2023年人力资源管理师二级(第三版)考试复习重点.docx

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1、2023年人力资源管理师考试复习重点（二级第三版）第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、 工作范围和联络路途等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是 企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。组织理论与组织设计理论的区分与关系：组织理论包括组织设计理论。1. 组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2. 前者包括组织运行的全部问题，后者主

2、要探讨企业组织结构的设计。3. 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。组织理论的发展：1 .古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2 .近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来探讨组织结构；3 .现代组织理论：从行为科学中分别出来，主要以权变管理理论为依据，它既汲取了以前各种组织理论的有效成果，又强调应依据企 业面临的内外部条件而敏捷地进行组织设计。组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3

3、、有效管理幅度原则 4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则新型组织结构模式：*1 .超事业部制一一适用于规模巨大、产品种类多的企业2 .矩阵制一一双道吩咐系统，将企业横向与纵向较好结合3 .多维立体组织结构一一跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4 .模拟分权组织结构：5 .流程型组织6.网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1 .步骤：职能分析、职能调整、职能分解2 .方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1 .部门纵向结构的设计一一管理幅度（方法：阅历统计法、变量测评法）、管理层次2 .部门横向结构的设

4、计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1 .增大数量战略一一发展阶段一一简洁的结构2 .扩大地区战略一一行业进一步发展一一职能部门结构3 .纵向整合战略一一行业增长阶段后期，削减竞争压力一一事业部制4 .多种经营一一成熟期一一矩阵结构或经营单位结构企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果必需视察培训的整体效果以免以偏概全必需以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避开打击有关培训人员的主动性。当评估方案

5、持续一年以上时间时，评估者须要作中期评估报告。要留意报告的文字表述与修饰。撰写培训评估报告的步骤：1. 导言2. 概述评估实施的过程3. 阐明评估结果4. 说明、评论评估结果和供应参考看法5. 附录6. 报告提要第四章绩效考核绩效考评指标体系的内容：1、不同对象范围考评指标体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系2、不同性质绩效考评指标体系：品质特征型、行为过程型、工作结果型绩效考评指标作用：有助于战略落实达成、改善组织内部管理、指引员工行为正确方向绩效考评指标来源：组织战略与经营规划、部门职责与岗位职责、绩效短板与不足指标体系设计原则：针对性、关键性、科学性、明确性、完整性、合理性、

6、独立性、可测性绩效考评指标体系的设计方法：（简答）1、要素图示法2、问卷调查法3、个案探讨法4、面谈法5、阅历总结法6、头脑风暴法（四个原则：不指责别人的想法；思想开放;强调想法数量；激励改进想法）绩效考评指标体系的设计程序：工作分析-理论验证一进行指标调查，确定指标体系一进行必要的修改和调查绩效考评标准的类型：量词式考评标准、等级式、数量式、定义式绩效考评标准的设计原则：定量精确；先进合理；突出特点；简洁扼要绩效考评标准的考评量表分类：名称量表、等级量表、等距量表、比率量表考评指标标准的评分方法：自然数法、系数法（函数法和常数法）关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）关键绩效指标简称

7、为KPI,是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业依据宏观的战略目标，经过层层 分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组 织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、激励约束和牵引2、将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、转变传统 的以限制为中心的管理理念，对员工行为激励，激发员工斗志等。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区分：（简答）1 .从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以限制为中心2

8、 .从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上依据个人以往的绩效目标产生的。3 .从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅。4 .从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的须要，后者源于特定的程序。选择关键绩效指标的原则：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性提取关键绩效指标的方法：目标分解法（确定战略总目标分目标、业务价值树决策分析、关键驱动因素分析）关键分析法、标杆基准 法（行业领先、国内领先、世界领先企业）提取关键绩效指标的程序和步骤：1）利用客户关系图分析工作产出2）提取和设定绩效考评的指标：SM

9、ART 原则：S-specific 具体的 Mmeasurable 可度量的 A-attainable 可实现的 R-realistic 现实的 T-timobound 有时限的关键绩效指标主要可以分为：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标3）依据提取的关键指标设定考评标准KPI的标准水平可以分为：先进的、平均的、基本的标准水平4）审核关键绩效指标和标准A、工作产出是否为最终产品B、多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有牢靠性和精确性。C、关键绩效考评指标的总和是否可以说明被考评者80%以上的工作目标。D、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性E、关键绩效指标是否预留出可以

