公司人力资源管理开发体系建设报告.docx

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1、公司人力资源管理开发体系建设报告篇1:公司人力资源管理开发体系建设报告人力资源管理与开发体系建设报告:李兆文目录一、人力资源管理与开发体系建设愿景二、人力资源管理与开发体系建设原则三、人力资源管理与开发体系建设内容一）人员配置二）培训教育三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培育四）薪酬设计与管理五）绩效管理与评价考核六）员工关系管理七）企业文化建设A）员工荣誉称号机制的建立九）员工职业生涯规划十）日常行政、总务、人事管理四、人力资源管理与开发体系建设步骤五、附：参阅书目一、人力资源管理与开发体系建设愿景员工与公司所订立的劳动合同尚未期满期间，有一方提出提前解 除合同。员工自动提出，我们习惯称为

2、辞职，公司不用予以员工任何经 济弥补。同时员工必需提前一个月书面知会到公司，以便公司布置人员 替岗。反之，公司自动提出与员工解除未到期的合同，要麻烦很多。不 仅要予以员工相应的经济弥补，还要有充分的理由。为此，对人力资源 工和各部门负责人，对员工的日常管理提出了更高的要求。4、员工的离职管理：每年保持确定限度上的员工流动性，对公司和员工双方都是正常 和有益的事情。从公司层面上来看，员工的正常流动，能为公司增补一 些新鲜“血液”，带来生机和新的理念、行业资讯等；能起到确定的促 进公司进展的作用。对于离职而去的员工，公司应充分敬重其个人选择。 人力部门建立起离职（特别是核心岗位和管理岗位）员工档案

3、、保持友 好、积极的沟通；为离职员工供应可以供应的人性关怀。在他们需要帮 忙的时候，公司仍能伸出关爱之手，从中彰显公司宽容、广博的胸怀。 这对公司在业内、在社会树立积极正面形象，对公司进展都将特别有益。5、员工社会保险管理：公司与员工确立了劳动关系后，就要依法为员工购买相关的社会 保险。在公司现阶段，创业初期除个别外聘高管和核心岗位人才有要求 外，其余全部员工，购买基数都应接受当地最低标准购买的原则，以尽 法律义务。在公司将来得到进展，条件许可的情况下，再行调整或以其 它福利方式予以弥补。6、员工福利设计:之所以将员工福利与薪酬管理分开纳入到两个不同模块中来进行 阐述，是由于薪酬一旦在劳动关系

4、确立后正常情况下必需依法支出；而 福利（除法律规定外）则由公司依据本身的企业文化导向和进展阶段、 战略目标的不同而进行设计；起到激励员工的作用。除了按行业、地域 惯例设计的一些员工福利外，在公司条件许可的情况下，我们可以针对 员工家庭、家属设计出一些投入并不很大，但体现人文关怀、加强员工对公司向心力效果的个性化福利项目，从而彰显公司对员工关爱的优良 企业文化。七）企业文化建设：1、营造良好的组织氛围：好的组织氛围体现在软环境方面，就是指积极和谐的人际关系， 紧密无私的工作支持。员工能做到心无杂念、对工作努力探求至臻和创 新；这就是我们的企业文化建设所努力探求的最高原境界。无论是公司 运营模式的

5、选择，还是公司愿景、价值取向、经营管理理念的确立；都 不应背离基本的人性法则。人与社会、人与自然和谐共处的基本律条。 最务虚和最具系统性、多而杂性的企业文化建设的推动，起点就是基于 最俭朴、本真的人的不同层次需求充足、企业健康进展不同阶段的需求 充足、社会文明进步不同时期的需求充足。2、系统性、渗透性原则：企业文化建设涉及到公司组织建设、制度订立、行为要求、道德 准则等各个层面。可以说，企业进展史就是一部企业文化建设史。所以 企业文化建设不是单一个体项目的推动，而是确定了引导思想、原则和 理念后，渗透到各个层面的工作交替推动过程。譬如：“以人为本”的 理念，不仅是贴上墙的标语，而是在进行内部管

6、理的制度设计、执行上 要体现；产品设计、制造、流通上要体现等。3、企业形象识别系统建设：这是一项介于企业品牌和企业文化建设之间较为基础的、看得见、 摸得着，表象方面的工作。基本色、商标、产品外包装、员工统一服饰、 公司旗帜、对外往来文件袋、信笺、信封、办公环境的统一设计等等。 一般都有专业公司为企业量身订做。八）员工荣誉称号机制的建立：1、优秀员工：可获得二;鲁多;泮考了结果优良的员双重嘉奖。 a司每年度评比2大出贝献的员工，&职业导师:人同时予以物质和精神J任常黑*;拔1优秀员工”称号 定的待遇。同时也鼠;品育新员工;公司科为“职业导师” 评审一次。4可人才梯队建设的人选。官予以考虑确3、功

