战略之父迈克尔波特《什么是战略》.docx

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1、战略之父迈克尔波特什么是战略前言雷军有一句广为流传的话是这样说的：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的 懒惰。清晰的战略，对于企业的成功意义重大。但即使战略的重要性已被广泛认同， 企业管理者对其的研究和学习依旧是不够的。今天分享一篇竞争战略之父迈克尔波特的什么是战略。这是波特对“战 略”的总结性论作，也是哈佛商业评论史上的经典之一。波特在文章中指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素, 但人们未能分清两者的区别，致使不能持续提升竞争力和保持利润增长。真正的 战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的匹配。尽管原作发表于1996年，但文章中提出的很多问题与观点，至今发人深

2、思。 今天重温经典什么是战略，希望可以带给你启发。L运营效益并不是战略近20年来，管理者一直在学习各种新的游戏规则和管理理念。：企业必须具有足够的灵活性，才能迅速应对竞争与市场的变化；必须坚持标杆学习(benchmarking), 才能取得最佳表现；必须积极发展外包，才能提高自己的效率；必须培养自己的核心能力，才能领先竞争对手。定位(positioning)的理念曾经是战略的核心。现在，因其过于静态，不 适应今天的动态市场和日新月异的科技进步而被抛弃。根据最新的管理信条，竞争对手可以迅速地模仿任何市场定位。为此，靠 市场定位取得的竞争优势充其量只是暂时的。但是，以上这些观念是危险的。它们只说对

3、了一半，会使得越来越多的企 业走上互相毁灭的市场竞争道路。确实，随着市场的放松与全球化，企业间一些竞争的障碍己经消失。企业 也投入了大量的精力，力图使自己的组织变得更加精干和敏捷。盖普（Gap）是一家销售休闲服装的冬售企也。其战略的一个关键要素就 是，让顾客在店内可以买到各种产品。该商店或通过店内库存或从仓库补货，保证产品供应。每天从三个仓库补 充基本服饰，从而减少店内存货的数量，努力优化产品种类。盖普商店之所以能强调仓库补货的做法，是因为它的商业战略锁定在几项 基本款式的几种颜色。这三种类型的匹配，重点考虑的是整体活动而不是个别活动。竞争优势来 自活动的整个系统，活动间的匹配能持续降低成本或

4、增加差异性。除此之外，个别活动的竞争价值，或与之相关的技能、能力及资源都是整 个系统或战略不可分割的一部分。因此，在竞争企业中，将单个活动的实力、核心能力或关键资源解释为成 功的原因，实际上是一种误导。实际上，这些优势贯穿于各个职能部门，彼此交织，相互渗透。对企业更 为有用的想法是，思考贯穿在各个活动中的那些主题，如低成本、特定的顾客 服务，或特定价值的传达等。这些主题都深深嵌入在紧密关联的运营活动网络 中。匹配与可持续性许多活动间的战略匹配，不仅是竞争优势的基础，而且对竞争优势的可持 续性影响较大。竞争对手要模仿一套环环相扣活动的难度，远比简单模仿某种特定的销售 手段、制造技术或复制某种产品

5、特性要大得多。基于整套活动体系的定位，要比基于个别活动的定位持久得多。在整个活动体系上，企业越是用第二层和第三层匹配做出定位，所获得的 优势就越持久。从本质上讲，这种活动体系很难被对手从企业外部破解，因此，也就很难 被模仿。即使对手能发现各种活动之间的相关性，也很难复制这些特性。要形成匹 配是很难的，这需要整合各个独立部门的决策与行动。最可行的定位是，那些活动系统因取舍而不能兼容的定位。战略定位制定 了取舍的规则，界定个别活动的构建与整合。从活动系统的角度来看战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程需要 特定的战略。依据战略来调整组织，更容易达到互补的效果，并增加优势的可 持续性。这就意味着，

6、战略定位应该着眼于十年或更久的时间，而不是一个简单的 计划周期。企业如果频繁地变换战略定位，要为此付出沉重的代价。改变定位，企业不仅需要重新设计个别活动，还必须重新整合整个系统。 战略上摇摆不定时，有些活动根本无法配合。频繁改变战略或一开始就无法选择独特的定位，其后果不堪设想，必然是 人云亦云或模棱两可的活动安排、各职能部门间的不一致，以及整个组织的不 协调。什么是战略？现在，我们对此可以给出一个完整的答案了。战略，就是在企业各项活动 之间创造匹配关系。一项战略的成功，取决于把许多事情做好（而不是只做好 少数几件事），并且还要把他们整合起来。如果各项活动之间没有匹配，就没有独特的战略，也不可能

