2023年系统集成项目管理工程师案例分析大全.pdf

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1、系统集成项目管理工程师-案例分析大全第4章 项目管理一般知识4.1项目经理的选择阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需 要3个项目经理分别负责。章某不久找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。本来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在

2、项目初期,依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增长，李某在项目团队管理方面碰到很多困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员历来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大家向李某报告项目的实际进度、成本时往言过其实,直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。【问题1】（5分）请分析项目中出现这些情况的也许因素（100字以内）。【问题2（5分）你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某（2 0 0字以内）。【问题3】（5分）请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？

3、要成为一名合格的项目经理要具有哪些知识与技能？（20 0字以内）问题1（1。分）请分析项目中出现这些情况的也许因素（2 0 0字以内）。答：（1）李某缺少担任项目经理所需的足够的能力和经验（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好;(4)公司对项目经理的工作缺少指导和监督;(5)项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；(6)缺少有效的项目绩效管理机制；问题2 (10分)你认为高级项目经理章某应当如何指导和帮助李某(300字以内)。答：(1)章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变；(2 )参与小李组织的周例会，以及

4、时发现问题，予以指导；(3)对李某提供相关工作的指导或培训，特别是在项目管理方面；(4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作规定；(5)加强对子项目的平常监督，要项目经理以身作则；(6)针对子项目中出现的问题,及时提出纠正和防止措施；问题3(5分)请说明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成为一名合格的项目经理要具有哪些知识与技能？(3 0 0 字以内)答：参与书上14 7-148页内容4.2项目的组织结构阅读下面叙述，回答问题1 至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某系统集成商B 最近正在争取某钢铁公司A 的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B 负责捕

5、获项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B 负责实行的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实行工作带来了很大困难，本次鲍某积极为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作涉及钢铁公司A 新办公楼的综合布线、局域网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5 个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2023年 8 月 4 日开始。该项目规定在2023年 1 2 月 2 9 日完毕，否则将严重影响钢铁公司A 的业务。时间已到2 0 23年 8 月 8 日，钢铁公司A 希望系统集成商B 能在8 月 1 5 日前可以提交项目建议书。钢铁公司A 对项目的进度非常关注，这是

6、他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A 的实际情况和现有的资源,鲍某组织制定了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达成客户对进度的规定。拟订的协议中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得协议，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，一方面赢得协议再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿协议，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实行不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采用了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成

7、商B 中标。系统集成商B 中标后，由其实行部负责项目的实行。【问题1】（7 分）在制订进度计划时，鲍某也许会采用哪些措施使制订的进度计划满足客户的规定？【问题2】（5 分）实行项目的系统集成商B 目前的组织类型是什么?如何改善其项目的组织方式？如何改善其项目管理的流程？如何减少管理外地项目的成本？【问题3】（3 分）在项目实行过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？答题思绪:【问 题 11)沟通，强调该项目对系统集成商B 的重要意义，提高项目优先级。使用开会方式争取相关部门的建议、支持和承诺。2)从现有资源和实际情况出发，优化网络图，如重新安排活动之间的顺序，压缩关键途径长度。3)增长资

8、源,引入经验丰富的员工4)并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。5)赶工，项目员工通过加班来加快项目进度6)尽也许地调配非关键途径上的资源用于关键途径上的任务7)优化外包，采购等环境并全程监控【问 题 2(1)系统集成商B 的组织方式是职能式的。(2)系统集成商B 的组织方式应当改为矩阵型。(3)最佳的办法是项目下阶段的人员提前介入到前一阶段，如在项目的售前阶段，负责项目实行的项目经理正式参与售前工作。(4)此外，做好项目实行流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前和项目实行阶段之间的交接规范和规定-涉及文档、培训、协议等内容。(5)委托、分包给本地有资质的集成商，或在本地招人。假如

