执行力组织与绩效突破--构建合众执行力体系_附件1(韩版).ppt

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1、执 行 力 组 织 与 绩 效 突 破 构 构 建 建 合 合 众 众 执 执 行 行 力 力 体 体 系 系合 合 众 众 执 执 行 行 年 年 推 推 动 动 小 小 组 组合 众 执 行 推 广 材 料我 们 向 优 秀 企 业 学 什 么？l 华 为 让 管 理 者 自 己 学 习、自 己 写 制 度，看 似 简 单，需 要 魄力 和 眼 光。管 理 者 事 务 缠 身，甚 至 有 时 还 有 很 重 要 的 事情 等 着 他，华 为 不 管，你 就 是 要 把 讲 座 听 完，听 的 时 候 还要 认 真，手 机 关 掉。l 华 为 每 次 开 会、学 习、研 讨，其 中 一 条

2、就 是 手 机 一 定 要 关掉。这 简 直 成 了 华 为 开 会 的 一 条 至 高 规 矩。l 1998 年 华 为 在 深 圳 大 学 体 育 馆 召 集 全 公 司 大 会（一 万 多人），会 上 没 有 一 丝 声 音，会 后 不 用 做 清 洁。l 联 想 上 千 人 的 大 会 说 几 点 开 就 几 点 开，无 一人 迟 到。l 会 议 进 行 过 程 中，哪 怕是 两 三 小 时 的 会 议，所有 与 会 者 身 体 笔 直 坐姿 端 正，也 极 少 有 人 在会 间 离 席，除 去 报 告 人的 声 音，全 场 鸦 雀 无 声。l 联 想 把 迟 到 罚 站 作 为企 业

3、 一 条 铁 的 纪 律 贯彻 了 12 年。2合 众 人 寿 是 个 高 绩 效 的 企 业 么绩 效 低 下 的 根 本 原 因 是 什 么?3中 国 企 业 目 前 面 临 的 现 状一 方 面：竞 争 加 剧在 整 个 商 业 社 会，关 注 结 果 的 趋 势 都 在 增 长，原 因 很 简 单，因 为 得 到 结 果 越 来 越 难。客 户 更 识 货、更 挑 剔竞 争 越 来 越 激 烈每 个 人 都 变 得 更 有 效 率经 济 全 球 化产 品 的 生 命 周 期 越 来 越 短已 有 的 优 势 难 以 保 持 长 久产 品 走 向 市 场 的 时 间 缩 短 了竞 争 使

4、 得 边 际 利 润 下 降客 户 的 需 求 对 产 品 的 需 求、服 务 和 销 售 成 本 带 来 了 更 大的 压 力一 方 面：执 行 力 差策 略、愿 景 流 于“口 号 管 理”活 跃 着 一 批 高 谈 阔 论 的 思 想家，牢 骚 满 腹 的 改 革 倡 导 者裁 判 多 于 球 员每 个 人 都 向“上”看4一 项 调 查 显 示：l 整 整 一 年 时 间 里，许 多 企 业 只 有 15%的 时 间 在 为 顾 客 提 供 服 务，其 余 85%的 时 间 所 做 工 作 对 客 户 而 言 没 有 太 多 意 义；l 公 司 为 了 维 护 组 织 自 身 平 衡

5、稳 定，将 大 量 的 时 间 和 精 力花 在 了 企 业 内 部 协 调、开 会、解 决 人 事 问 题、处 理 各 种 管理 纷 争 上 了，此 时 企 业 组 织 变 成 了“为 了 存 在 而 存 在”而不 是“为 了 客 户 而 存 在”。然 而 顾 客 却 必 须 为 15%的 价 值，向 公 司 支 付 100%的 货 币。显 然，这 样 的 组 织 是 没 有 执 行 力的，更 是 没 有 竞 争 力 的。执 行 力 低 下 公 司 管 理 中 最 大 的 黑 洞5企 业 执 行 力 低 下 表 现 症 状针 对 中 国 企 业 的 平 均 寿 命 只 有 4.7岁 这 一

