工作成绩、工作不足及改进措施，并共 同确定下一阶段的个人绩效目标（含绩效改进目标）。对于考核结 果为不合格者，还需特别制定改进计划。第十七条被考核者必须进行对考核结果的被告知签字确认。 若被考核者不认同考核者对自己的评价，可在相应考核表的员工 意见栏表述，考核者有责任就员工的不同意见与员工进行沟通。第十八条被考核者如果对考核者的处理意见仍有异议，可按 PBC考核流程在两日内向人力资源部提出书面申诉。人力资源部 需在受理日起5个工作日内做出处理，并将处理意见反馈给申诉 人。2. 7.其他任务的考核。（此项权重为5%）3. 8.责任事故的考核：实行

31、总分否决制。分重大责任事故、 一般责任事故、轻微责任事故。2. 9.假期的考核：按考勤管理制度和薪酬管理制度执 行。3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内 容和评分标准，呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施。 各部门下属员工的绩效考核有各部门独立进行，部门负责人确认 并经上级主管领导批准后实施。4、各部门考核表见附后。第三条：建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各 级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员 工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：2.1. 期望员工达到的业绩标准；2. 2.衡量业绩的方法和手段；

32、2. 3.实现业绩的主要控制点；2. 4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；2. 5.出现意外情况的处理方式；2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导, 并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现, 如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累 客观依据。第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评 价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与 每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：1、肯

33、定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断 提高指明方向；2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责 任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月（或考 核周期）的绩效改进目标；3、在面谈交流互动过程中，确定下月（或考核周期）的各项工 作目标第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报 人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后（如需要），呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果 执行。第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或 以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及 以下

34、人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向 上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内， 组织有关人员对投诉者进行再次评估。第三章考核结果的应用第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级a级绩效工资：优秀（称职）考核得分90分以上b级绩效工资：良好（比较称职）考核得分75-90分c级绩效工资：中（基本称职）考核得分60 75分d级绩效工资：差（不称职）考核得分60分以下注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的 等级绩效工

35、资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效 工资。责任事故重点考核当事责任者。第三条：不良事故。当月发生重大责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分；当月发生一起一般责任 事故，造成经济损失在5000-10000元的，否决总分20分；当 月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在1000 5000元的，否 决总分10分。第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面:1、月度绩效工资的确认；2、年度奖金的分配；3、晋职资格的确认；4、培训资格的确认；5、其他资格的确认。第五条：月度考核成绩的关系为：1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资；2、连续三次考核不称职者，

36、警告处理；3、累积四次考核不称职者，降一级处理；4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理；5、其他考核等级的享受标准，参见薪酬管理制度；第六条：年度奖金的关系为：1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度 奖；2、连续两年考核不称职者，辞退;3、其他考核等级的享受标准，见薪酬管理制度。第七条：晋职资格的关系为：1、年度考核不称职者，免晋职；2、年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，有晋职资 格；3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职；第八条：培训资格的确认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主 管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；2、凡涉

37、及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年 考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编 制单独的职业培训计划。3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考 核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、 违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。第四章附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人事管理部门。第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。最新单位绩效考核管理制度模板精选篇9（一）考核指标：1、公司对销售人员的考核指标有：销售计

38、划（数量）完成率、 销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问 成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员 的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。（二）考核频次：1、月度考核，每月评分一次。2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得 分，即销售员年度考核得分二（销售人员该年度12个月度考核分之 和）4-12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考 核表报送人力资源部。绩效考核管理制度。（三）、考核细则：月度考核得分二（日常工作考核得分权重70%） +（出勤权重 30%）出勤（百

39、分制）：权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%1、月报（60分）：月报的主要资料包括月工作总结、月工作计 划和针对当地市场的状况提出合理化方案。（1）月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通 顺；（20分）（3）根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方 案；（20分）2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现 问题并给予指导。（10分）3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培 训资料详细记录。（10分）4、区域经理应于每月

40、30日前将月报上报到销售计划部，上 报不及时。（10分）5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的职责。销售业务 员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理 根据状况相应扣分。绩效考核管理制度。（10分）注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。 （五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%1、经销商的管理方面（30分），出现下列状况，每项扣5分（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16： 00前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发计划；（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货状况不 了解；（5