9、材料和服务在本地采购可减少成本。压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服务手段。【问 题 3(1)与客户高层沟通，了解客户对项目实行情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。(2)参与周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与也许发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。4.3 项 目 组 织 结 构阅读下面叙述，回答问题1至问题3,将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】系统集成项目管理工程师教 程第 23章-案 例 分 析23.1.7答题思绪：1、强矩阵型组织结构的特点是：它具有很多项目型组织的特性,具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。2、在强

10、矩阵组织中，为协调项目经理和职能部门经理的权责，应：2.1 在公司管理思想和原则上，明确矩阵型组织的特性：可以以项目为导向 有了客户问题解决中心 协调工作由项目管理队伍承担 可以明确责任 资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享 专业人员在技术上可互相支持 各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”2.2在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分派关系：-资 源、人员平常归职能部门经理管理和考核；-在项目实行期间人员、资源由项目经理全权管理和考核；2.3建立一个清楚的项目管理流程，明确项目经理在项目实行期间的权力和责任；定义了相关人员和相关部门在项目活动

11、中的工作范围、工作过程和职责。这个流程一般由项目管理部门起草，通过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层终批生效。例如：一一严格加强项目章程的规范性和严厉性，任命项目经理的必要性-项目所需资源，由项目经理提出申请，职能经理负责委派人员；-一项目实行期间的考核由项目经理负责，项目结束后，人员回到职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责所有考核-一项目管理部经理和资源部门经理对等解决项目过程中项目目的和资源提供的决策问题；2.4 在项目工作安排方面，特别注意管理好各个接口，如项目成员之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接2.5 加强项目沟通，适

12、量增长项目信息收集、整理、分析和发布的频次，这样能及时发现项目问题，利于及时采用纠正措施。可以通过电子邮件等手段，及时将项目进展情况、存在的问题和纠正措施通报给全体项目成员、不要忘掉抄送给项目成员所属部门的经理，假如有必要，甚至抄送给公司管理层。4.4项目生命周期模型20 2 3上阅读下列说明，回答问题1 至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目的应用开发，现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目的全生命周期，如下所示：项目进行到实行阶段，小赵发现在系统定义阶段所制订的项目计划估计不准，实行阶

13、段有许多原先没有估计到的任务现在都冒了出来。项目工期因而一再延期，成本也一直超过。【问题1】（6 分）根据项目存在的问题，请简要分析小赵在项目整体管理方面也许存在的问题。【问题2 （6 分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺陷。（2）请简要叙述其他模型如何填补瀑布模型的局限性。【问题3】（3 分）针对本案例,请简要说明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完毕的项目文档工作？【问 题 1 1、软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立管理一个项目，缺少项目整体管理经验和技能;2、小赵选取瀑布模型作为项目整体管理的生命周期模式，缺少科学的论证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；3、在系统

14、论证阶段制定项目整体计划时，对进度计划没有采用科学的方法，如类比估算法，专家判断，三点估算,应急时间等。4、对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范围定义；5、在项目范围上没有制定W B S,规划项目实行范围；6、小赵没有对项目范围进行严格的范围确认；导致项目范围界定不清7、实行阶段，没有对项目范围进行范围控制，遵循规范的范围变更控制管理，导致范围蔓延【问 题 2】书 上 16 2 页1、瀑布模式的优点是2、为填补瀑布模型的缺陷,可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型【问 题 3小赵在项目实行阶段应完毕的文档，分两大类：(1)项目管理过程文档一项目进度计划(变更)，项目绩效报告，项目会议记录，

15、项目范围(变更)说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。(2)项目产品实现文档一概要设计说明书，具体设计说明书，代码规范，程序编码设计书,数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。第 5 章立项管理5.1 项目可行性分析一分析报告阅读下列有关项目可行性分析的说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。在项目计划和选择的过程中,需要完成的首要工作是对项目进行估算.项目估算的范围涉及方方面面，例如项目或产品开发的范围、投入和回报、项目风险、作用和意义等.在传统信息系统工程方法中，是以可行性研究的方式米组织对项目的主要估算内容的.在企业实际的业务过程中，可行性研究通常作