6、问 题，对 二 百 多 家“正 常 活 着”的 企业 进 行 了 调 查，与 优 秀 的 跨 国 公 司 相 比，结 果 发 现：l 5 的 人 看 不 出 来 是 在 工 作，而 是 在 制 造 矛 盾，无 事 必生 非=破 坏 性 的 干。l 10 的 人 正 在 等 待 着 什 么=不 想 干。l 20 的 人 正 在 为 增 加 库 存 而 工 作=蛮 干、盲 干、糊 干。l 10%的 人 由 于 没 有 对 公 司 做出 贡 献=是 负 效 劳 动。l 40 的 人 正 在 按 照 低 效 的 标 准 或 方 法 工 作=低 效 劳 动l 只 有 15%的 人 属 于 正 常 范 围

7、，但 绩 效 仍 然 不 高=都 干 不好。6缺乏正确有效做事方法盲做 绩效不好不想做 负效劳动 无事生非缺乏执行流程、制度、方法 缺乏执行流程、制度、方法执行策略不明确 执行策略不明确执行能力不够 执行能力不够责任心不够 责任心不够信息沟通 信息沟通不畅 不畅末位淘汰对象 末位淘汰对象企 业 执 行 力 低 下 原 因 分 析1 13 3 2 27传 统 管 理 学 对“执行”的 认 识高 层中 层基 层决 策 层管 理 层执 行 层领 导、管 理 与 执 行l“执 行 属 于 战 术 层 面，是 下属 的 事。领 导 者 的 责 任 是 制 定 战 略、指 引 方 向、分 派任 务。”l“

8、战 略 家 比 执 行 者 高 级。”l“执 行 不 需 要 很 多 智 慧、不需 要 动 脑 筋。”l“任 何 任 务，都 必 须 具 有 可操 作 性。”l“执 行，就 是 要 每 个 人 做 好自 己 份 内 的 事。”存在着对执行力的很多错误理解8拉 里.博 西 迪 和 拉 姆.查 兰 贡 献：领 导 者应 该 如 何 重 视“执 行”工 作l 执 行 其 要 点：l 执 行 是 一 种 纪 律，是 策 略 不 可 分 割 的 一 环。l 执 行 是 企 业 领 导 人 首 要 的 工 作。l 执 行 必 须 成 为 组 织 文 化 的 核 心 部 分。l 执 行 的 核 心 是 三

9、个 流 程：人 员 流 程、战 略 流 程 和 运 营 流 程如 何 做 正 确 的 事 以 达 到 目 的91.八 字 方 针 认 真 第 一 聪 明 第 二 2.十 六 字 原 则 结 果 提 前，自 我 退 后 锁 定 目 标，简 单 重 复3.二 十 四 字 战 略 决 心 第 一，成 败 第 二 速 度 第 一，完 美 第 二 结 果 第 一，理 由 第 二4.文 化 的“三 要“要 敢 要 快 要 对 我 们 还 停 留 在“口 号”层 面10执 行 是 领 导 者 的 事，也 是 员 工 的 事，更 是 组 织 的 事。合 众 的 执 行 文 化 认 为一 等 人 用 组 织，二

10、 等 人 用 人 才！11“执 行”与“执 行 力”执 行 就 是 实 现 既 定 目 标 的 具 体 过 程，而 执 行 力 就 是 完 成 执 行 的 能 力 和 手 段。决 决 策 策执 执 行 行 力 力计 计 划 划目 目 标 标手 手 段 段能 能 力 力执 执 行 行如 如 何 何 以 以 正 正 确 确 的 的 方 方 式 式 来 来 达 达 到 到 目 目 标 标12执 行 力 组 织 才 是 产 生 高 绩 效 的 保 障我 们 当 务 之 急：构 建 执 行 力 组 织13组织灵活化 组织灵活化岗位职责化 岗位职责化 考核绩效化 考核绩效化 工作流程化 工作流程化责任 责

11、任 持 持公 公培 培训 训化 化化 化惩 惩奖 奖续 续平 平执行文化执行文化执行文化执行文化在 公 司 内 部 实 现 六 个 现 代 化 构 建 高 效 执 行 力 组 织14执行力组织构建步骤与方法15执 行 力 体 系 构 建 逻 辑 路 线第 第 一 一 步 步组 组 织 织 灵 灵 活 活 化 化问 问 题 题 简 简 单 单 化 化第 第 二 二 步 步配 配 置 置 合 合 理 理 化 化岗 岗 位 位 责 责 任 任 化 化第 第 三 三 步 步工 工 作 作 流 流 程 程 化 化行 行 为 为 制 制 度 度 化 化第 第 四 四 步 步 考 考 核 核 绩 绩 效 效