7、勋员工、电公司每年公司将算1次，慧:优秀员工”称号，司每三年评比-次:荣誉称号。并同时予器院或整员:4、形象代言人：4工”对获得当年度“在录入当年度公司年鉴 了贝工”称号的员工工”理由、个人简介、标淮乎得功勋员工荣黄由了名字可以 绩的确定。、标隹照可录入当年公司年末的员工，其获奖九一以不公司对其褒奖和成贝职业生涯规划:持一致性。公司将会为员工供应必需的培训和帮忙；并实施有效评价总 结。对员工进行职业生涯规划的意义在于：有助于留住积极进取的优秀 人才；低成当地充足不同进展阶段对用人的需求；与员工建立起共同目 标，并一起为之努力奋斗，从而也提高了公司员工成就感和充足度。您正在浏览的文章由.glwk

8、8.om （管理文库）整理，版权归原、原 出处全部。十）日常行政、总务、人事管理：1、文件、档案管理：公司对外往来文件，要有统一格式；专人负责收文、送达领导或 部门阅示后分类存档。公司内部工作联系单、通知、通告、计划、会议 纪要、原始证照，法律文书、业务、职能部门资料等的保管和管理工作, 要有序、有制度和流程来规范和处理。定期专人负责督查和引导该项工 作的开展。2、会议管理：会议召开的紧要目的是协调、讨论和解决问题，作出决策。公司 在依据生产和管理需要，在设计和组织会议过程中，为了提高会议效率, 减低会议成本，在正式开会前，就会议议题、发言、时间掌控、资料准 备等方面要先知会到参会人、列席人。

9、会议纪要要整理好并编号存档备 查。对会议形成的决议要有落实、跟踪责任人和节点时间要求，要有回 复。少开会、开短会是我们应遵守的会议管理原则。3、固定资产管理：登记、造册、专人负责，帐物相符。全部办公设施设备，生产设 施设备，部门负责人为第一责任人。有义务和责任对本部门内的固定资 产缺损负责。在人员流动和离职时，要有其所使用物品、设备等交接清 单，交接双方和其部门负责人签字，人力部门保管备查。固定资产的申 购、折旧、报废处理，要有严格审批流程。4、日常办公用品的申购和使用:办公用品的申购要遵奉并服从应用、节省、有预算的原则。量大 和长期采购的物品，要招标采购。激励员工节省资源、严格惩罚挥霍、 铺

10、张行为。我们所要达到的目的，不仅是为了节省和降低办公成本，而 是要员工在观念上有珍惜资源、养成勤俭习惯。5、对外联络和接待：有礼有节是公司对外联络和接待工作开展的紧要原则。同时也是 公司对外呈现积极正面形象的窗口。基于此，公司要求对外接待和联络 的全部人员，要进行专项培训。要体现出我们的高素养、高要求。要有 严明的制度和纪律来规范；什么该说？什么不该说？什么该做？什么不 该做？公正敬重，相互理解支持等。6、员工食宿管理：（略）四、人力资源管理与开发体系建设的步骤、1、在钛铁硼和风电设备两个工厂投产前，其基本的组织架构、部 门职能、岗位定员、人员配置要全部到位和明确。2、至20*年这个节点时间内

11、，集团公司内各全资、控股子公司初 步建立起培训I、考核、绩效管理体系，为后续的人才队伍建设等打下基 础。3、至20*年，初步建立较完善的组织建设、进展和人力资源管理 体系。为公司进入快速进展期打下坚决的基础。4、20*年后，进入到对组织建设和进展，人力资源管理与开发体 系建设完善和创新阶段。为集团健康进展供应充分保障。五、附：参阅书目1、3P管理模式，林泽英著。2、人力资源战略与规划，赵曙明著，人大出版社。3、中国式的管理行为，曾仕强，社会科学出版社。4、竞争力与企业成长，张维迎，北京大学出版社。篇2：人力 资源管理试验报告南昌航空大学经济管理学院同学试验报告试验课程名称：企业人力资源班级学号