7、具备可持续 性。管理也就会退回到监督各独立职能的简单任务上去，运营效益便会决定组 织的相对绩效。6.重新发现战略为什么许多企业没有制定自己的战略？为什么管理者不愿进行战略选择？ 或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊？由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内 部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为 对业绩增长的急于求成而被削弱。管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边 界时，似乎没必要做取舍；一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个

8、方面 打败低效的对手。一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种 大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。管理者也因为超竞争的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所 做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考， 管理者更加对一切新技术孜孜以求。管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作 的。过去10年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且 可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否 获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传 其他公司的做法，更是强化了企业追

9、求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效 益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个 行业内的“传统智慧”通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认 为“以客户为中心”就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商 的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做 选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道 一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致 他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的

10、作用。有时，公司为了不让那些有价 值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。增长的陷阱在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形 地限制收入的增长；瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重 产品性能和服务的客户拂袖离去；而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的 用户。管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的 战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理 者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最

11、受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将 侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积 极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于 是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一 僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。追求赢利型增长很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大 多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用

12、折中的做 法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢？从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定 位或折中。一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某 些独特的产品特性或服务一一这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极 高。换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活 动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本？深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能 与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。但是太多企业无法抵制诱惑，为了获

13、得轻松的增长，它们盲目增加一些热 门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然， 它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服 务。其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而 不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得 更快增长和更为丰厚的利润。与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市 场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强 和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建 相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。

14、领导者的角色制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决 于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指 导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因 素。在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他 们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟 通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配 称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反 应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组

15、织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面 临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一 就是要在组织内部将战略传授给他人，并旦坚决抵制不符合公司战略的做法。在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领 导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战 略的根本要素；而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品 特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导 员工在他们的个人活动、日常工作中做决定

16、时，知道面对取舍时该如何做选 择。提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者 会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任 何人的利益，而且完全可以避免。管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉 及的内容是不同的。运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即 便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活 性、不懈努力以实现最佳实践；而战略关注的是确立独特定位、做出明确取 舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的 方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折

17、中是其大敌。战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效 益，积极努力拓展生产率边界；同时、它们还必须不断加强自身的独特性和各 项活动的匹配性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。当行业发生结构性巨变时，企业也许不得不做出战略调整。事实上，新的 战略定位通常来自产业中的变化，而那些新进入者由于不受老做法的束缚，更 容易在此时建功立业。然而，一家企业在选择新的战略定位时，其决定因素是必须寻找新的取 舍，并建立起互补性的运营活动体系，这样才能获得可持续的优势。然而，在很多行业当中，所谓“超竞争” (hypercompctition)实际上是 一种自残的行为，而不是

18、竞争范式发生变化后所带来的不可避免的结果。追根溯源，问题是人们混淆了 “运营效益”与“战略”这两个概念。为了 追求生产力、质量和速度，众多的管理工具与技术应运而生，如全面质量管 理、标杆学习、基于时间的竞争、外包、合伙、流程再造、变革管理等等。这些手段虽然惊人地改进了运营，但许多企业却苦于无法将这些进展转变 为持久的获利能力。在潜移默化中，这些管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者们全方位地推进这些管理工具时，却南辕北辙，使企业远 离了切实可行的竞争地位。2 .运营效益：必要条件而非充分条件企业的首要目标是追求卓越的绩效，而“运营效益”和“战略”是实现这 一目标的基本条件。但是，这两者发挥作用

19、的方式迥然不同。企业只有建立并保持与竞争对手的差异性，才能战胜对手。它必须为客户 创造更大的价值，或者以更低的成本创造出与竞争对手相同的价值，或者二者 兼备。由此，企业卓越获利能力的算式是：为客户提供更多的价值，以提高企业 产品的单位售价；或者提高效率，使企业的平均成本更低。归根结底，企业间在成本与价格上的所有差异，都是其数百项活动的结 果。这些活动都是为了企业创造、生产、销售以及配送产品和服务，如电话回 访消费者、成品组装、员工培训等。企业进行这些活动就会产生成本。要获得成本优势，企业就要比对手以更 有效率的方式从事某种特定的活动。同样，差异性既取决于企业对运营活动的选择，也取决于其实施的方