12、 化 化改 改 进 进 循 循 环 环 化 化第 第 五 五 步 步分 分 配 配 公 公 平 平 化 化奖 奖 惩 惩 公 公 开 开 化 化第 第 六 六 步 步 培 培 训 训 持 持 续 续 化 化能 能 力 力 模 模 式 式 化 化16第 一 步：组 织 灵 活 化、问 题 简 单 化l 使 企 业 懂 得 服 务 客 户 l 就 是 明 确 界 定 各 部 门 职 责、权 限；责 权 对 等，让 有 责 任 的 岗 位 有 处 理 职 责 范 围 内 的 权 力，有 效授 权，适 度 监 控，用 简 单 管 理 的 思 想 处 理 日 常 事 物，将 复 杂 的 事 情 简 单

13、化 处 理。17战 略 与 业 务 流 程 对 组 织 结 构 产 生 影 响企 业 组 织 架 构部 门 职 能职 位技 能任 务商 业 战 略 业 务 流 程18公司使命及愿景公司战略与目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门策略与目标部门组织结构 概要的业务流程职位目标设 计 内 容：1、分 析 公 司 业 务流 程2、优 化 组 织 结 构3、理 清 部 门 职 责4、理 清 中 高 层 管 理 者 的 工 作 权 限 组 织 架 构 和 职 位 设 计 模 型19第 二 步：岗 位 责 任 化、配 置 合 理 化l 让 员 工 明 确 自 己 的 执 行 任 务l

14、公 司 必 须 让 每 个 员 工 都 知 道 自 己 本 职 岗 位 应 该 完 成 哪 些 任 务、履 行 哪 些 职 责 与 承 当 哪 些 责任。开 展 工 作 分 析，合 理 配 置 岗 位，对 职 务 进 行界 定，权 衡 长 短 期 需 求，进 行 岗 位 描 述，明 确“责任 到 此，不 可 推 卸”。明 确 任 职 资 格，做 到 知 人 善任。20福 特 汽 车 的 工 作 分 析l工 厂 有 7882 项 不 同 的 工 作。其 中：949 项 被 认 为 是 重 体 力 活，需 要 有 健 全、强 壮 的 身 体 的人 来 干；3328 项 需 要 一 般 身 体 状

15、况 和 体 力 的 人 来 干；3595 项 工 作 根 本 不 需 要 什 么 体 力，最 弱 的 人 都 能 干。l最 轻 的 活 再 次 分 类，结 果 发 现：670 项 可 由 无 腿 的 人 干，2360 项 可 由 一 条 腿 的 人 干，两 项 可 由 无 手 臂 的 人 干，715 项 可 由 一 条 手 臂 的 人 干，10 项 能 由 盲 人 干。l各 项 工 作 要 变 成 熟 练 工 人 需 要 的 时 间 如 下：43%的 工 作 需 要 不 到 1 天 的 训 练，36%的 工 作 需 要 1 天 到 1 个 星 期 的 培 训，6%的 工 作 需 要 1 个 星

16、 期 到 2 个 星 期 的 培 训，14%的 工 作 需 要 1 个 月 到 1 年 的 培 训，1%的 工 作 需 要 1 年 到 6 年 的 培 训，比 如 制 造 工 具 和 制 模。21可 以 借 签 的 职 位 说 明 书 文 档 版 式1工作概要3工作职责4工作内容5工作权限6工作依据7任职资格2职位关系22第 三 步：工 作 流 程 化、行 为 制 度 化l 简 单 重 复 方 能 产 生 高 效l 就 是 让 员 工 知 道 如 何 做 事，用 流 程 优 化 的 方 式 梳 理 各 部 门、各 岗 位 工 作 程 序，用 简 单重 复 产 生 效 率 的 思 想，将 日 常

17、 工 作 流 程 化、制 度 化、表 单 化。23刪 刪 减 减:刪减冗余流程 刪减冗余流程 剔除过时流程 剔除过时流程合 合 并 并:合并部分流程 合并部分流程 減少流程总数 減少流程总数重 重 组：组：打破旧有流程 打破旧有流程 流程重新组织 流程重新组织简 简 化 化:优化流程步驟 优化流程步驟 简化流程环节 简化流程环节公 公 司 司 纵 纵 向 向 流 流 程 程公 公 司 司 橫 橫 向 向 流 流 程 程流 程 优 化 的 方 法 一系列的 有组织的 相互关联的 一起为实现共同目标 创造有价值的成果的 业务活动组成不重视流程的企业不可能有执行力流程是一个企业通过：24行 为 制