12、姓名试验地点G804试验老师成绩试验项目名称广州奥德赛电子通讯有限公司人力资源规划，工作分析及聘请录 用试验性质验证性综合性设计性试验内容一 .人力资源规划 问题:请从广州奥德赛电子通讯有限公司JACK的做法思考人力资源部门 员工的角色，及其作用。另外为了更好的打开工作我们应当怎样做？人力资源部门员工的角色及其作用：1.深入到公司的业务中去， 成为公司的业务专家。作用：能够自动、能动的影响企业的战略实现。 2.不仅要参加业务会议，还深入到客户中去。作用：了解业务的进展方 向，帮忙设计人员的配置和框架。3.相互信任的伙伴关系。作用：使得 公司能够得以依照正常的程序进行。如何更好地打开工作：HR是

13、全局性的工作，并不仅仅是HR一个部 门的事，而是企业管理层以及各职能、业务部门共有的职能，全部的部 门主管的职能中都要有HR职能，HR工作只有全局性的动员参加，才 有意义；另外，HR工作又是一项系统工程，只能在企业这个大系统中 通过与其他子系统的良好分工协作来实现他的功能，没有其他职能或业 务部门的搭配，HR部门存在的价值也就不大了。所以，HR要动用一切 资源，将业务经理纳入“HR共同体”.工作分析问题1）广州奥德赛电子通讯有限公司的工作分析是如何为聘请工作服 务的？1 .通过工作分析确定测评的重点维度：学习本领、创新本领、合 作本领。为此次聘请工作做好准备。2 .选择和开发能够测评以上维度的

14、工具。广州奥德赛电子通讯有 限公司紧要运用了三类测评工具：心理测验、半结构化面试、情景模拟 测验。3 .实施测评。报告紧要内容是定性、定量描述应聘人和软件工程 师这个岗位的匹配程度，包含合作本领、学习本领、创新本领等个性方 面综合本领的评价描述。4 .跟踪讨论。为了更好的改进聘请工作，广州奥德赛电子通讯有 限公司还对上岗人员的工作表现进行了跟踪讨论2）借鉴本案例广州奥德赛电子通讯有限公司的做法，完成某一职 位的“综合素养”测评工作。针对销售岗位进行的综合素养测评面试准备阶段：阅读、讨论职位说明书；确定面试的目的；阅读应试者求职申请 表和简历；电话或电传筛选被试者；拟定面试题目与提纲；订立面试评

15、价表；确定面试的时间和地点。2）正式面试阶段：确定面试方法，接受无领导小组讨论法；面试开始阶段主试者问一些被试者有所准备的比较谙习的题目， 以缓解被试者的紧张情绪。一般包含让被试者介绍一下的经过、介绍本身的过去的工作等。为下一步 面试奠定了基础和制造较为和谐的氛围；3）正式面试阶段紧要是发问和倾听。面试中较多的接受开放式提 问，让被试者多讲，然后主试者注意倾听。整个提问先易后难，针对疑 点来提问，问句不要太长。4）面试结束阶段紧要是要注意对被试者的敬重。主试者在此阶段 要对面试进行整理，同时填写面试评价表，作出总评价4.录用决策问题：1 .依据本案例，你认为应接受什么方法聘请管理人员？从内部和

16、外部两个方面来聘请基层管理人员。2 .现在中国的很多企业在聘请工作中都会产生仿佛老罗与唐非和 薛量之间的分歧，如何避开这种分歧？从老罗自身进行更改，由于老罗的学问比较久远，老罗通过学习 新的人力资源管理理论学问，从而更改对人力资源工作力不从心的状态, 使得老罗同唐非和薛量一样为公司注入新的人力资源管理血液，从而削 减分歧。3 .请你针对此次*公司的聘请目标，设计一个聘请方案。广州奥德赛公司聘请方案广州奥德赛公司是一家规模较大的股份有限公司，随着公司的不 绝进展强大，求贤若渴。目前，该公司正在聘请一位合适的人力资源员 工。以下是AA公司实在的聘请情况。一、公司简介：公司名称：广州奥德赛电子通讯股

17、份有限公司公司简介：广州奥德赛电子通讯股份有限公司成立于20*年年初, 是一家主营业务在中国的股份制公司。AA公司是下一代网络通信、聘请条件：聘请人数：1名年龄：2540性别：不限健康情形：无残疾，无传染病外貌：无畸形，出众更佳学问和技能要求：工作阅历：3年以上大型企业工作阅历或管理学硕士英语水平：达到国家四级水平语言表达本领：能够精准的与部门主管交流工作情况；能够进行 人力资源规划和推想；能够精准、清楚、生动地向应聘者介绍企业情况; 并精准、美妙地解答应聘者提出的各种问题有交好的公关本领，精准地把握同行业的聘请情况其他要求：副组长：四、聘请信息发布渠道日报；1 晚报；3 本公司网站，网址：五