16、为一个重要的环节，被包含在整个项目立项.或项目选择和确认的过程中.可行性研究的范围可能覆盖很广泛的技术、经济、执行、环境等各种需要评估的因素,但它并不是最后的精细计划（例如：项目的时间进度及人步安排）.通常在进行可行性研究的阶段，甚至项目的日标或产品的最终方向也是高度易变化的.但可行性研究的意义在于，虽然可行性研究不能指出项目最终的精细计划和方向，但可行性研究可以在项目定义阶段用较小的代价识别出错误构思的系统，从而规避未来更多的资源投入的损失（时间、资金、人力、机会）.或者因遭遇到无法逾越的技术障碍或环境障碍导致的不可避免的失败，对于那些可行性研究表明可执行的软件项目来说，可行性研究的结果也不

17、承诺系统的收益一定很巨大,或技术风险和资源投入就定很低，但可行性研究的结果设立了一个“底线”，即：“如果实施什么，则风险和收益是什么”这样的控制范围。这些评估结果给了未来的项目评估、项目风险捽制，甚至在资源剧烈变化的情况下有计划有弱点地削减功能、塞定义项目开发他围，或者选择项目实施的方式提供了非常有价值的方向性指引.【问 题1】（7分）可行性研究的步骤是什么？请使用列举的形式，不超过100字回答.【问题2】（8 分）可行性研究报告是可行性研究的成果体现，请使用列举的形式，不超过150字回答,可行性研究报告主要包含什么内容？【问愿3（10分）在可行性研究的基础匕还需要请第三方根据国家领布的政策、

18、法律法规等，从项目、国民经济、社会角度出发，对拟建项H进行各方面的评估.清用不超过50字的文字回答，项目评估报告主要包含什么内容？参考答案：【一1（7分）可行性研究的步骤包括：确定项目规模和目标：研究正在运行的系统：建立新系统的设辑模型：导出和评价各种方案；推荐可行性方案；编写可行性研究报告；递交可行性研究报告。【问题3（10分）项目评估报告一般应包括以下内容：（1）项目概况。【问题2】（8分）可行性研究报告的编写内容包括:（1）引才.（2）可行性研究的前提.（3）对现有系统的分析.（4）所建议的系统.（5）可选择的其他系统方案。6）投资及效益分析.（7）社会因素方面的可行性。（8）结论.（2

19、）评估目标。（3）过估依据.（4）评估内容.（5）评估机构与评估专家.（6）评估过程.（7）详细汗估意见.8）存在或遗漏的强大问题.（9）潜在的风险.（10）评估结论.（11）进一步的建议.第6章项目整体管理6.1项目整体（综合）管理阅读下列说明，回答问题1 至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2 0 2 3 年 3 月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A 公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参与的启动说明会，并把各自的分工和

20、进度计划进行了部署。随后，在投标前3 天进行投标文献评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A 公司中标并和客户签订了协议。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实行部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实行部门接手项目后，鲍某被任命为实行项目经理，负责项目的实行和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，重要有：方案漏掉一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在

21、过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案,这就增长了实行难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备,导致设备中的模块配置功能不符合规定的情况。而在A 集成公司中，类似现象已多次发生。【问题1】（5 分）针对说明中所描述的现象，分析A 公司在项目管理方面存在的问题（150字以内）。【问题2】（5 分）针对A 公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（15 0 字以内）。【问题3（5 分）针对A 公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就 A 公司项目管理工作的连续改善提出意见和建议（150字以内）。答题思绪：【问 题 1 1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和

22、实行部门2、没有把以往的经验教训,归纳和积累，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更管理5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好【问 题 2 1、改善项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的经验教训收集、归纳 作3、明确项目工作的交付物，建立和实行项目的质量评审机制4、建立项目的变更管理机制，辨认变更中的利益相关方并加强沟通5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训【问 题 311、建立公司级的项目管理体系和工作规范2、加强对项目工作记录的管理3、加强项目质量和相应的评审制度4、加强项