20、式。由此可见，运营活动是企业竞争优势的基本单位。应该说，企业的全部活 动决定着其整体优势与劣势，少数运营活动起不到这个作用。运营效益意味着，企业能比竞争对手更好地从事相似的运营活动。运营效 益包括效率，但不仅限于此。它是指，企业为了更好地利用其资源所采取的任 何行动。例如，减少产品的缺陷或更快地开发更好的产品。与此相反，战略定位意味着，企业从事着不同于对手的运营活动，或者以 不同的方式从事着相同的活动。企业间在运营效益上普遍存在着差异。有些企业能比其他企业从投入中获 得更多的效益，是因为它们减少了不必要的活动，引进了更先进的设备，能更 好地激励员工，或者在管理特定活动方面有独到的认识。运营效益

21、的差异，是竞争对手获利能力不同的重要原因，直接影响到企业 相对成本状况与差异化的程度。设想一下，生产力边界(productivity frontier)是在任一既定时间里所 有最佳实践的总和。这个边界就是，企业在既定成本的条件下，运用最先进的技术、技能、管 理手段和所购买到的原材料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念，既适用于个体的活动，也适用于如订单处理与加工等 一系列相关的群体活动，甚至适用于整个企业的活动。每当企业改进了其运营效益时，它就靠近了这个边界。这样做，就可能需 要投入资本，调动不同的员工，或者只需要运行新的管理方式。随着新技术和管理方法的形成以及新材料的研发

22、等，生产力边界会持续地 向外推移。运营效益竞争使得生产力边界向外移动时，有效地抬高了每个企业的竞争 门槛。这种竞争可以在很大程度上改善企业运营效益，但也导致没有一个企业 能脱颖而出。以美国商务印刷业为例，该行业年产值超过50亿美元。行业内儿个主要的竞争者如唐纳利父子公司(R. R. Donnelley & Sons Company) 魁北克公司(Quebecor) 世界彩色出版社(Wolrd ColorPress)和大花出版社(Big Flower Press)正在打一场竞争肉搏战。它们服务于各类客户，提供相同的印刷技术（照相凹版印刷和轮转式胶版 印刷），在同样的新设备上大量投资，印刷速度越来

23、越快，裁员幅度越来越大守守O结果是，顾客与设备提供商获得了巨大生产率所带来的效益，企业却没有 因此获得更高的获利能力。改进运营效益不足的第二个原因是，竞争趋同性（competitive convergence） 往往是不知不觉地在微妙中变化。企业越是向标杆学习，彼此之间就越相像。竞争对手们越是外包给高效的 第三方厂家（常常是同一厂家），企业的活动就越雷同。当竞争对手在质量、生产周期或供应伙伴关系等方面的改进上彼此模仿 时，它们的战略就会趋同。竞争变成一场殊途同归、 无人胜出的战争。对所有参与竞争的企业来说，以运营效益为基础的竞争是互相残杀的竞 争，导致无谓的损耗。只有通过限制竞争的方式，才能控

24、制局面。近年来，行业合并的浪潮对运营效益竞争来说，是有意义的。但是，在缺 乏战略愿景的情况下，企业出于绩效的压力，只能是买下一家又一家竞争对 手，就再也没有其他更好的办法了。那些在市场上幸存的企业，并非拥有真正的竞争优势，只是比对手们维持 更长的时间而已。3 .战略依靠独特的活动竞争战略探讨的是有关差异性的问题。这就意味着，企业要选择一套不同的 活动，以创造一种独特的价值。例如，西南航空公司（Southwest Airlines）在中等城市和大城市的二级机 场上提供短程、低成本和点对点服务。西南航空公司主动避开大机场，也不进行 远程飞行。总部设在瑞典的全球家具零售商宜家家居（IKEA）,也有清

25、晰的战略定位。宜 家将目标锁定于年轻的家具购买者。这些顾客喜欢时尚旦价格低廉的产品。该公司将这个市场营销概念转变成战 略定位，靠的是一整套行之有效、量身定制的运营活动。就像西南航空公司一样，宜家选择了与其对手不同的方式，从事自己的运营 活动。战略定位有三个不同的原点。它们彼此之间并不相互排斥，常常还会有所重 叠。首先，企业可以根据行业中的某类产品或服务来定位。对此，我称其为“基于种类的定位(variety- based positioning)。这 个定位是基于产品或服务种类的选择，而不是基于客户细分。当企业能够以独特的活动，最佳地生产产品或服务时，基于种类的定位才具 有经济上的合理性。杰斐罗