18、、聘请任务方案适时间布置担负人：*公司行政部门总经理材料选择：20*年12月21日初试（笔试）：20*年12月28日复试（面试）：20*年01月18日六、费用预算本次聘请需经费1000元，其中：广告费用500元；聘请人员补助费300元；会议费用200元。七、聘请时间布置20*年12月03日撰写聘请广告20*年12月05日联络登载广告制造积极和谐的组织氛围实现员工与公司共同成长 二、人力资源管理与开发体系建设原则一）服从公司战略进展、业务拓展原则。二）管理体系内部各模块之间逻辑相连原则。三）可操作性原则。四）循序渐进、完善创新原则。五）兼顾公司、员工共同进展原则。三、人力资源管理与开发体系建设实

19、在内容、一）人员配置1、员工聘请：在当前公司进展创业阶段，人员的聘用工作尤为急迫突出。首先, 人员配置要明确的是依据公司部门构架设置下的岗位有哪些？基本岗位 任职资格是什么？然后才能有的放矢，多渠道、多方式地进行人员聘请。 在这个过程中，核心的管理和技术技能方面的人才可能需要通过猎头或 行业顾问公司帮手推举。在人员配置过程中，以及今后公司对人才的使 用过程中，我们所遵奉并服从的应是“合适的人放在合适的岗位”这一 原则，不盲目努力探求高学历、造成人才挥霍现象。2、面试：面试是人员聘请进程中核心环节。我们要不绝完善和创新面试内 容。对中高层管理人员、核心技能、技术岗位求职人的面试，不仅要走 综合面

20、试、笔试等过程；还要通过其过往工作背景调查了解，尽可能地 得出一个客观精准的判定。这就要求我们的聘请人员应具备确定的心理 学、行为学等专业学问，从而提高判定识别本领。岗位胜任力素养模型20*年12月20日接待应聘者20*年12月22日告知应聘者参加笔试20*年12月28日笔试日20*年01月10日告知应聘面试20*年01月18日面试日20*年01月28日发放录用告知20*年02月15日新员工持告知书报到20*年02月18日正式上班*公司人力资源部20*年12月01日篇3：人力资源管理制度基本要求订立人力资源管理制度基本要求人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则 和行为规范，它

21、是以企业单位规章、规范、守则的形式，对人力资源管 理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施人力资源管理的各种程序、 步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。人力资源管理制度作为人力 资源管理活动的引导性文件，在拟定起草时，确定要从企业现实生产技 术组织条件和管理工作的水平启程，不能脱离实际，要重视它的科学性、 系统性、严密性和可行性。假如措辞不妥，过于原则化，缺乏适用性， 就会使制度条文流于形式，在实际管理中难以发挥作用，以至各有关责 任人相互扯皮推诿，工作任务无法落实，造成人力资源管理“推而不动, 停滞不前”的局面。人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员构成的工作 小组，在广泛征求各级

22、主管和被考评人看法的基础上，对其进行深人的 讨论和讨论，经反复调整和修改，再上报总经理审核批准。人力资源管 理制度一旦获得批准，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个渐渐理解、适应和把握的过程，在试行过程中如遇有特别情况 或发觉重点的问题，亦可以实行一些挽救措施，以防止给生产经营活动 带来不利的影响。依据对我国部分企业的初步调查，目前企业单位所贯彻实施的人 力资源管理制度，由于出自不同人员之手，有些是由企业的人力资源部 门的专业人员起草的，有些则是由外聘的管理咨询专家设计的。实际上, 企业的人力资源管理制度无论出自于谁手，其基本框架和所涉及的范围 都应当是一致或接近的，假如一项管理

23、制度不够健全和完善，将不利于 人力资源管理目标的实现。当然，成功企业的人力资源管理制度，不可 能一蹴而就，需要经过不绝的实践和不绝的探究，总结阅历教训，扬其 长补其短，随着企业单位生产经营环境和条件的变动，先进的企业文化 和经营理念的导入，以及技术水平、管理水平的提高，定期或不定期地 做出适当的增补和修改。总之，企业人力资源管理制度的规划应当体现 以下原则和要求：1 .将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同 进展，这是企业人力资源管理制度规划的首要的基本原则。例如，某飞 机维护和修理工程有限公司的企业宣言提出：“公司与员工共同进 展：我们寻求公司与她的每一位成员都得到进展。企业