18、度 化制 度 设 计 原 则 1.制 度 不 能 有 摆 设 成 分，一 切 规 定 应 保 证 在 具体 工 作 中 完 全 做 到 并 便 于 检 查；2.制 度 的 编 写 要 有 广 泛 性,起 草 和 广 泛 讨 论 是编 好 制 度 的 前 提;3.要 有 纠 错 机 制,发 现 文 件 有 错 应 立 即 修 正;4.对 新 文 件,要 能 容 忍 文 件 执 行 初 期 的 一 点 点 乱,要 有 适 应 期;5.制 度 要 随 企 业 内 部 情 况 变 化 而 变 化;6.制 度 尽 量 表 单 化;7.遵 循 利 大 于 弊 的 原 则;8.采 用 公 司 术 语,提 高

19、 设 计 效 率;9.设 计 制 度 要 有 文 字 功 底.25第 四 步：考 核 绩 效 化、改 进 循 环 化l 检 查 员 工 执 行 的 结 果l 就 是 要 目 标 明 确，就 工 作 重 点 达 成 共 识，并 对 目 标 进 行 分 解，依 据 职 责 和 目 标 设 计 关 键 绩 效 指 标，将 考 核 纳 入 管 理 体 系，实 行 考 核 改 进 提 高 循 环（绩 效 计 划、反 馈 指 导、考 核 评 估、结 果 应 用 改 进）。26公 司 目 标部 门 目 标个 人 目 标 个 人 计 划部 门 计 划个 人 年 度 目 标自 上 而 下 制 订自 下 而 上

20、修 改公 司 战 略 目 标 与 工 作 计 划 的 分 解，个 人 工 作 目 标、计 划 与 公 司 有 效 结 合27“可 执 行 的”目 标有 具 体 的 动 词 为 指 引：提 高、改 善、缩 短、开 发、确 保实 现 该 目 标 后 有 何 预 期 结 果？可 观 察 到 的 结 果具 体 的 成 果怎 样 知 道 是 否 实 现 了 目 标？实 现 程 度?您 只 能 管 理 可 衡 量 的 事 情！依 靠 量 化 或 质 化 的 衡 量 标 准，可 以 从 数 量 或 质 量 方 面 来 衡 量可 以 观 察 到 的 具 体 成 果 或 与 上 司 达 成 共 识 的 其 他

21、标 准该 目 标 是 否 具 有 挑 战 性？是 否 需 要 付 出 努 力 才 能 实 现 的？员 工 能 否 实 现 该 目 标？是 否 在 员 工 的 控 制 或 影 响 范 围 之 内 的？是 否 会 得 到 相 关 的 资 源 和 支 持 的？是 否 与 公 司/系 统/部 门 的 目 标 和 工 作 重 点 一致？是 否 是 最 重 要 的 目 标？该 目 标 是 否 与 岗 位 职 责 相 关？该 目 标 是 否 可 以 满 足 员 工 发 展 需 求？1.具 体 的2.可 衡 量 的3.可 实 现 的，但 同 时 需 要“跳 一 跳”才 能 达 到4.相 关 的该 目 标 实

22、现 时 限 是 什 么？是 否 有 重 大 的 里 程 碑 来 进 行 管 理？实 现 该 目 标 过 程 中 如 何 对 其进 展 进 行 跟 踪？5.有 时 限 性 的28第 五 步：分 配 公 平 化、奖 惩 公 开 化l 奖 惩 合 力 倍 增 执 行 力l 进 行 岗 位 价 值 评 估 确 定 薪 酬 结 构，开 展 薪 酬 调 查 分 析 决 定 薪 酬 水 平，根 据 员 工 业 绩（执 行 的 结 果）决 定 个 人 收 入。用 奖 励 机 制 推行 计 划 执 行。29回 报 执 行 力l 记 住，认 可 是 最 大 的 动 力。l 有 效 的 分 配 制 度 是 其 有