10、超越的空间。5）修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法1、工作产出项目过多：删除不符合产出项目的，比较产出贡献率，合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。2、绩效指标不够全面：设定针对性强的更全面的、更深化的3、对指标的跟踪和监控耗时过多：用“错误率”来替换“正确率”4、绩效标准缺乏超越的空间：预留出超越标准的空间。绩效考评效标的类别：特征性效标（个人特征）、行为性效标（人际交往频繁）、结果性效标绩效考评方法的种类：（各类效标都具有：经济性、可行性、精确性、功能性、开发性和有效性）1 .行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制安排法、结构式叙

11、述法；2 .行为导向型客观考评方法：关键事务法、强迫选择法、行为定位法、行为视察法、加权选择量表法。3 .结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、干脆指标法、成果记录法、劳动定额法。4 .综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法：绩效考评方法的比较：绩效考评方法的应用：强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。短文法：不用于员工之间的比较，适用范围少。结构式叙述法：要有被考评人参与。成果记录法：须要外聘专家。劳动定额法：用到方法探讨和动作探讨。绩效考评的正确性、牢靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：（绩效考评方法可能出现的误差）一、分布偏差：宽厚误差、

12、苛严误差、集中趋势和中间倾向（克服分布误差方法：强迫分布法）二、晕轮误差：亦称晕轮效应、光环效应。指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征订正方法：建立严谨工作记录制度、制定具体明确评价标准、对考评者进行适当培训三、个人偏见：因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。四、优先和近期效应：依据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的决评价，以前期的部分信息替代全期的信息，从而 出现了 “以偏概全”的考评偏差。五、自我中心效应：表现为考评者依据自己对标准的理解进行评价，或依据自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。 六、后继效应：亦称记录效应，即被考评者上一个考

13、评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。 七、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影 响和制约作用。360度考评方法的内涵：称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户以及被考评者本人担当考评者，从 多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到变更行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点1. 360度考评具有全方位、多角度的特点2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3. 360度

14、考评有助于强化企业的核心价值观，增加企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发觉并解 决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发 展，全面提高自己的绩效水平。4. 360度考评采纳匿名评价方式，消退考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360度考评充分敬重组织成员看法，这有助于组织创建更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业, 尤其是高新技术企业的生命线。6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向沟通，提高了组织成员的参与性。7. .促进

15、员工个人发展。（二）360度考评方法的缺点1. 360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一样的。3. 360度考评增加了收集和处理数据的成本4.在实施360度考评的过程中，假如处理不当，可能会在组织内造成惊慌气氛，影响组织成员的工作主动性，甚至带来企业文化震荡、 组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的实施程序：1、评价项目设计2、培训考评者3、实施360度考评4、反馈面谈5、效果评价实施360度考评方法时，应亲密关注如下几个问题：1、确定并培训公司内部特地从事360度考评的管理人员。2、实施360度考评方

16、法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采纳360度考评的方法。3、上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其看法担当责任，确保考评者的看法真实牢靠。4、运用客观的统计程序。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6、精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7、对考评者的个别看法实施保密。8、不同的考评目的确定了考评内容的不同，所应留意的事项也有所不同。绩效考评结果反馈应用绩效管理系统总体评估第五章薪酬管理薪酬的功能：1、对企业功能：增值功能、限制企业成本、改善经营绩效、塑造企业文化、支持企业变革、配置功能、导向功能2、对员工功能：保障功能、激

17、励功能、社会信号功能3、对社会功能：对劳动力资源再配置、调整人们对职业与工种的评价、协调人们择业愿望和就业流向薪酬管理内容：员工工资总额管理、员工薪酬水平限制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作（市场调查、制定激励支配、 满足度调查、人工成本核算、薪酬调整）薪酬调查的基本概念：薪酬调查是指企业采纳科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分 析的过程。薪酬种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查。从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、询问公司及公司企业自己组织。从调查的组织者看，分为商业性、专

18、业性、政府薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查薪酬调查的作用（简答）1 .为企业调整员工的薪酬水平供应依据2 .为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 .有助于驾驭薪酬管理的新变更与新趋势4 .有利于限制劳动力成本，增加企业竞争力薪酬市场调查报告：1、内容：薪酬调查概述（调查背景、调查对象资料、调查过程、方法、样本量描述、职位描述）薪酬数据统计资料（汇总表、结构图、 趋势图等）2、结果应用留意问题：薪酬报告不是万能的，结果恒久是参考、对应职责而不是职位进行数据比较、科学看待数据结果薪酬水平市场定位：依据所处行业、行业中的地位、企业不同发展阶段来定位薪酬市