41、）经销商出现特殊问题未及时上报领导；各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。2、销售员管理方面（70分）（1）周报（40分）：认真填写周工作汇报表，未按时交付、 字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；上周工作总结（10分）：务必如实填写，如发现与所填资料 不符的该项不得分；下周工作计划（10分）：务必如实填写，如发现与所填资料 不符的该项不得分；大客户走访状况（10分）：每周须走访2家以上，并对走访 状况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户 将客户拜访纪实一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣3 分，2项以上不填者该项不得分）；客户拜访纪实（10分）：拜访客户结束后及

42、时将走访的详细 状况填写在客户拜访纪事中以备日后查询；（2）市场信息反馈（5分）：务必如实填写，如发现与所填资料 不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5分）：认真填写，要求做到及时有效;（4）广告计划表（5分）：每月13日前报给广告信息部，未按 时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；（5）促销活动计划报告（5分）：每月15日前提交到广告信息 部，再报告中说明活动的时间、地点、资料、费用计划及预期效 果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣2分；（6）促销效果评价（5分）：用心配合经销商做好促销活动，活 动结束后5日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际 活动与上报计划不符、

43、不按时提交活动资料的，每项扣2分；（7）周转车辆管理（5分）：销售员须严格遵守公司周转车辆 管理制度。如发现违反周转车管理制度中任何一项条款，该 考核分数全部扣除。注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重70%1、现场区域服务代表工作素质（10分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握10分，基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要他人协助完成的扣410分，由现场管理组负责考核。2、驻区现场区域服务代表去向（10分）：售后服务部各职能部 门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分，由此误事 造成不良后果扣110（特殊状况除外），由现场管理组、函电组、

44、索赔组、技术组、配件组负责考核。3、用户投诉（10分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及 时，造成用户投诉升级的一次扣25分，引发媒体曝光造成恶劣 影响的扣510分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负 责考核。4、特约服务中心工作质量（20分）：区域特约服务中心索赔单 填写无误的得10分，有空项但不影响核查的扣12分，工作质 量较差影响索赔进度的扣510分，由索赔组负责考核；区域特约 服务中心按时提报配件采购计划的得10分，没按时提报计划但对 三包服务没造成不良影响的扣14分，没按时提报计划造成急调 件频次多的扣3-5分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影 响的扣510分，由配件组、函

45、电组负责考核。5、各地经销商意见（10分）：对售前、售中、售后服务满意得 10分，一般得5分，较差不得分，由函电组负责考核。6、走访报告，月工作计划、总结（10分）：按时提报工作计划、 工作总结叙述清楚、全面得10分，有计划、总结但叙述方面、简第十九条对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员，部 门在进行月/年度考核时，原则上应采用或参考项目组的评价结果。第四章考核结果及其应用第二十一条员工PBC考核采取百分制进行衡量，员工年度绩 效考核成绩为当年12个月的平均考核分数。第二十三条 主管、车间副主任的月基本工资按职位工资的70% 发放，其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：主管 和车间

46、副主任月绩效工资二本人职位工资_30%_当月绩效结果对应 的百分比第二十四条基层员工的月基本工资按职位工资的80%发放， 其余部分纳入考核，直接与当月绩效等级挂钩发放：基层员工月 绩效工资二本人职位工资_20%_当月绩效结果对应的百分比第二十五条员工连续三个月考核结果为D、全年累计4个D、 年度考核结果为D的，直接淘汰。第五章附则第二十六条本规定的解释、修订权归人力资源部。第二十七条 各部门可在本制度的原则范围内进行细化并报 人力资源部备案，负责组织实施。第二十八条 本规定自20_年月一日起执行。最新单位绩效考核管理制度模板精选篇2单扣25分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管 理组

47、负责考核。7、内部培训（10分）：无缺席，成绩优秀者得10分，缺席一 次扣3分，由技术组负责考核。8、服务活动（10分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保 障有力并取得用心效果的得10分，能够使服务活动较正常开展但 效果不够理想的扣13分，没能正常开展活动的扣510分，由 现场管理组负责考核。9、信息反馈（10分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的 得10分，不能按时提报质量信息的扣15分，由现场管理组、 技术组考核。10、特殊考核项目（10分）：每月的考核中，如发现特约服务 中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10分，发现 两次扣该区域现场服务代表30分，发现两次或两次以上调离岗位。（七）考核权限：1、采取逐级考核原则。2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇 总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。4、销售公司部长以上人员的考核由销售