23、目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作5、引入合适的项目管理工具平台，提高项目管理工作效率6.2 项目整体2 0 23上阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的相应栏内。【说明】某公司是一家专门从事ERP系统研发和实行的IT公司，目前该公司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研 发ERP系统。某公司同甲方关系比较密切，但也正由于如此，协议签的较为简朴，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样并且经常发生变化，项目范围和进度经常要进行临时调整。通过项目组的艰苦努力，系统总算可以进入试运营阶段，但是由于各种因素，甲方并不太乐意进行正式验收，至今项目也未能结项

24、。【问 题1】（6分）请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的也许因素。【问 题2】（5分）针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采用哪些措施。【问 题3 （4分）为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采用哪些有效的管理手段。答：【问 题11、签订协议很简朴，没有在协议中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间规定，范围界定以及协议违约等条款和内容，缺少有效的协议管理制度；2、项目执行较随意,表白其缺少规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和

25、制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行拟定，4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺少必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。5、相应项目的不验收，缺少有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施,在协议中没有规定验收的标准和程序；6、相应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【问 题 2 1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式,流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；2、针对协议中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间

26、和负责人等内容签署书面的具有法律效力的文献，以便指导项目验收工作。3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准,积极准备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。【问 题 31、公司应当建立严格和规范的协议管理制度，签订协议时必须在协议中明确项目的范围、进度以及相关规定，建立完善的协议文本；2、公司内部应当建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训,建立全员的、全面的、全过程的项目管理

27、体系和标准。4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。第7章项目范围管理7.1范围定义 系统集成项目管理工程师教 程 第2 3章-案例分析 2 3.2.1M公司原本是一家专注于公司信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业,在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电了政务保密规定，该系统涉及到两个互不联通的子网:政务内网和政务外网。政务内网中储存着所有信息，其中涉及部分机密信息;政务外网可以对公众开放，开放的信息必须御到授权。系统规定在这两个了网中的合法用户都可以访问到被授权的信息.访问的信息必须

28、是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在通过审批后可以进入政务内网系统。张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与公司信息化有很大的不同,有其自身的特殊性，若照搬公司信息化原有的经验和方案必然会遭到惨败。因此采用了严格爆布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在通过严格评审后实行。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的规定，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，规定彻底更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致7 0%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的规

29、定，最终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更,项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超过原计划的1 0 0%。【问题1（5 分）请不超过150字，对张工的行为进行点评？【问题2】（5 分）请从项目范围管理的角度找出该项目实行过程中的重要管理问题?不超1 5 0 字【问题3】（5 分）请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题？不超过150字【问题1】请对张工的行为进行点评?工作的优点:1、结识到电子政务建设与公司信息化建设的不同，考虑到了项目的独特性的特性；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的规定，针对性招聘了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的规定；

30、工作的缺陷：1、采用“瀑布模式”的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求;并且，进行第二版修正时，没有针对页面的需求修改善行确认。3、设计方案没有进行验证;表现层内耦合的业务逻辑,增长了修改的代价；4、团队管理措施不力，成员产生挫折感；【问 题 2 请从项目范围管理的角度找出该项目实行过程中的重要管理问题。1、没有建立规范的项目范围管理流程和制度。2、范围定义和需求分析时，工作不细致，忽视了 B/S架构下的页面需求3、需求范围变更中，没有对页面变更进行“确认”，就修改代码（I）张工没有挖掘到系统的全部隐性需求，缺乏精确的范围定义.（3 分）（2）在发生