19、场调查的程序一、确定调查目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二确定调查范围1 .确定调查的企业2 ,确定调查的岗位3 .确定须要调查的薪酬信息（1）与员工基本工资相关的信息（2）与支付年度和其他资金相关的信息（3）股票权或影子股票支配等长期激励支配（4）与企业各种福利支配相关的信息（5）与薪酬政策诸方面有关的信息4 .确定调查的时间段三、选择调查方式（多选）：1.企业之间相互调查2.托付中介机构进行调查3.采集社会公开的信息4.调查问卷5.通讯调查四、统计分析调查数据（多选）1.数据排列法 2.频率分析法 3.回来分析法 4.图表法5、离散分

20、析法（百分位、四分位）6、趋中趋势分析法（简洁平均法、加权平均法、中位数法）五、提交薪酬调查分析报告：薪酬调查分析报告应当包括薪酬调查的组织实施状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业 薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法（运用频率最高）、面谈调查法（询问调研机构常用）文献收集法（简洁易行）电话调查法薪酬市场调查问卷设计的要求：（填写问卷时间不应超过半小时）1 .应将为实现所须要的全部信息都设置在其中，然后请有关人员试填写，以发觉并解决表中存在的问题。2 .问卷设计不超过半小时，设计的太长会引起填写着的反感，难以收集到全面的精确的信

21、息。设计表格的具体要求：1. 明确调查内容，再设计表格。2. 确保表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和好用性。3. 请相关人员填写后，并听取反馈看法，了解表格是否设计合格。4. 语言标准、问题简洁明确5. 相关问题尽量放在一起。6. 尽量采纳选择推断式的提高。削减书写量7. 保证留有足的书写空间。8. 运用简洁的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采纳电子问卷，以便于统计分析软件处理。9. 假如觉得有帮助，可注明填表须知10 .充分考虑信息处理的简便性和正确性。假如须要将表格中的调查结果转录到其他文件中去，就应当依据同样的依次排列提问答案 的选项，以便削减抄录时发

22、生的错误。11 .假如在多种场合须要该信息，可考虑表格带有复写纸。12 .假如表格收集的数据用电脑处理，则须要特别细致，保证精确地完成数据处理。薪酬满足度内容：对薪酬水平、结构、比例、差距、确定因素、调整、发放方式、工作本身、工作环境的满足度影响员工薪酬满足度因素：薪酬管理政策、员工对薪酬的期望值、薪酬制度公允性、边际效应规律、员工职业生涯阶段薪酬满足度调查程序：1）确定调查对象：企业内部全部员工2）确定调查方式：常用的方式是发放调查表3）确定调查内容（包括薪酬福利水平、结构比例、差距、确定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满足度）岗位分类和分级：岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门

23、和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。工作岗位分类的几个概念：职系（细类）、职组（中小类）、职门（大类）、岗级、岗等。职系和职组是依据岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是依据岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。对职系、职组、职门之间的关系进行区分：职系是由工作性质和基本特征相像相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群 构成职组，职组的集合构成职门。不同职门，工作性质完全不同。区分岗级、岗等的概念：岗级：同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资

24、格条件相同或相近的工作岗位的集合。岗等：工作性质不同，但工作繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件等因素相同或相近的岗位的纳入统一的岗等，从而使各 个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。区分：它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相像岗位等级的比较和平衡。职系和职组是依据岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是依据岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动 环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。岗位分级与品位分类的区分：1）分类标准不同2）分类依据不同3）适用范围不同岗位横向分类的原则：单一原则、程度原则、时间原则、选择原则岗位横向分类

25、的要求：1 .岗位分类的层次宜少不宜多。（一般单位限制在二个层次之下，较困难的大型企业单位最多不宜超过三个层次）2 .干脆生产人员岗位的分类应依据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3 .大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以好用为第一原则，不宜将类别划分得过细。工作岗位分类的主要步骤：1）岗位的横向分类，即依据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。2）岗位的纵向分类，即依据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、阅历水同等因素，将它们归入肯定的档次级别。3）依据岗位分类的结果，制定各岗位的

26、岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4）建立企业岗位分类图表。岗位横向分类的步骤：1）将企事业单位内全部岗位，依据工作性质划分为若干大类，即职门。2）将各职门内的岗位，依据工作性质异同接着进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3）将同一职组内的岗位再一次依据工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。岗位横向分类的方法：1）依据岗位担当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2）依据岗位在企业生产过程中的地位和作用分。工作岗位纵向分级的含义、步骤与方法：含义：指在岗位横向分类的基础上，依据岗位工作繁简难易程