26、伯国际公司(Jiffy Lube International)专售汽车润滑剂,而不 提供汽车修理和养护等服务。与综合汽车修理店相比，它的价值链使其能以低成本提供更快的服务。这种组合非常具有吸引力。顾客宁愿多费些事，也情愿在杰斐罗伯国际公 司购买完润滑油后，再去它的竞争对手那里获得其他服务。第二种定位方式是，最大程度或全部满足特定顾客群的需求。我称其为“基于需求的定位(needs- based positioning) o这与传统上 以顾客细分为目标的思想类似。当顾客群各有自己的需求时，以及用一套量身定制的运营活动能够很好地满 足这些需求时，企业就可以采用这种定位方式。某些顾客群比其他顾客群对价

27、格更为敏感，需要不同的产品特性，以及需要 大量的各类信息、支持和服务。宜家家居的顾客就是这类客户群的一个典型。为此，宜家家居试图满足其目 标顾客群在家具上的所有需求，而不是仅仅满足其部分需求。大多数管理者是根据他们所看到的顾客需求，直觉地设想他们的业务，但是, 基于需求定位的关键要素绝对不是靠直觉。人们常常忽略这一点。如果满足定位的最佳活动组合是不同的话，则需求上的差异就能够转化成极 富意义的定位。如果不是这样的话，每个竞争者又都能够满足相同的需求,那么， 定位就不是独特的或没有价值了。第三种定位方式是以不同方式接触细分客户。与其他客户相比，这类客户的需求差异不大。但是，为了接近这些客户而精

28、心设计的运营活动却有所不同。我称其为“基于接触的定位(access- based positioning)。可以按客户所在的地理位置和客户群规模来接触；或者以最佳的方式，根据 需要提供不同的配套活动来接触客户。在接触细分客户方面，城市与农村客户之间的差异就是一个很好的例子。服 务于小众客户还是大众客户，人口稠密地区客户还是人口稀薄地区客户，都是很 典型的事例。在这些情况下，即使不同群体的需求类似，但企业的市场调配、订单处理、 物流和售后服务等行为都是不同的。界定了定位以后， 我们现在可以回答“什么是战略”这个问题了。战略就是创造出一个独特且有价值的定位，涉及一系列不同活动的组合。如 果世界上只

29、有一个理想定位，企业则不需要战略。企业需要面临的规则也很简单，就是抢占先机，赢得比赛。战略定位的本质 是，选择不同于竞争对手的运营活动。如果同样的运营活动能够很好地生产所有种类的产品，满足客户的全部需求, 并接触到所有的客户，企业的定位就可以在这三者之间转换自如。这时，运营效 益将会决定其绩效。4 .可持续的战略定位需要取舍选择一个独特的定位，还不足以保证企业具有持续的竞争优势。竞争对手 往往关注有价值的定位，并加以效仿。他们一般采用以下两种方法：第一种方法是，竞争对手模仿绩效卓越的企业，自我重新定位。第二种方法是一种很普遍的做法，即两条腿走路(straddling) o在保持 企业现有定位的

30、同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后把新的功能、 服务或技术移植到现有的活动当中。对于那些认为竞争者可以模仿任何市场定位的人来说，航空业就是个可以 验证的最佳案例。在航空业，看上去，几乎每个竞争者都能效仿其他航空公司的活动。每个 航空公司都可购买与竞争对手相同型号的飞机，租赁相同的泊机位，并且提供 与对手相似的餐饮、售票和行李托运服务。大陆航空公司看到西南航空做得很成功，便决定效仿两条腿走路战略。在维持其提供全面服务定位的同时，为了与西南航空公司竞争，大陆航空 着手开展了几条点对点航线，取消了餐饮和头等舱服务，提高了离港频率，降 低了票价，缩短了登机等候时间。但在其他航线上，大陆航空公司

31、仍保留全面服务，继续使用旅行社代理售 票，采用混合机型组成的机队，并提供行李托运和指定座位的服务。企业如果不在定位上做出取舍 (trade-offs),就不会有一个持久的战略 定位。当各种运营活动不能兼顾时，就需要取舍。简单地说，取舍意味着决定 各种定位孰轻孰重。一个航空公司可以选择提供餐饮服务，这意味着成本提高、泊机时间延 长；也可以选择不提供餐饮服务。如果想要兼顾，既想提供餐饮服务，又想降 低成本和缩短泊机时间，企业效率必然会降低。企业需要做出取舍常常出于三种原因。第一，与企业形象或声誉不一致时。一个企业如果是以提供某种价值而知名，但又要提供另一种新的价值， 或尝试同时提供两种截然不同的东

