2022年员工绩效考核管理流程解析.docx

《2022年员工绩效考核管理流程解析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年员工绩效考核管理流程解析.docx（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、2022年员工绩效考核管理流程解析 绩效管理流程范文篇1 一、绩效管理 没有考核，就等于没有管理!贯彻公司战略发展意图，2022年作为公司的绩效考核年，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。 1. 协助形成全部部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间) 2. 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分 正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。 二、培训沟通 人力资源部提倡2022年作为公司的绩效考核年，绩效管理理论和实践将成为管理人员沟通学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程协助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的

2、不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展沟通和培训。 由人力资源部牵头，公司管理人员参加。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的详细问题深化探讨。 三、薪酬体系 根据岗位+技能+绩效的薪资结构完善现有薪资体系，2022年底对现有体系做必要调整。 四、员工沟通 1.半年在公司范围内开展员工满足度调查一次。 2.协助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。 11年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。全部沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为协助沟通点。 五、营造氛围 1. 欢迎

3、新同事加盟; 2.心灵启示; 3.轻松一刻，周末开心; 4.生日祝愿; 5.中高层管理沟通会 六、下属培育 通过培训沟通及日常综合管理活动的参加，用半年时间使聘请及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及聘请面试等工作内容。 七、管理制度 对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，2022年1月份提交公司管理制度调整看法，6月份形成员工手册2.0版。 八、工作分析 平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导协助的角色。 九、提炼企业文化 形成公司文化手册。 绩效管理流程范文篇2 绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，假如未正确处理部门绩效考核与

4、员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到志向效果。 一、概念 1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效实力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进安排，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效实力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一样，

5、使员工和企业实现同步发展。 2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等供应依据。 二、区分 1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分; 2、绩效管理是一个过程，注意过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结： 3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的将来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性; 4、绩效管理有着完善的安排、监督和限制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段; 5、绩效管理注意实力的培育，而绩效考核则只注意成果的

6、大小; 6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造惊慌的气氛和关系。 三、联系 二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不行或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善供应资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效实力，帮助企业获得志向的绩效水平。 四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性 绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创建和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是

7、部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不肯定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。 1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些须要部门整体合作才能完成的工作。假如只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特殊当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和亲密结合是解决问题的关键。 2.因员工素养差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同

8、将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中假如不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公允性，产生如下后果: (1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的主动性和相对公允性，可能实行一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热忱和动力。 (2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。 (3)员工思索和处理问题时只从自身利益动身，缺乏大局观念和全局观念。 依据亚当斯公允理论，员工常常进行自我-内部，自我-别人，别人-内部，别人-外部比较，当绩效考核出现外

9、部、自我不公允和内部不公允时，员工会变更投入;或变更自己的产出;或者变更自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到大锅饭时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、帮助是企业胜利重要因素。假如员工之间不合作，他们供应的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必需科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。 五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状 1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。 2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企

10、业认为员工绩效考核太困难，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写许多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要依据员工考核状况进行培训，所以特殊在人力资源部人手惊慌时，不情愿搞员工绩效考核。或者胆怯开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。 3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;许多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。 六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路 1.正确相识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队

11、是由两个以上具备互补学问与技能的人所组成的、具有共同目标和详细的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依靠。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获得核心竞争力的战略性举措。 团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩

12、效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必需部门的员工仔细履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，相互协调、相互协作，共同完成部门绩效任务。 假如过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;假如过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，简单造成内部不公，影响部门整体凝合力，也简单造成搭便车大锅饭，影响部门绩效和组织战略目标的顺当实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清晰地相识到，只有部门绩效、企业绩

13、效的实现，才能使员工绩效得到确定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 (1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、实力维度、看法维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关帮助部门和部门员工内部之间的工作协调、协作状况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成状况，也提倡了企业主动的绩效文化。 (2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等

14、级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 (3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。 (4)建立主动、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力气得

15、到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应当建立主动、协作的企业文化，激励员工在完成个体绩效任务的同时，关切部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的协作。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的留意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰简单造成员工工作的担心定感，使得员工与上级的关系惊慌，同事间关系困难，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作主动性，特殊是在员工的考核缺乏客观公正的状况下，淘汰更简单带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应当比较敏捷，不要一刀切，

16、不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工仔细分析绩效不佳的缘由，并结合员工个人不同的状况，实行调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进行绩效考核时，必需将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、实力、看法考核时，也注意考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热忱，最终实现员工和企业共同价值的创建。 绩效管理流程范文篇3 1.绩效管理： 绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行相互沟通，达成共识，并通过工作过程增加员工实现目标的实力，从而胜

