生产与运营管理复习资料.docx

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1、生产与运营管理复习资料题型：1 .选择15道15分2 .简答6道45分3 .计算3道40分选择题学问点一、生产运营系统构成及特点2、从要素所起作用看生产运作系统构成结构化要素-生产技术、-生产设施、-生产力量、-生产系统集成其作用是构成主体框架非结构化要素-人员组织、-生产方案、-库存管理、-质量管理其作用是支持和掌握系统运行的软件性要素，掌握简单。(5)搬运量最低(6)机器损坏率最低问答题：一、大批量定制生产方式有何特点？实现的基本手段有哪些？特点：L设计方面：由于可以采纳经过多次制造和使用检验的标准图纸生产，不仅大大削减了设 计工作量,节约了设计阶段所需的时间，而且保证了设计质量，也节约了

2、设计人员。2、工艺方面：由于设计图纸变化小，产品结构相对稳定，可以编制标准制造工艺，标准工艺经过 反复生产验证，其质量可不断提高。由于产量大，生产重复程度高，可设计专用、高效的工艺装备， 便于且宜于精确制定材料消耗定额，削减原材料消耗。3、生产组织方面：可进行精细分工，工作地专业化程度高，工人操作简化，可推行标准操作方法, 提高工作效率。宜于购置专用高效设施，采纳流水线、自动线等高效的组织生产的形式。4、生产管理方面：便于且宜于制定精确的工时定额。为企业带来的好处：1、从设计到出产的整个生产周期短，因此可加快资金周转。生产周期短加快了整个社会的生产速度。2、用人少，机械化、自动化水平高，产出率

3、高，劳动生产率高。3、人力、物力消耗少，成本低。4、产品质量高而稳定。二、试就制造业中的单件小批生产类型与服务业中的大批量生产类型各举一例，分别说明其特点。P1119三、简述迈克尔.波特价值链模型的基本含义，基本性价值活动与支持性活动两者之间的关系迈克尔波特价值链模型把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企 业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、方案、争论与开发、 选购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。企业价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质制造及其销售、 转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是

4、帮助基本活动，并通过供应选购投入、技术、人力资 源以及各种公司范围的职能支持基本活动。不同的企业参加的价值活动中，并不是每个环节都制造价值，实际上只有某些特定的价值活动才 真正制造价值，这些真正制造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势, 实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力， 就是要求企业亲密关注组织的资源状态，要求企业特殊关注和培育在价值链的关键环节上获得重要的 核心竞争力，以形胡口巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市 场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。四

5、、简述生产运作系统的成本掌握需要经过哪些环节？只增加成本不熠加价值的环节有哪些?五.如何理解战略性提前期管理，进行提前期管理有何作用？一批产品从完工日期算起倒推到开头日期这段生产周期，称为提前期。对整个生产周期而言，提 前期可分为设计提前期、选购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。战略性提前 期是从战略的高度来支配提前期，是全局性、高层次的管理，不同于策略性管理。作用：进行提前期管理可以整个生产环节按时按量的完成，尽量避开缺货发生，可以稳定生产周 期和生产节拍，尽量的缩短预备时间，提高生产效率，增加企业的生产力量，提高企业的市场竞争力， 为企业赢得良好的信誉。（答案不限，也可自

6、己发挥）六、现代生产系统的竞争力表现在哪些方面现代企业赢得竞争的主要因素 Cost （成本） Product Quality and Reliability （传输速度） Delivery Speed （响应度） Delivery Reliability （快速应变力量） Coping with Changes in Demand （对需求量的应变力量） Flexibility and New Product Introduction Speed （柔性和新产品生产速度） Other Product-Specific Criteria （其他特殊产品的标准）价值二(W1质量+ W2速度+ W3

7、柔性+ W4服务)/成本七、服务业处理非均衡需求的策略有哪些？ P3281、改善人员班次支配2、采用半时工作人员3、让顾客自己选择服务水平4、采用外单位的设施和设施5、雇佣多技能员工6、顾客自我服务7、采纳生产线方法八、试比较横向集成模式与纵向集成模式的优劣。(1)纵向集成(Vertical Integration)模式：假如产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开头直接生产；或者，当产 品是由比较独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集 成模式。对纵向集成的一种看法是，认为提高企业的纵向集成度可以使组织在买卖交易市场中的交易成本 降到最