24、视个人的成功与 公司的成功同等紧要。企业的成功倚靠于每一位员工的努力，而公司则 为每一个体的进展供应广阔的空间。我们提倡团队精神、高度的责任感 和严谨的工作作风，努力营造一个能够使每个人发挥出最大才能并获得 自我进展的环境。”由此可以看出，该公司所提倡的企业文化，是将企 业的战略目标与员工的期望目标、员工的职业进展有效地结合在一起， 将实现企业战略目标所要求的企业环境与员工高度的责任感，严谨的工 作作风有效地结合在一起，从而最大限度地发挥员工的聪慧才能，促进 员工的全面进展。将员工的成功与公司的进展放在同等紧要的位置上， 应当是企业人力资源管理制度规划首先要体现的基本原则和要求。2 .从企业内

25、外部环境和条件启程，建立适合企业特点的人力资源 管理制度体系，使之更加充分活力。企业外部的环境是指那些对人力资 源管理制度产生紧要作用和影响的因素。这些影响因素包含：国家有关劳动人事法律法规法令，劳动力市场的结构以及市场劳动力供应与需求 的现状，各类学校（技校，高职、大学）和教育培训机构专门人才供应 的情况，劳动者择业意识和心理的变动情况，劳动力市场各类劳动力工 资水平的变更情况，企业竞争对手在人力资源方面的情况，等等。这些 因素的变动将对企业人力资源管理制度规划产生必定的压力和影响。而 企业的生产经营情形，生产与资金实力，管理机制和组织情形，人员整 体的素养结构，企业文化氛围的营造，员工价值

26、观与充足度等内部因素, 将对人力资源管理制度规划起着关键的决议性的影响和作用。企业外部 的环境和条件是外因，而企业的内部环境和条件是内因，两者的变动相 辅相成，势必影响企业人力资源管理制度规划的质量和水平。要做好企 业的人力资源管理制度规划的工作，必需重视对企业内外环境变动的分 析，通过深人的讨论，把握有利的因素，克服不利的因素，使人力资源 管理制度充分体现和反映企业自身环境、性质和特点，重视管理制度的 不绝变革和创新，使企业人力资源管理活动永久充分活力。3 .企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源 管理理论的同时，有所创新、有所前进。近20年来，人力资源管理理 论有了长足的进

27、步，世界上美英等发达国家的企业管理专家、学者，深 入实践，不绝探究，产生了浩繁的新理论、新观点和新方法；这些国家 的企业又都依据本企业的性质、特点进行实施，从而提出了一系列全新 的人力资源管理制度模式。随着我国改革开放的进程，国外先进的现代 人力资源管理的理论和方法也渐渐传入中国，无论是中外合资企业，还 是国有企业，目前都试图引进和接受这些先进的理论、方法和管理模式。 面对这些先进的、新鲜的理论和方法，企业应持积极而慎重的态度，依 据本企业的自身特征，实行稳步推动的方法，建立起适合自身情况的人 力资源管理制度体系。如：依据市场变动，确定人力资源长期、中期、 短期及突发性人员供需计划；依据员工需

28、求层次，建立相适应的激励机 制；针对岗位工作性质及对人员的素养要求，进行岗位评估（工作分 析）；依据市场变动和人员素养情形，有针对性地进行员工培训和开发; 依据企业人员余缺，通过面试和测评，进行企业内外部聘请；为保证企 业战略目标的实现，开展目标管理和人力资源考评工作；依据市场和企 业情形，订立公正而有竞争力的薪酬制度。总之，企业在规划本身的人力资源管理制度时，既要学习国外先进的管理理论和方法，借鉴国外企 业新型的人力资源管理模式，又要依据企业自身的特点和人力资源管理 的现状，有所创新、有所进展，建立起适合本企业特点和进展要求的新 型的人力资源管理制度体系。4 .企业人力资源管理制度规划与创新

29、，必需在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进行。企业作为一个具有法人资格的生产经营实体，必 需遵奉国家颁布的各项法律、法规和规章，做一个守法户是对现代企业 最基本的要求。现代人力资源管理作为企业在激烈市场竞争中克敌制胜 的法宝，也更应当从管理制度上，在进人、用人、管人等各个环节中严 格遵守和落实国家相关的法律法规规章的要求。这是由于企业人力资源 管理制度和政策涉及员工的切身利益，最具敏感性，假如处理不妥，轻 则产生劳动纠纷，显现劳动争议，重者就要发生冲突冲突，直接影响企 业正常的生产经营活动，甚至待工停产，给企业和员工的切身利益带来 极大的损害。企业在进行人力资源管理制度规划时，为了在国家法律