31、第一次变更时，张工仍没有有效的范明管理，从而造成系统的二次变更a （3 分）C3）重旦的系统变更说明张工对系统范用控制不足,导致一而再再而三的反复（3 分）【问 题 3答题的思绪和提纲,请将下列答题点细化1、针对甲方的需求，制定实用的项目范围管理计划；2、做好范围定义工作（具体列出方法）3、做好需求分析工作（方法、过程、工作环节）4、重视范围确认（方法）5、严格范围变更（变更流程）6、建立完善的项目范围管理制度和规范的范围管理流程有效的范困管理包括了从范围定义到范国控制等多方面的工作，每一项工作都是重要的。对于本案例，要结合行业特点进行需求分析，挖掘系统潜在的俞求，同时通过原型等方法来辅助需求

32、的定义，避免范围定义不清晰的问题。在发生需求变更时需要进行有效的需求控制,尽量在满足用户需求的前提卜缩 小需求范围，坚决避免需求的再次变更。7.2需求评审 系统集成项目管理工程师教 程 第2 3章-案例分析 23.1.5答：1150X 1 0%（问题2）书第380页（1）-（6）（问题3）1、A 公司受理政府B 部门的索赔申请，2、依据协议及涉及索赔因素的各条款内容,明确索赔成立条件，最后综合各种因素做出费用索赔和项目延期的决定，双方协商拟定具体索赔事宜，给予赔付；3、A 公司依据与C 公司签订的分包协议，以及自己的损失情况，向 C 公司申请索赔。第15章 信息文档和配置管理15.1配置管理阅

33、读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的相应栏内【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更规定也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，并且项目工作和产品版本越来越混乱。【问题1】(5 分)请 用 15 0 字以内的文字，分析出现这种情况的因素。【问题2】(5 分)请

34、 用 1 5 0 字以内的文字，说明配置管理的重要工作并作简要解释。【问题3(5 分)请 用 150字以内的文字，说明针对目前情况可采用哪些补救措施。答题思绪：【问 题 1(1)缺少项目整体管理(特别是项目整体问题分析)(2)缺少整体变更控制流程；(3)缺少项目干系人之间的沟通；(4)缺少配置管理；(5)缺少整体版本管理(6)缺少单元接口测试和集成测试;【问 题 2(1)制定配置管理计划。拟定方针，分派资源，明确责任，计划培训，拟定干系人，制定配置辨认准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制流程，制定审批计划。(2)配置项辨认。辨认配置项，分派唯一标记，拟定配置项特性，记录配置项进

35、入时间,拟定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。(3)建立配置管理信息系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设立。(4)基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文献，使基线可用。(5)建立配置库。建立动态库，受控库和静态库。(6)变更控制。涉及变更记录、分析、批准、实行、验证、沟通和存档。(7)配置状态记录。记录配置项的各种状态。(8)配置审计。涉及功能配置审计和物理配置审计。【问 题 3】(1)针对目前系统建立或调整基线；(2)梳理变更脉络，拟定统一的最终需求和设计；(3)梳理配置项及其历时版本；(4)对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及

36、历时版本的符合情况；(5)根据分析结果由相关干系人拟定整体变更计划和实行；(6)加强单元测试与系统集成测试或联调；(7)加强整体版本管理;第 1 6 章变更管理16.1 变更控制阅读以下关于变更的叙述，回答问题1 至问题3【说明】在一个正在实行的系统集成项目中出现了下述情况:一个系统的用户向他所结识的一个项目开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表达希望可以进行修改。于是,该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。针对这样一种情况，请分析如下问题：【问题1】(5分)请 用 150字以内的文字，说明上述情况中存在着哪些问题？【问题2】(5分)请 用 1 5 0 字以内的文字，

37、说明上述情况也许会导致什么样的后果？【问题3】(5分)请 用 1 5 0 字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。试题分析【问 题 1 1上述情景中存在的重要问题有：(1)对用户的规定未进行记录(2)对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准(3)在修改过程中没有注意进行版本管理(4)修改完后未进行验证(5)修改的内容未和项目干系人进行沟通【问 题 2由于上述问题的存在也许导致如下后果:(1)缺少对变更请求的记录也许会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握(2)缺少对变更请求的分析也许导致后期的变更工作出现缺失，与其他工作不一致的问题，对项目的进度、成本