8、低，它对于更好地掌握物流、沟通信息和降低成本有利。但是反过来，拥有全部全部权并不能 保证可以为顾客供应更好的服务，甚至不能快速了解外界的变化。此外，纵向集中度高的企业往往组 织浩大，管理机构简单，这是导致反应速度慢的重要缘由之一。(2 )横向集成(Horizontal Integration)模式：横向集成，就是把生产中的大部分零部件或者相关业务托付给其它企业去做，自己集中精力做好 具有关键性的业务。采纳这一战略的优点是：一是避开自己投资带来的时间过长的问题，二是可以分散风险，三是有 利于构成范围更广泛的虚拟企业。但是，这种战略也有问题，由于地域分散，企业关系不同，因而协调与管理的难度很大。九

9、、试就一家番茄加工企业谈谈影响厂址选择的主要因素有哪些？1、经济因素：运输条件与费用、劳动力可获性与费用、能源可获性与费用、厂址条件和费用2、其他因素：政治因素、社会因素、自然因素十.十.备货型企业满足非均衡需求的生产方案策略有几种及其各自的特点，进行生产方案方案选择的依据。1 )、均衡策略：保持生产力量匀称的策略，每天均衡支配出产进度。2 )、追踪策略：追逐需求的策略，变动支配出产进度。3 ）、混合策略：折衷支配方式。选择依据：总成本最低，总成本包括：基本生产成本：生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳动成本等。与生产力量相关的成本：主要是聘请、解聘工人的成本、加班加点成本等。库存成

10、本：产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等缺货成本：这种成本通常用机会损失来估量。方案方案的总成本=基本生产成本+调整生产成本+库存成本+缺货成本十一、订货点如何确定？订货点法有哪些主要缺陷？适用性？P253十二、制造资源方案（MRPH ）管理模式的特点是什么，能为企业解决什么问题，不能为企业解 决什么问题？制造资源方案（MRPH）管理模式的特点是：（1 ）方案的一贯性与可行性：MRPII是一种方案主导型的管理模式，方案由粗到细逐层优化， 始终与企业经营战略保持全都，加上力量的掌握，使方案具有一贯性、有效性和可执行性。（2 ）管理的系统性：MRPII供应一个完整而详尽的方案,在“一个方案”的

11、协调下将企业全部与生产经营直接相关的部门的工作联成一个整体，提高了整体效率。（3）数据共享性：各个部门使用大量的共享数据，消退了重复工作和不全都性。（4 ）物流与资金流的统一 ：MRPII中包含有成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财 务数据，保证生产和财务数据的全都性。 MRPII所解决的主要是企业的生产效率问题：库存积压；资金占用多；生产周期长；交货期长； 生产方案编制方面的问题；均衡生产问题；短缺与配套问题；成本掌握问题 MRPII系统不能解决的问题：企业进展战略问题、工程管理问题、产品品种问题、技术和工艺 问题、基础管理等问题不是MRPH系统可以解决的。因此，假如一个企业面临产品

12、品种老化，技术落 后，工艺陈旧，市场萎缩，基础管理工作太差，是不行能通过实施MRPII来解决的。十三、制造资源方案MRP2需要输入和输出哪些信息，如何进行规律处理运算？MRP的输入有3个部分： 主生产方案（产品出产方案）MPS ,是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力气。） 物料清单（产品结构文件）BOM ,表示了产品的组成及结构信息库存状态文件，保存了每一种物料的有关数据MRP的输出信息自制件投入出产方案;外购件/原材料选购方案;库存状态纪录MRP的处理过程预备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRPO依据产品的BOM ,从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低

13、层处理完毕为止。十四、试述供应链管理环境下如何实现对供应商的有效管理。两种供应关系模式：1 .竞争关系模式(基于价格驱动、零和博弈)2 .双赢关系模式(1)基于互惠互利和相互信任：选购商对供应商予以帮助、关心其降低成本；通过建立相互信任 关系提高效率、削减交易成本；长期信任合作；强调在供需双方之间共享信息。(2)双赢关系的有效管理a合理的供应商评价方法(质量、交货期、交货准时率、差错率)b信息的沟通与共享在产品设计中引入新的理念：可制造性设计、面对成本的设计、可拆卸性设计、绿色设计、 防差错性设计；建立联合任务小组采纳先进信息技术：基础信息技术：标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交