23、效 作 用 的 关 键。l 分 配 的 关 键 是 什 么 呢？记 住，把 奖 励 与 执 行 力 有 效 结 合 起 来，能 促 进 目 标 的 实 现30必 须 奖 励 真 正 有 大 贡 献 的 员 工l 如 果 没 有 太 大 贡 献 的 人 得 到 奖 励，整 个组 织 就 会 陷 入 一 种 混 乱 的 状 态。l 那 些 真 正 优 秀 却 没 有 得 到 奖 励 的 人 将 变 得 非 常 灰 心，纷 纷 寻 找 其 他 的 出 路。“失去优秀员工是一种罪过。”31人 力 资 源 管 理 的 核 心-价 值 链 管 理价值创造创造要素的吸纳与开发谁创造了公司的价值知识创新者和企

24、业家 是企业价值创造的主 导要素2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系公司KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享价值评价 价值分配（价 值 实 现 与 价 值 增 值）（创 造 力：激 励）32n回 报 和 奖 励价 值 创 造 者n明 确 和 区 分价 值

25、贡 献n把 价 值 做 大对 未 来 的 影 响n分 配 实 现 n分 配 依 据 n分 配 基 础 命 题 作 用n价 值 如 何 分配n创 造 了 多 少价 值n谁 创 造 了价 值要 解 决 的问 题n 价 值 回 报n价 值 贡 献 度 n价 值 来 源 价 值 命 题 价 值 分 配 理 念 价 值 评 价 理 念 价 值 创 造 观价 值 理 念 要 解 决 什 么？33价 值 创 造 解 决 如 何 把 蛋 糕 做 大 的 问 题34价 值 评 价 解 决 蛋 糕 的 切 法 问 题2？1？35价 值 分 配 解 决 蛋 糕 如 何 分 配 出 去的 问 题36关 键 一：薪 酬

26、 的 内 部 公 平 性企 业 对 员 工薪 酬 差 异 的 有 效调 节，可 以 稳 定 员 工 的 情 绪，提 高 工 作 效 率。当 内 部 均 衡 适 当 时，员 工 可 以 达 到 正 常 的 工 作 效 率；反 之，降 低 工作 效 率。薪酬内部失衡差 距过 大差 距 过 大 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 大 于 工 作 本 身 的 差 异，也 有 可 能 是 干 同 等 工 作 的 员 工 之 间 存在 着 较 大 的 差 异。前 者 的 差 异 过 大 有 助 于 稳 定 优 秀 员 工，后 者 的 差 异 过 大 会 造 成 员 工 的

27、 不 满。差 距过 小差 异 过 小 是 指 优 秀 员 工 与 普 通 员 工 之间 的 薪 酬 差 异 小 于 工 作 本 身 的 差 异。它 会 引 起 优 秀 员 工 的 不 满。37关 键 二：薪 酬 的 外 部 公 平企 业 必 须 非 常 敏 感 的 掌 握 薪 酬 管 理 中 的 外 部 均 衡 情况，并 利 用 外 部 均 衡 数 据 对 企 业 薪 酬 水 平 进 行 有 目 的 的 调 节，以 达 到 企 业 的 管 理 目 的。薪酬外部失衡高于外部平均水平企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作，提高工作效率；稳定员工，降低企业员工

28、流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。低于外部平均水平企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。38考 核 与 激 励 的 发 展 阶 段阶 段 特 征 存 在 的 问 题引入竞争引入竞争机制，增加猎狗的数量，对能够抓到兔子的猎狗给以奖赏没有考虑到质量问题，只是按照数量给以计酬综合考评考虑到质量与数量并重，综合评价猎狗的绩效单兵作战，猎狗之间没有学习，没有发挥分工协作的作用协作分工引进猎狗之间的培训与协作分工激励机

29、制没有改变，导致猎狗不愿意参与学习，也不愿意协作系统思考改变激励机制，固定薪酬与激动薪酬同时存在没有好的方法确定不同分工的猎狗应该得到的固定酬劳是多少，也不知道怎样将激励机制和绩效有机地结合起来 猎 狗 抓 兔 子 的 例 子39各 种 分 配 形 式 的 作 用l 工 资 的 作 用 是 对 一 个 人 在 组 织 中 承 担 的 责 任 和能 力 表 现 的 回 报l 奖 金 的 作 用 是 对 员 工 当前 业 绩 的 直 接 回 报l 股 权 的 作 用 是 对 员 工 未 来 贡 献 的 预 期 回 报l 福 利 的 作 用 是 对 员 工 历 史 贡 献 的 回 报工资奖金股权福利