27、度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗 位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。步骤：1）依据预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2）统一岗等。方法（生产性岗位）：1）选择岗位评价要素2）建立岗位要素指标评价标准表3）依据要素评价标准对各岗位打分，并依据结果划分岗级。4）依据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。企业薪酬制度的类型：（选择）（-）岗位薪酬制1 .概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资赐予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流, 为越来越多的企业所采纳。2 .特点：最大特点就是工资的赐予“对岗不对人”，工

28、资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同 的工资，而很少考虑员工的年龄、资格、技能等个人因素一3 .主要类型：（1）岗位等级工资制1. 一岗一薪制一岗一薪制是指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都依据统一的工资标准获得工资。2. 一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2）岗位薪点工资制薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。（岗位薪点的确定、个人薪点确定、加分薪点数）薪点工资制的优点：1.卤位薪点工资制使工资安排干脆与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率

29、优先的原则，符合市场取向的要求；2,工资用薪点表示，比岗位等级工资制更简洁做到将工资安排向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可 以促进员工学习技术，提高其素养和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3.在薪点值的确定过程中，浮动值是依据部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必需加强单位或部门的团队合作，有利于提高 团队的协作精神。（二）技能工资制1 .概念：是一种以员工的技术和实力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调依据员工的个人实力供应工资。.2 .技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3）将工资支配与培

30、训支配相结合3 .技能工资的种类（1）技术工资技术工资是以应用学问和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是依据员工的通过证书或培训所证 明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被好用。（2）实力工资（以基础实力、策略实力为基础）与技术工资相对应，实力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资赐予的标准比较抽象，而且与具体 的岗位联系不大。（三）绩效工资制1 .概念：以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一依据或主要依据是工作成果和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易 操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据

31、员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的嘉奖性工资。2 .绩效工资的特点：1）留意个人绩效差异的评定2）上级绩效评定重量重3）反馈频率不高且大部分是单向的：从管理人员向下属员工 反馈。3 .绩效矩阵4 .绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公允性（2）绩效工资过于强调个人的绩效（3）假如员工认为绩效评价的方式方法不是公允的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危急。5 .现在企业主要的绩效工资形式（1）计件工资制：依据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，依据预先规定的计件单价支付的劳动酬劳。（2）佣金制（提成制）：用于营销人员的工资支付制度。它干脆依据营销人员营销额的肯定比例确定其工资

32、酬劳，是一种典型的绩效 工资形式。（四）其他薪酬制度1 .管理人员工资的构成：（1）基本工资。（2）资金和红利。（3）福利与津贴。2 .经营者年薪制：含义：指以企业的一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者的基本工资，并依据其年终经营成果确定其效益收入（可 变工资）的一种工资制度。形式：基本工资加风险收入、年薪加年终奖金。确定条件：1）经营者的年薪应当数倍于企业员工的年平均工资。2）年薪水平的确定既要照看到员工的心理承受实力，又要能够吸引 到企业须要的经营人才。3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。3 .团队工资制度（1）定义：团队是由一些具备特定技能的人员结合

33、在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互敬重。团队分为平 行团队、流程团队、项目团队等。（2）组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可嘉奖。团队设计留意问题：1）平行团队工资制度的设计通常不运用激励性工资，而认可嘉奖尤其是非货币性的认可嘉奖比较合适。2）流程团队的工资制度设计预先确定的激励性工资是重要环节。3）项目团队工资制度的设计避开运用过多激励性工资影响企业工资水平的因素：1 .企业外部影响因素1市场因素I （商品市场、劳动力市场）2生活费用和物价水平3地域的影响4政府的法律、法规2 .企业内部影响因素1企业自身特征对工资水平的影响（所属行业、企业规模、所处发展阶段）2企业

34、决策层的工资看法工资结构及其类型1 .工资结构：指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应当是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工 资、技能或实力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、资金等。2 .工资结构类型（选择）（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）（4）组合工资结构（组合工资制：它的优点是全面考虑了员工对企业的投入，如岗位技能制，薪点工资制、岗位效益制都属于这种工 资结构。）注：它同前面的工资制度的分类所不同在最终一个，工资制度分类的最终一个是特别群体的工资

35、。工资等级1 .工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，依据岗位评价得到的每个岗位的最终 点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2 .工资档次由于同一工资等级的员工在实力上有差别，在实际工资管理中企业可依据员工实力、绩效等状况，将工资等级进一步细分，即将同一 工资等级划分成若干个档次。3 .工资级差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4 .浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最