14、换技术、互联网技术；企业管理信息系统：销售时点信息系统(POS x电子自动订货系统、客户关系管理系统(CRM )、 电子商务、MRPH、ERP。c供应商的激励机制十五、供应链管理环境下供应商管理库存有何意义，如何实现供应商管理库存？近年来，为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开头尝试一种新型的供应链管理 模式一供应商管理库存(VMI),特殊是在零售行业中，零售商长期以来饱受长鞭效应的苦恼， 长期以来销售某种产品，为了保证产品销售的连续性，零售商始终独自管理产品库存，单独担当库存 成本，而产品始终由几家供应商负责供应，为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间 合作程度，同时

15、降低成本片W制长鞭效应，重新整合企业资源，零售商打算实施供应商管理库存(VMI) 的供应链战略来进行企业之间的联盟。VMI主要的好处供应商受益表现在通过销售点（POS）数据透亮化，简化了配送猜测 供应商管理库存工作；结合当前存货状况，使促销工作易于实施；削减分销商的定货偏差，削减退货；需求拉 动透亮 化、提高配送效率一以有效补货避开缺货;有效的猜测使生产商能更好地支配生产方 案。分销商和消费者受益表现在提高了供货速度；削减了缺货；降低了库存；将方案和定货工作转移给供应商，降低了运营费 用；在恰当的时间，适量补货一提升了总体物流绩效；供应商更专注地提升物流服务水平。共同的利益表现在通过计算机互联

16、通讯，削减了数据差错；提高了整体供应链处理速度；从各自角度，各方更专 注于供应更优质的用户服务。避开缺货，使全部供应链成员受益；真正意义上的供应链合作伙伴关系 得以确立；长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等。供应商管理库存的实施方法亿博物流询问专家指出：VMI的实施关键在于库存状态的透亮 性，只有让供应商能够随时 跟踪到库存的变化，才能快速响应市场的需求变化。实施流程大致如下：建立完善的信息化系统，统 一管理全部用户（供应商、批发商、零售商等）的信息。建立销售网络管理系统，统一产品分类和编 码。最好能够在一个系统中管理整条供应链上全部库存，假如将加盟店（零售商）的

17、库存也纳入管理 范围，这样便能更好的清晰每种商品的库存变化和分析走势。有的VMI实施无法做到统一系统处理, 也可以采纳EDI的形式传递库存信息。建立供应商和批发商合作框架合同。组织机构的变革。意义：这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思二、生产类型的划分及各类型的特征制造型企业生产类型的划分及特征（1）按产品使用性能分类通用产品（备货生产MTS ）:按标准设计进行生产的产品；专用产品（订货生产MTO ）:按用户特殊要求特地设计和生产（2）按生产工艺特征分类流程生产型（连续生产）：生产过程连续进行；生产设施按工艺流程布置，采纳流水生产；管理重点：确保供料连

18、续；确保设施工作期间运转正常。加工装配型（间断生产）：产品由很多零部件组成、加工过程独立；特征与生产过程的重复性有关；管理重点：掌握零部件的生产进度方案、正确编制产品生产 大纲。想，适应市场的变化要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。实施步骤：（1）建立顾客情报信息系统（2 ）建立物流网络管理系统（3 ）建立供应商与分销商 的合作框架合同（4）组织机构的变革十六、灵敏供应链有何特征及其主要绩效指标。所谓灵敏供应链，是指在不确定性、持续变化的环境下，为了在特定的某一市场机会中获得价值 最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同运作的供应链，以核心企业为中心，通过对资金流、物 流、信息流的掌握，将

19、供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝 化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的战略联盟。灵敏供应链区分于一般供应链系统的特点在于，灵敏供应链可以依据动态联盟的形成和解体，进 行快速的重构和调整。灵敏供应链要求能通过供应链管理促进企业间的联合,进而提高企业的灵敏性。灵敏供应链-显著特点（1）市场敏感性市场敏感性是指供应链具有从最终市场猎取实际需求信息并对其做出快速反应的力量。以前，由 于受种种客观条件的限制，多数企业很少从终端消费市场来直接猎取企业所需要的各种信息，比如顾 客的实际需求信息。在当时的状况下，企业一般只能靠历史销售数据来进行市场需求猜测，并以