17、利实现业绩目标的管理方法。 绩效管理强调结果，也注意在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简洁的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工实力的提高。 2. 绩效管理的目的： 绩效管理的核心目的是引导员工制订与企业战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺当实施，促进员工和饭店价值共同提升。 二、绩效管理流程 1、明确企业目标和要求 企业依据组织的战略发展目标制定年度经营安排

18、2、目标分解 企业的总目标分解到各部门，各部门的目标再分解到员工个人 3、制定绩效考核安排 3.1制定绩效考核安排的目标及衡量标准，即本次绩效考核期间内所要达到的工作目标、衡量的标准是什么 3.2制定绩效考核安排的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，明确达成目标安排的结果 4、绩效实施与管理 在这一阶段，企业管理者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作 5、考核实施 企业管理者依据绩效考核安排制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价 6、绩效反馈与面谈 通过反馈与面谈，可以让员工更明确自己在绩效考核期间的表现 7、制定绩效改进安排 在绩效反馈与面谈的基础上，企业管理

19、者与员工共同制定员工的绩效改进安排，帮助员工提升其绩效表现 8、考核结果应用 企业将员工的考核结果与员工的薪酬、职务调整、培训等方面联系起来 三、组织机构及职责分工 1. 组织机构： 由企业人力资源管理委员会负责企业整体的绩效管理工作，详细由人力资源 部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的干脆上级负责下属员工的绩效管理工作。 2. 职责分工： 人力资源部门的职责： 开发绩效管理系统 为主管领导和员工供应培训 监督绩效管理系统的实施 评价绩效管理系统的有效性 绩效考核结果的运用 干脆上级的职责: 制定下属绩效目标 为下属供应绩效反馈 评估、考核 参加规划下属职业发展 针对绩效管理系

20、统向人力资源部供应反馈 四、绩效管理体系的运行 1.年初绩效目标的设定 1.1部门、员工目标设定的依据： 部门目标的设定：召开绩效目标安排会，以企业总体目标及全年工作安排为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。 个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作说明书、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各详细考核项目。 1.2 绩效目标设定的原则(SMART原则)： 绩效目标必需是详细的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必需是可衡量的，必需有明确的衡量指标。 绩效目标必需是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工产生挫折感，但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必需是相关的，它必需与饭店的

21、战略目标，部门的目标及岗位职责相联系。 绩效目标必需是以时间为基础的，有明确的时间要求。 1.3 绩效目标设定的步骤： 首先进行细致的工作分析，以确定主要工作职责(岗位说明书)。 依据岗位说明书(找准关键点)和企业年度工作目标确定绩效目标。 在干脆上级的帮助下制定完成目标的行动安排。 获得员工个人对绩效目标的承诺。 确保员工目标进展满意预定安排。 1.4 绩效目标内容： 年内我要实现哪些目标 做到什么程度 怎样做 何时完成 每月进度如何 2.绩效过程指导与实施 年初绩效安排制定后，干脆上级应依据每一下属的状况进行指导，检查目标执行状况，向部属供应必要刚好的反馈，以保证绩效安排持续改善，绩效辅导

22、贯穿全年，它是一个持续的过程，也是绩效管理的重头戏。 2.1 详细步骤： 衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。 刚好认可员工所取得的成果，并予以激励。 定期通过面谈解决员工在完成果效目标中的新问题，指出下一阶段的努力方向。 2.2 沟通效果要求： 追踪绩效进展，要达到双方清晰绩效实施进展状况。 将发觉的问题解决在萌芽状态。 找出差距，调整安排。 对员工的阶段绩效形成共识。 对下阶段目标明确。 针对问题确定培训内容。 3.年终绩效评估与反馈 3.1 评估工作： 回顾部署的工作标准，分析员工的实际工作内容和业绩，整理相关资料。 从各种渠道搜集有关员工绩效的数据信息，而非依靠个人视察。 安排与

23、员工面谈的内容、方式及面谈结论。 做出初步评估，填写绩效评估表。 留意与员工在业绩上可能存在的分歧。 事先通知部属打算并支配时间面谈。 3.2 面谈步骤： 说明评估结果，并由优点起先谈起，确定部属的努力与业绩。 对自评差异处，留意倾听部属发言，适时引导自我反省。 共同探讨评估结果，发生冲突时，避开争吵，多倾听，必要时暂停谈话，择机再谈。 第16页 共16页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页第 16 页 共 16 页