36、低档次或最 高档次之间的工资差距。5 .等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。企业工资制度设计的原则：（简答）（-）公允性原则（分内、外公允性。其中工资市场调查就是保证工资外部公允性的一个重要手段）依据亚当斯的公允理论，当员工取得了肯定的成果并获得了酬劳以后，他不仅关切酬劳的肯定量，而且还关切酬劳的相对量。因此， 他要进行种种比较来确定自己所获酬劳是否公允合理，而比较的结果将干脆影响到今后工作的主动性。（-）激励性原则激励性就是差别性，即依据工作的差别确定酬劳的差别，体现工资安排的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一家企业的工资水平在市场中应当处于什么样的水

37、平，要依据该企业的支付实力、所须要的人才的可获得性等具体条件而定。（四）经济性原则提高企业的工资标准，当然可以提高其激励性，但同时也不行避开地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则企业的工资制度必需符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。制定薪酬制度基本程序一、确定薪酬策略：高弹性类、高稳定性（日本年功工资）、折中类二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定：1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。2.依据工资曲线确定工资水平。五、工资结构的确定：L工资构成项目的确定2.工资构成项目的比

38、例确定六、工资等级的确定：L工资等级类型的选择（分层式、宽泛式即宽带式）2.工资档次的划分3.浮动工资的设计（确定浮动工资 总额、确定个人浮动工资份额）七、企业工资制度的实施与修订宽带薪酬特征：支持扁平型组织结构、能引导员工自我提高、有利于岗位轮换、亲密协作劳动力供求变更、管理人员以及人力资源专 业人员的角色转变、推动良好工作绩效宽带薪酬设计原则：战略匹配、文化适应、全面激励宽带薪酬体系设计流程：理解企业战略、整合岗位评价、完善薪酬调查、构建薪酬结构、加强限制调整设计宽带薪酬的关键决策：宽带数量的确定、薪酬宽带的定价、员工薪酬的定位于调整实施宽带薪酬要点：1 .亲密关注公司的文化、价值观和战略

39、2 .留意加强非人力资源部门的人力资源管理实力3 .激励员工参与，加强沟通4 .要有配套的员工培训和开发支配薪酬制度常见问题：薪酬战略缺失、理念缺乏、没有合理的薪酬体系、结构失衡、职业发展通道缺乏，加薪通道单一、岗位价值没有 量化，内部公允性不足、调整依据缺乏、薪酬和绩效关联性不强、忽视非经济薪酬激励作用、激励不刚好薪酬制度调整：L工资定级性调整（考虑因素：生活费用、劳动力市场水平、新员工实际工作实力）2.物价性调整3.工龄性调整4.嘉 奖性调整5.效益性调整6.考核性调整员工个体薪酬标准的调整：工资等级的调整、工资档次的调整（“技变”晋档、“学变”晋档、“龄变”晋档、“考核”变档）员工薪酬标

40、准的整体调整：定期普遍调整薪资标准、依据业绩确定加薪幅度员工薪酬结构的调整薪酬支配的制订：1 .打算工作：在制定薪酬支配前须要搜集有关资料，对全部信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业整体的 薪酬资料、企业在将来一年人力资源规划资料、物价变动资料、市场薪酬水平、国家薪酬政策、企业财务状况、薪酬预料。2 .方法：1）从下而上法：比较实际敏捷，且可行性高。但不易限制总体的成本。2）从上而下法：虽然可以限制总体薪酬成本，但缺乏敏捷性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了支配的精确性，不利于调动 员工的主动性。3 .程序：.1）通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的

41、薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长 期激励等）。2） 了解企业财力状况，依据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采纳何种薪酬水平，是90%点处、7596点处，还是5096点处、2596点处。3） 了解企.业人力资源规划。4）将前三个步骤结合画出一张薪酬支配计算表。5）计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，则支配可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水 平。6）各部门制定薪酬支配上交人力资源部进行汇总。7）如汇总的各部门薪酬支配与整体薪酬支配不一样，须要重新进行调整。8）上报企业领导、董事会报批。企业年金1 .概念：指企业及其员工在依法