20、此来 指导企业的选购、排产和销售等活动。市场需求一旦有什么风吹草动或发生一些特别状况，企业往往 不能对其做出快速反应。但是，随着现代通讯技术（如GPS技术信息技术（如POS技术）和网络 技术在企业中地广泛应用，供应链上各节点企业直接从最终市场猎取客户实际需求信息并对其做出快 速反应的力量已大为增加。(2)组织虚拟性组织虚拟性是指供应链中各企业通过信息技术连接起来，组成临时性的网络动态联盟，共享资源, 优势互补。一旦联盟目标实现，联盟即行解算。组织虚拟性的程度大小主要取决于系统集成技术等信 息技术的运用程度。在传统的实物供应链中，信息在供应链中逐级转换和传播，转换过程简单，简洁 发生扭曲，引发牛

21、鞭效应。但随着因特网和XML(可扩展标记语言)的广泛应用，供应链上各节点企 业能够直接依据同一信息源进行商务决策和反应行动。这样，供应链上各节点企业通过关键信息共享, 突破传统供应链和时空上的限制，与相关利益共同体接成动态联盟，形成高效率的虚拟化组织，对市 场的变化做出快速反应。(3)过程集成性传统企业出于对资源的直接掌握实行纵向一体化战略，反映在物流管理上,最典型的便是从 原料选购、成品制造到产品分销都自备库存，在比较稳定的市场环境下一般可以取得明显的规模效益。 但在竞争加速、市场需求快速变化的今日，企业连续沿用传统的思维模式，必将难以适应竞争的需要。 事实上，每个企业的资源和力量究竟是有限

22、的，不行能在全部业务领域都具有竞争优势。因此，企业 要突破传统的纵向一体化模式，向前向一体化和后向一体化”扩展，通过资源外向配置， 寻求联盟伙伴，将自己不具竞争优势的业务外包，使企业变得更有柔性，增加适应外部环境的力量。过程集成就是依据市场的变化状况，以企业核心力量为基础，通过资源外用的形式，将供应链中 的业务活动过程分解为相对独立的环节，重新组合成具有肯定功能、紧密联系的新系统。过程集成需 要各方互信任赖，达成共识实行信息共享，形成一种彼此之间依靠性比较强的扩展企业二我们总结以下几类灵敏供应链的评价指标。(1 )灵敏性指标。常见的能体现供应链灵敏性的典型指标有以下几个。产品柔性。该指标反映了

23、 生产需求变化后，供应链适应产品生产力量变化的力量，可用实际生产力量采用与涉及生产力量的比 值来表示。数量柔性。该指标反映了能够由供应链满足的需求数量占顾客总需求数量的百分比。产量 柔性、交货柔性。(2 )运营力量指标。运营力量指标可借鉴企业绩效水平评价中常使用的一些指标。净资产收益率。 该指标是反映灵敏供应链盈利状况的最直接、最综合的关键指标，它反映企业自有资金的投资收益水 平。市场占有率。市场占有率等于产品销售数量与市场需求数量之比。总资产周转率。资金周转率反 映了资金采用的效率，它是综合评价供应链全部资产经营质量和采用效率的重要指标。库存周转率。 库存周转率在反映库存周转速度和库存占用水

24、平的同时，也反映了供应链的运营状况。成本费用利润 率。运营总成本由人力资源成本、资产成本、信息成本等物流成本组成，产品成本费用利润率反映了 供应链的盈利力量。成本费用利润率等于利润总额与运营成本总额之比。(3)客户满足度指标。产品合格率。可反映供应链产出产品的质量状况，是表现供应链综合管理 水平以及供应链竞争力的重要方面，等于合格产品与总出产产品数之比。准时订单交货率。用以反映 供应链的协作协作力量，即生产组织管理能否跟上供应链的运作节拍，等于肯定时期内准时交货次数 与该时期内总交货次数的比值。客户保持率：该指标是用户满足度的最终体现，用肯定时间内老顾客 数量与该段时间内总顾客数量之比表示。(

25、4 )供应链协调性指标。在供应链协调性方面主要考虑通过物流和信息流两个方面的指标综合反 映灵敏供应链节点企业之间协调方案和生产的力量以及信息共享的程度。供应商准时供货率。该指标 反映了供应链中物流的协调力量，等于供应商准时交货次数与总交货次数之比。供应商产品合格率。 反映了供应链物流过程中供应商的产品质量状况，等于供应的合格产品总量除以供应商的产品总量。 节点企业间的产需率。反映供应链中供应商与节点企业间的供需协调关系，等于供应商企业生产产品 数量与下游企业对该产品需求量之比。信息准时率。反映供应链上下节点企业之间共享信息的准时性, 等于准时信息量与总信息量的比值。信息传递精确率。反映供应链上

