渠道开发与管理（第3版） 案例集（附部分参考答案）项目四案例4-2格力空调：离开国美走自己的路.docx

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1、格力空调：离开国美，走自己的路一、企业介绍珠海格力集团公司（简称格力集团）是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。集 团拥有的格力和罗西尼两大品牌分别于1999年1月和2004年2月被国家工商行政管理总 局认定为中国驰名商标。2003年，格力集团共实现营业收入19842亿元，位列中国企业500强第88名。集团下属的珠海格力电器股份有限公司是中国目前生产规模最大的空调生 产基地，现有固定资产7 6亿元，拥有年产空调器250万台（套）的能力。经过多年的发 展，格力空调已站稳了国内空调市场的领导者地位，格力品牌在消费者中享有较高的声誉。 据国家轻工业局、央视调查中心的统计数据，从1996年起，格力

2、空调连续数年产销量、市 场占有率均居行业第一。现在，格力空调产品覆盖全国并远销世界100多个国家和地区。二、渠道冲突的产生多年以来，格力空调一直采取的是“厂商一经销商/代理商一零售商”的渠道策略， 并在这种渠道模式卜取得了较高的市场占有率。然而近年来，一批优秀的渠道商经过多年发 展，已经成长为市场上一支非常重要的力量。其中，以国美、苏宁为代表的大型专业家电连 锁企业的表现尤为抢眼。这些超级终端浮出水面，甚至公开和制造企业“叫板”。自2000 年以来，这些大型专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城略地，在整个家电市场中的销量 份额大幅度提高，其地位也直线上升。三、渠道冲突的解决方法L渠道冲突的解决

3、方法：坚决抵制渠道商的乱价行为2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，大幅调低格力 两款畅销空调的价格，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3 650元 的2P柜机被降为2 650元。格力认为成都国美在未经自己同意的情况下擅自降低价格，破 坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，引起了其他众多经销商的强烈不满，并 有损于其一线品牌的良好形象，因此要求成都国美立即终止低价销售行为。格力在交涉未果 后，决定正式停止向成都国美供货，并要求成都国美给个说法格力拒供国美”事件传出， 不由让人联想起2003年7月发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，

4、二者如出一辙， 都是商家擅自将厂商的产品进行“低价倾销”，引起了厂商的抗议。2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。四川格力表示， 这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作。2 .渠道冲突的解决方法二：与渠道商进行沟通协商在此期间，鉴于国美在家电业界的良好声誉与高销售份额，格力内部高层还是决定和国 美高层就维护市场价格合理化事协商处理。格力在各地设立自己的俏售公司主要是为了在 各个区域进行市场规范管理，维护自己的品牌形象，而俏售公司靠服务取得合理利润，价格 一直贴近市场，因此格力不会改变这种销售方式。对于今后能否与国美继续合作，

5、格力坚持 厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，若违背这种合作原则就只能一拍两散。3 .渠道冲突的解决方法三：重新调整渠道成员的组成因为在销售政策上未能达成共识，3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知， 要求各门店清理格力空调库存。通知称，格力的代理商模式、价格等已经不能满足国美的市 场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。面对国美的“封杀令”，格力并没有退让。格力空调北京销售公司副总经理表示：“国美 不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点,它们才是核心。谁抛弃谁， 消费者说了算。”格力空调珠海总部新闻发言人表示，在渠道策略上，格力不会随大流。格

6、力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。格力电器公司总经理 接受广州日报记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，这对格力空调的销售 几乎没有影响，格力的销售方式也不会因此而改变。对一个企业来说，对任何经销商都应一 视同仁，不能以大欺小，格力对不同的经销商，在价格上都是一样的。事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力依然坚持以依 靠自身经销网点为主要销售渠道。格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家 电卖场的。与一些家电企业完全或很大程度上依赖于家电卖场不同的是，格力只是把这些卖 场当作自己的普通经销网点，对其与其他众多经销商都一视

7、同仁，因此在对国美的供货价格 上也与其他经销商一样，这是格力在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。以 北京地区为例，格力拥有1 200多家经销商。2003年，格力在北京的总销售额为3亿元，而 通过国美等大卖场的销售额不过占总销售额的10%。由于零售业市场格局的变化，格力的确 已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不能适应市场的发展，因此从2001年起开始 进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。而在国美方面，国美销售中心副总经理认为，格力目前奉行的股份制区域性销售公司的 渠道模式在经营思路以及实际操作上与国美的渠道理念是相抵触的。国美表示，格力的营销 模式是通过中

8、间商的代理，然后国美再从中间商那里购货,这种模式中间增加了一道代理商， 这必定是要增加俏售成本的，因为代理商也要有自己的利润。格力的这种营销模式直接导致 了空调销售价格的抬高，同品质的空调，格力要比其他品牌贵，这与国美一直推行的厂商直 接供货、薄利多销的大卖场模式相去甚远。国美与制造商一般是签订全国性的销售合同，而 由于现在格力采取的是股份制区域性俏售公司的经营模式，因此国美与格力合作时就不得不 采取区域合作的方式，这与国美的经营模式也是不相符的。思考题：1 .格力空调和国美的渠道冲突属于哪种类型的冲突？2 .格力和国美产生冲突的原因是什么？3 .格力如何解决它与国美的冲突问题？4 .解决渠道冲突的方法有哪些？