42、参与基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。2,建立年金具备条件：依法参与养老保险并按时足额缴费、生产经营稳定效益好、企业内部管理制度健全3.企业年金实行完全积累，采纳个人帐户方式进行管理，费用由企业和员工个人共同缴纳，企业缴纳在工资总额4%以内的部分，可 从成本中列出。企业年金设计程序：1）确定补充养老金的来源：完全由企业负担、由企业和员工共同负担2）确定每个员工和企业的缴费比例3）确定养老金支付的额度：确定养老金的计算基础额、确定养老金的支付率4）确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付与定期支付结合。5）确定实行补充养老保险的时间。6）确定养老金基金管理方法。补充

43、医疗保险设计程序：1）确定补充医疗保险基金的来源与额度。2）确定补充医疗保险金支付的范围。3）确定支付医疗费用的标准。4）确定补充医疗保险金的管理方法。第六章劳动关系管理劳动关系的含义：劳动者与劳动力的运用者之间因劳动给付与工资支付而产生的关系。（劳资关系、劳工关系、雇佣关系、劳使关系、 产业关系）劳动关系的特征：1、内容是劳动2、具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点3、具有同等性和隶属性的特点劳动法律关系：劳动法律规范劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之间的权利义务关系，及雇员雇主在实现的劳动过程中所发生的权 利义务关系。劳动法律关系的特征：1、现实形态 2、权利和义务 3、双务关系4、

44、国家强制性事实劳动关系：指用人单位除了非全日制用工形式外无书面劳动合同或无有效的书面劳动合同形式的劳动法律关系。劳务关系特征：1、双方当事人法律地位同等。2、工作风险一般由劳务供应者自行担当。3、基于民事法律规范成立。收民事法律规范调整和爱护。4、主体具有不特定性。5、劳务关系内容广泛性。劳动关系与劳务关系的区分：1、两者产生的缘由不同。2、适用的法律不同。3、主体资格不同。4、主体性质及其关系不同。5、权利义务方面有着系统性的区分。6、劳动条件的供应方式不同。7、违反合同产生的法律责任不同。8、纠纷才处理方式不同。9、履行合同中的伤亡事故处理不同。劳务派遣的含义：指劳动者派遣单位与接收单位签

45、订劳务派遣协议，由劳务派遣单位招用雇员，并派遣该劳动者到接受单位工作，派 遣劳动者受接受单位的指挥和监督，为接受单位供应劳动；派遣劳动者的接收单位因为劳动力的运用，依据劳务派遣协议向劳务派遣 单位支付费用，劳动者获得就业岗位及工资、福利和保险待遇，劳务派遣单位从派遣业务中获得收入的经济活动。劳务派遣的性质J （一种组合劳动关系）劳务派遣存在：三种主体：派遣单位、接受单位、劳动者三重关系：派遣单位与劳动者签订劳动合同，二者为有关系没劳动的形式劳动关系，出现纠纷后由劳动法律来处理。接受单位与劳动者的关系为有劳动没关系的实际劳动关系，出现纠纷后由劳动法律来处理。派遣单位与接受单位签订劳动派遣协议，二

46、者的关系为民事法律关系。劳务派遣：就业形式：典型的非正规就业方式定性：形成一种组合劳动关系。.其本质特征：为雇用与运用分别。派遣协议：依据规定的权利义务建立起民事法律关系，并通过这种关系将不完整的形式劳动关系和实际劳动关系合并构成完整的劳动 关系。劳务派遣的特点：（-）形式劳动关系的运行派遣机构的职责：1、聘请、甄选、考核、录用。2、支付工资、供应福利待遇。3、交纳社会养老保险。4、督促接受单位执行国家劳动 标准和条件，以及行使和履行派遣协议约定的权利和义务。5、收取派遣服务费用。（-）实际劳动关系的运行接受单位的职责：1、供应工作岗位及劳动平安卫生条件。2、实施劳动平安卫生管理。3、制订并实施相关的内部管 理规则及其它劳动管理事务。4、支付派遣服务费用。劳动者的职责：1、劳动者享有和履行劳动合同约定的权利义务。2、劳动者行使和履行劳动合同以及劳务派遣协议约定的，应由本人享有和担当的权利义务。（三）劳动争议的处理：派遣单位与接受单位之间的争议，虽然涉及劳动者的利益，但不属于劳动争议，属于民事纠纷。派遣单位与劳动者之间的发生的劳动争议，或者接受单位与劳动之间发生的劳动争议，应依照一般劳动争议的处理原则与程序处理。形式用人单位和实际用人单位共同侵害劳动者（原告）合法权益时，前二者都应当作为被诉人（被告）。在组合劳动关系的任一用人单位单独担当法律责任的争议中，假如处理结果与另一用