26、节点企业之间共享信息的精确性，等于精确信息量与总信息量的比值。信息共享比率。共享信息的比率，是指供应 链的成员企业之间共享信息的数据量占数据总量的比值。(5 )创新力量指标。专利保有度。它反映了供应链在整个行业中的整体技术水平，是供应链核心 竞争力的表现，等于供应链专利技术拥有量与行业专利技术拥有量之比。新产品开发率。反映供应链 整体产品创新力量和响应市场的力量，是供应链生命力的体现。新产品开发率等于开发胜利的产品数 量与拟开发总量之比。R&D投入比率：指的是供应链各成员企业研发费用占总销售额的比率，反映了 对争论开发的投入程度。R&D投入比率等于争论开发费用占销售额的比率。十七、你认为JIT

27、在服务业中应如何应用？JIT (Just-in-Time )是一组活动的集合，其目的在于实现在原材料、在制品及产成品保持最小库 存的状况下进行大批量生产。零件准时到达下道工序，并被下道工序快速加工和转移。JIT要求全过程 各个阶段都要具有高水平的质量、良好的供应商关系以及对最终产品需求的精确猜测。每种技术及相应的工作步骤的适用性取决于行业特点、产品及设施的技术水平、员工的工艺技能 水平和企业文化。以下是几个在服务行业中应用JIT的方式：1 .建立问题协调小组2 .改进工作环境3 .改进质量：使用成本一效益法，目的在于建立牢靠的过程力量。4 .清晰的流程：基于JIT理论的物流清晰性，可以显著提高

28、过程操作水平。5 .对设施和过程技术的完善：完善技术包括对设施和过程的评价以促使其力量符合过程的需要， 实现在公差范围内全都地加工，以适合工作小组的规模和力量。6 .均衡工作负荷：服务行业中生产与需求具有同步性，所以要求服务行业均衡需求，以避开顾客 付出过多的等待时间。7 .消退不必要的活动：对于不能带来价值增值的活动就成为候选的被删除的活动，能带来价值增 值的活动就可能成为重组对象，以提高过程全都性或削减完成任务的时间。8 .物理结构的重组：工作领域的布局在实施JIT期间通常需要重新布置。服务行业内应用不如制造 业。9 .引入需求拉动方案：依据服务业的生产和消费特点，建立需求拉动（顾客驱动）

29、方案。10 .建立供应商网络：在服务行业中，服务成本最重要的是人工成本十八、为什么说制造资源方案与JIT相结合的运作管理模式是当今汽车制造业普遍认同的模式？ MRP-口运用范围：市场营销与生产方案的连接；主生产方案、物料需求方案、力量需求方案的生成与平；生产作业 方案的制订与跟踪；生产成本的计算与掌握MRPII优势：统一了企业的生产经营活动MRPII能供应一个完整而详尽的方案，可使企业内各部门（销售、生产、财务、供应、设施、技 术等部门）的活动协调全都，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消退了重复工作和不全都， 也使得各部门的关系更加亲密，提高了整体的效率。 JIT的运用范围:拉动式准时化

30、生产物流系统的设计（市场拉动）；制造过程掌握的100%看板JIT优势:（1）废品量最低（零废品）（2 ）预备时间最短（较少批量）（3 ）库存量最低（零库存）（4）提前期最短（短提前期与小批量结合的系统，应变力量好，柔性好。）（5）搬运量最低（6）机器损坏率最低但是JIT模式并不完全满足需求，因此要与制造资源方案相结合。计算题：已知产品结构树求库存纪录 12分库存管理12分网络图的绘制、计算及工期成本优化16分不考：生产方案的详细编制、装配流水线设计、单周期库存。(3)按生产的稳定性、重复性程度分类(或按工作地专业化程度)单件小批生产：品种繁多、每一品种生产的数量甚少、生产的重复程度低成批生产：

31、品种不单一、每种都有肯定的批量、生产运作有肯定的重复性大量生产：品种数少、产量大、生产或服务的重复程度高(4)按产品结构特征分类简单产品简洁产品需考虑影响因素：产品的系列化、通用化、标准化水平三、传统生产过程组织形式、特点1 .作业车间空间组织上采纳工艺专业化、时间组织上采纳挨次移动方式形成的车间。2 .生产线空间组织上按对象专业化组织起来的适应多品种生产的组织形式；一条生产线可加工同类型、不 同规格的多种产品3 .流水线将对象专业化和平行方式结合起来，按规定的工艺流程和生产速度(节拍)，完成产品加工的一种 生产组织形式。4 .自动线大量生产时采纳，留意做好市场猜测、技术及经济可行性争论论证四