38、、质量方面也会产生一定的影响(3)在修改过程中不注意版本管理，一方面也许会导致当变更失败时无法进行复原，导致成本损耗和进度迟延;另一方面,对于组织财富和经验的积累也是不利的。(4)修改完毕后进行验证则难以确认变更是否正的确现，为变更付出的工作量也无法得到认可。(5)未与项目干系人进行沟通也许会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。【问 题 3 变更管理的基本流程：16.2变更控制 系统集成项目管理工程师教 程第23章-案例分析 23.1.8产生问题的因素：1.是由于项目的范围拟定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才干避免许多无意义的需求提出。2.项目团

39、队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才干在前期明确需求,减少后期的需求变更。3.项目经理最佳是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。4.变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要拟定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。5.变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简朴的认为范围中没有,就不在工作范围之内，这样只会导致客户的逆反心理!一定要和客户具体说明，假如变更会导致那些问题，投入要多少,需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。解决方法：协议谈判1.在谈协议的时候，对协议的目的，预算，时间，范围，组织有明确的说明。2 .有明

40、确的绩效标准，明确的交付物规定。3.在项目计划和项目执行的阶段，不断完善协议的条款。项目计划1.组建项目团队，选择公司的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。2 .团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！3.根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。4 .当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才干进行下一步的工作!5.建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。执行阶段1.根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。2.对变更做好版本管理。3.定期检查实际实行情况和计划有无偏差，假如出现偏

41、差要作出相应的措施进行纠正。第18章 风 险 管 理18.1风 险 辨 认 和 控 制 系统集成项目管理工程师教 程 第2 3章-案例分析 23.1.6答题思绪：1 项目失败的因素1）在项目前期没有进行风险评估，以便预测项目潜在风险的也许；2）L 公司第一次参与本次项目，没有对甲方的RF P 进行仔细分析，并及时与C 公司沟通;3）在与C 公司签订商务协议时，没有选择合适的协议类型，对设备服务和技术支持条在协议中没有明确双方的权责;和发生问题时的应急措施4）当发生由于设备因素，无法达成甲方RFP的需求指标时,L 公司没有采用果断的三方协调措施，对项目进行变更，以至后期发生不必要的成本和资源的浪

42、费5）当 C 公司中断中国业务后,L 公司没有对因此导致的后果进行评估，没有及时和C公司协商原有设备的服务和支持工作，并用法律保护自己的利益；也没有和甲方沟通；2 总结项目经验后，应采用得措施1）项目前期进行风险分析，风险记录一一商务风险：协议类型和内容-技术风险:硬件、技术能力-人员风险一一项目管理风险：第一次参与此类工程对分析到的风险，提出解决方案和应急计划。2）具体应对措施2.1 作 为 C 公司的国内集成代理商，在签订产品采购协议时，应积极考虑产品的技术风险，在商务协议中加入产品技术支持和服务条款，减少自己的商务风险。2.2应规定C 公司对项目成员进行采购产品的技术培训，掌握实行项目所

43、需的技术能力，保证项目实行和减少技术风险；2.3 L 公司第一次实行此类工程，项目管理方面没有经验，所以应事先建立严格的项目管理流程和制度，保证项目的实行,减少项目管理方面的风险。2.4 在项目实行、测试过程中发生，应进行风险记录，并对发生的分险（指标没达成，也许不验收!）进行风险分析，风险评估;然后与三方沟通进行协商解决，从在技术和产品设备上进行完善，或者从商务上在项目协议款上做让步。2.5 针对C 公司的产品问题，明确责任，规 定 C 公司进行补偿或者服务和技术上的承诺；2.6 当 C 公司停止中国业务时，与 C公司协商遗留项目与产品的售后服务、技术支持问题进行商谈，对于此后L 公司对C 公司产品的服务支持工作规定C 公司进行商务赔付。同时，与甲方就此情况进行协商，解决此后的服务事宜。