32、西，就可能使客户感到迷惑，失信于人，甚 至伤害企业的声誉。第二，更为重要的是，取舍来自运营活动本身。不同的定位(与其量身定制的活动)需要不同的产品配置、不同的设备、 不同的员工行为、不同的技能和管理系统。很多取舍反映出企业在设备、人或组织系统等方面缺乏灵活性。例如，宜家家居越是鼓励客户自行组装家具、自己提货以降低成本，它就 越是难以满足需要较高服务水平的顾客群体。第三，内部协调与控制的局限导致取舍。一旦清楚地选择了某种竞争方式，高管们就会明确组织工作的优先顺序。相反，想要为所有顾客提供所有产品的企业则会面临巨大的风险：员工们 会在没有任何明确的框架下做出日常运营决策。在竞争中，定位取舍无处不在

33、。这对战略至关重要。取舍会让企业在定位 上做出选择，还可有目的地限制企业所提供的产品和服务。同时，取舍也防止企业采取脚踩两只船与重新定位活动。这些活动会破坏 企业的竞争战略，并降低它们现有运营活动的价值。取舍，最终使得大陆航空公司倒闭。该公司损失了上亿美元，时任CEO也 不得不下台。它的航班不是从拥挤的枢纽城市晚点起飞，就是因为行李转运而 延长登机时间。大陆航空公司试图同时以两种方式竞争：在一部分航线提供低成本服务， 而在另一部分航线提供全面服务。这种两条腿走路的做法让其付出了惨痛的代 价。在过去的十年中，管理者大幅度地提高了运营效益，也理解了 “消除取舍 是好事”这一观念。但是，如果没有取舍

34、，企业永远不可能获得持久的竞争 优势。为了保持现有的地位，企业不得不加速发展。现在，回到“什么是战略？”这个主题上来。我们发现，取舍可以从一个新 的角度来回答这个问题。战略就是在竞争中做出取舍。其本质就是要选择“什 么不能做”。没有取舍，企业就没有必要做出选择，也就不需要战略。任何好点子就会 被迅速模仿。企业的绩效也将再次完全依赖于运营效益。5 .匹配增强竞争优势与可持续性定位选择不仅决定组织所要从事的活动，设计个别活动的方式，还决定各 活动之间的关系。运营效益探讨的是个别活动或职能如何获得卓越的表现，而战略研究的是 如何将这些活动有机地组合起来。西南航空公司的核心能力是什么?成功的关键因素又

35、是什么？正确的答案是：事无巨细，丝丝入扣。西南航空公司的战略包括一整套系 统的活动，而不是部分活动的集合。它的竞争优势来自其各个活动的匹配方 式，以及互相强化的方式。匹配创造了环环相扣、紧密相连的活动链，把模仿者排除在外。像大多数 拥有优秀战略的公司一样，西南航空公司的各项活动彼此互补，创造了真正的 经济价值。例如，一项活动的成本低，是因为其他活动的实施方式造成的。同样，一 项活动对顾客的价值，也可以因为其他活动的缘故而得以增加。这就是战略匹 配能够创造竞争优势和卓越获利能力的方式。匹配的方式在战略中，讨论各职能部门政策间匹配的重要性是最古老的想法之一。久 而久之，在管理日程上，这个问题已经被

36、其他问题所取代。管理者们已经不再把企业看成是一个整体，而是把目光投向了核心能力、 关键资源和关键成功因素上。实际上，远远超过人们的想象，匹配才是竞争优 势中最核心的部分。匹配有三种形式，彼此之间并不互相排斥。第一层匹配，是每项活动（职能）与总体战略之间的简单一致性（simple consistency）。这种一致性可以使活动的竞争优势得到累积，而且使这些优势不会被侵蚀 或抵消。同时，一-致性也有助于顾客、员工和股东之间更好地理解公司的战略，并 使公司上下一致、同心同德来提高企业的执行力。第二层匹配，是强化各种运营活动。例如，比克公司（Bic）通过几乎所有的渠道，向所有主要的顾客市场（零 售的、商用的、促销的和免费赠品的）销售一种标准的低价圆珠笔。尽管该公司采用的是基于种类的定位，服务于广泛的消费群体，但它强调 一个共同的需求（低价好用的圆珠笔），并采用可以达到更广泛接触的营销手 段（庞大的营销队伍和密集的电视广告）。第三层匹配，越过了活动彼此强化的层面，达到我所说的“努力优化”。