32、、流水线分类、特征分类：(1 )按生产对象移动方式分：产品固定的流水线、产品移动的流水线(2)按生产对象的数目不同分：单品种流水线、多品种流水线(3)按生产对象轮换方式不同分：不变流水线(单品种X可变流水线、成组流水线(4)按生产过程连续程度分：连续流水线、间断流水线(5 )按节奏性分：强制节拍流水线、自由节拍流水线、粗略节拍流水线(6 )按机械化程度分：手工流水线、机械化流水线、自动化流水线基本特征:(1)工作地专业化程度高;(2)按节拍组织生产；(3)各道工序设施数量与相应各工序单件工时的比例应全都；(4)工艺过程的封闭性；(5 )生产过程具有高度连续性。五.库存掌握管理问题的分类及特征，

33、基本模型及适用条件，订货点定义L单周期与多周期库存单周期库存：库存物品不能重复订货多周期库存：库存物品可以重复订货2 .独立需求与相关需求库存独立需求库存：库存管理对象是具有独立需求属性的物品相关需求库存：库存管理对象是具有相关需求属性的物品3 .确定型与随机型库存确定型库存：库存问题的参数是确定的随机型库存：库存问题的参数是随机变量4 .ABC分类A类：数量占库存物资总数的10%,金额占库存总金额的70%左右的物资B类：数量占库存物资总数的20%、金额占库存总金额的20%左右的物资C类：数量占库存物资总数的70%、金额占库存总金额的10%左右的物资单周期库存模型单周期库存掌握问题，订货量为猜

34、测的需求量，而猜测的需求量与实际需求量不行能全都。确定最佳订货量方法有三种：期望损失最小法期望利润最大法边际分析法多周期库存掌握模型与多周期库存有关的费用(1 )库存费用：CH (与库存有关的各种费用)（2 ）订货费用：CR （含预备订单、通讯、收货、检验等费用，还包括调整预备费用）（3 ）购买费用：CP （买价，含运费）（4 ）缺货费用：CS库存总费用CT 一般以年为单位来表示：CT = CH+ CR+ CP+CS经济订货（生产）批量模型1 .基本经济订货批量模型（瞬时到货）订货批量是指消耗一次订货费用一次选购某种产品的数量。经济订货批量（Economic Order Quantity,简称

35、EOQ）,就是依据库存总费用最小的原则确定出的订货批量这种确定订货批量的方法 就称为经济订货批量法.基本经济订货批量问题是库存管理中最简洁、但却是最重要的一个内容，它揭示了很多库存决策 方面的本质。基本经济订货批量问题是在以下假设进行争论的：2 ）、需求是已知的常数，即需求是匀称的；3 ）、不允许发生缺货；4 ）、订货提前期是已知的，且为常数；5 ）、全部订货一次交付；6 ）、产品成本不随批量而变化（没有数量折扣X7 ）、库存费用是库存量的线性函数。8 .经济生产批量的确定非瞬时到货的经济批量3.有数量折扣的经济订货批量的确定：有数量折扣的经济订货批量问题，要从总费用最低动身进 行综合平衡。订

36、货点：订货点法又称订购点法，是一种在库存物资由于消费下降到肯定数量（这个数量称为订 货点）时，就派员进行订货，以期在库存耗尽之时所订物资正好到货的方法。六、制造资源方案的基本学问点MRPII管理模式的特点1方案的一贯性与可行性2管理的系统性3依据的共享性4物流与资金流的统七、准时生产制：实质、特征、采纳什么目标。1JIT的基本思想1）后一道工序到前道工序提取零部件2）小批量生产，小批量传送3）用最终的装配工序调整整个生产过程4 ）消退铺张。铺张是指超出产品增值的对设施、材料、零件、生产空间、工人和生产时间最小肯 定必需的数量。2.含义：在需要的时间和地点、生产需要的数量和完善质量的产品和零部件，以杜绝超量生产， 消退无效劳动和铺张。实质：综合管理技术急性循环目标：（1）废品量最低（零废品）（2）预备时间最短（较少批量）（3）库存量最低（零库存）（4）提前期最短：短提前期与小批量结合的系统，应变力量好，柔性好。