30、经济分配40第 六 步：培 训 持 续 化、能 力 模 型 化l 提 高 员 工 的 执 行 能 力 l 企 业 的 竞 争 力 实 际 上 就 是 企 业 的 运 作 能 力，企 业 的 运 作 能 力 就 是 员 工 的 工 作 能 力（知 识、技能、品格、心态、能力）。明 确 执 行 中 的 角 色定 位，掌 握 工 具 使 用，调 整 心 态，建 立 培 训 体系，开 展 生 涯 设 计，建 立 能 力 素 质 模 型，固 化 企 业 取 得 高 绩 效 的 能 力。41培训与发展 培训与发展考核与评估 考核与评估报酬与晋升 报酬与晋升招聘与任用 招聘与任用通 过 个 人 能 力 模

31、型 集 成 人 力 资 源 管 理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人个人能力能力模型模型42打 造 执 行 力 组织，就 看 你 有 没 有 决 心,思 想 转 变 是 关 键培 养 企 业 执 行 力 文 化执 行 力：没 有“管 理”，只 有“责 任”43遵 守 有 效 执 行 的 七 原 则一1 原则一、领导 原则第一、协调第二2 原则二、管理 服务第一、管理第二3 原则三、团队 参与第一、培训第二二 4 原则四

32、、系统 机制第一、制度第二三5 原则五、执行前 挑战第一、成败第二6 原则六、执行中 速度第一、完美第二7 原则七、执行后 结果第一、理由第二44了 解 人 们 对 构 建 执 行 力 体 系 的 反 应不了解情况 不了解情况盲目乐观 盲目乐观漠视 漠视抵触 抵触 反感 反感寻求退路 寻求退路绝望 绝望了解现状 了解现状 悲观 悲观尝试 尝试体会理解 体会理解产生希望 产生希望接受 接受了解现状 了解现状 乐观 乐观主动完成 主动完成持续发展 持续发展可 以 预 见，实 施 新 的 流 程 和 体 制 的过 程 中 会 有 一 定 时 期 的 业 绩 下 降。这 种 现 象 是 对 转 变 的

33、 正 常 反 应。业绩 预 期 目 标 是 能 够 通 过 对 转 变 积极 主 动 地 控 制 管 理 而 实 现 的。45接受 接受评价 评价尝试 尝试/测试 测试理解 理解员工个人 员工个人认识 认识投入 投入战略 战略 评估 评估企业结构 企业结构工作 工作报酬 报酬技术流程 技术流程成果 成果企业 企业公 司 和 员 工 转 变 最 佳 优 化46打 造 执 行 力 组 织，突 破 绩 效 低 下 重 在 付 诸 行 动l 我 们 公 司 执 行 力 如 何？l 就 公 司 目 前 的 人 员 水 平、规 模 大 小，您 估 计 需 要 多 长 时 间，可 建 立 起 执 行 力 体

34、 系 呢？l 要 建 立 执 行 力 组 织，您 觉 得 您 的 员 工 需 要加 强 哪 些 方 面 的 学 习 和 提 高 呢？l 回 报 率 最 高 的 投 资培 训 47中 国 人 力 资 源 管 理 的 五 大 问 题？l 第 一 大 问 题 就 是 人 和 事 不 匹 配 问 题l 第 二 大 问 题 就 是 激 励 机 制 有 问 题，员 工 流 动 率高，员 工 工 作 不 尽 力。l 第 三 个 问 题 就 是 我 们 没 有 有 效 的 招 聘 技 术，面试 无 效，而 浪 费 了 宝 贵 的 时 间。l 第 四 个 就 是 对 员 工 缺 乏 培 训，而 使 企 业 效

35、率 受损。l 第 五 个 问 题 就 是 不 搞 工 作 分 析，缺 乏 对 职 位 的研 究 48组织管理系统-奠定执行力的基础绩效管理系统-检查执行的结果奖惩管理系统-倍增执行力能力开发系统-胜任力决定执行力协调管理系统-理顺执行关系战略管理系统-做正确的事达到目的要 建 立 执 行 型 组 织 管 理 者 首 先 必 须 懂得 人 力 资 源 管 理一是对企业业务流程、战略的理解,二是HR专业技能49韦尔奇是人力资源管理的表率CEO是75与人相关，25与其它因素相关。人是GE的核心竞争力，韦尔奇倾注了比任何其它事物都多的热情。“对人的高度注意在无数环境下考验每一个人形成了GE的管理理念。”人为先、策为后让合适的人做合适的事，比开发一项新战略更重要。“是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切。”50