30、法规框架 内进行，还应注意以下几点：(1)学习理解国家法规时，要注意区分“可以”与“必需”的差 异。“可以”表示许可或能够。从法律角度上说，它是任意性规范，既 是可以，又是不行。“必需”表示事理和情理上的必需。从法律角度上 说，它是强制性规范，规定得特别明的确在，不得以任何方式加以更改。 由此可看出“可以”和“必需”在程度上的要求是不同的。(2)国家法律法规明确说明白“应当做什么，应当怎么做”的， 企业在订立人力资源管理制度时，也必需写明应当“做什么和如何去 做“ i而国家没有说明“应当做什么，或应当怎么做”时，企业可以大 胆地去做。反之，国家法律法规明确说明白“不应当做什么，不应当怎 么做”

31、的，企业千万不能去做；而没有说明“不应当做什么或不应当怎 么做”时，企业可以大胆去做。5 .企业人力资源管理制度规划必需与企业集体劳动合同保持协调 一致。由于企业集体劳动合同是企业行政领导(一般是正副总经理)和员工代表（一般是工会正副主席）共同签署的，它是经过多轮协商谈判 的产物，它明确了员工和企业双方各自的权利和义务，是调整劳动关系 的一个特别紧要的构成部分。同时，它也是经过了必需的法定程序即由 会员代表讨论通过和政府劳动行政部门批准的。所以，企业人力资源管 理制度规划，不仅要注意与外部法律法规保持一致性，同时也必需与企 业集体劳动合同的精神和原则协调一致。当规划订立时，碰到与集体劳 动合同

32、实在条款不一致的，也可以通过与工会协商来解决。取得工会的 谅解和支持是企业人力资源管理制度规划必需和必需的。6.必需重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资 源管理制度规划的动态性。在企业中不同部门、不同层次、不同岗位的 员工与企业的利益构成了一个统一体，假如企业兴盛发达，员工的工资 福利待遇，乃至个人的职业生涯进展就有了保障。否则，员工的工资福 利水平不仅会降低，甚至会失去工作岗位，这是员工与企业之间建立劳 动关系的依据所在，也是两者之间所具有的共同利益和相互倚靠之处。 但是，企业不同部门、层次、岗位的员工之间又有着不同的利益和需求, 并由此产生不同的心理状态，对人力资源管理制度的

33、方方面面抱有不同 的期望值。因此，企业人力资源部门要通过各种渠道收集有关员工的信 息（如情绪、意愿、反映、要求等），并进行定期分析讨论，讨论这些 信息的内容和来源，以及问题产生的原因。针对这些信息，提出“应当 做什么，为什么做，如何做，在哪里做，什么时候做”的实在对策和建 议，并适时对人力资源管理制度进行必需的调整和修改。只有保持管理 制度的相对动态性，才能充分发挥人力资源管理制度的积极作用和导向 功能。的建立，将不仅能为人才培育考评供应很好的帮忙，同时也将会为聘请 面试供应紧要依据。3、录取：要有明确的人员录用审批流程和权限划分，通过岗位工作分析而 得到的岗位工作说明书，将是被录用员工的入职

34、工作指南。被录用 人员有义务供应精准有效的个人信息资料，以便公司与之建立有效合法 的劳动关系。4、试用：依据与被录取人员所签订劳动合同期限，来确立试用期期限。在 试用期开始时，应向被试用人员明确定性和定量的试用期满后转正的考 评标准，以便为其指明工作、态度等努力方面。试用期转正的考评标准 中定性部分紧要是公司企业文化因素的渗透，对员工职业操守的要求； 定量部分则是其工作技能和完成工作任务的考核。不同的层级、岗位员 工，应有个性化的试用期转正考核标准，不能千人一面。5、职业导师制：每一位新人入职，公司将会为其指定一名职业导师（尽可能是其 所在部门）。在新人的整个试用期内，乃至后续的职业进展中，导

35、师有 责任和义务对其进行一对一的关于公司积极的企业文化、业务流程、规 章制度、职业操守等方面进行引导和供应帮忙。使员工不绝受到积极、 正面的影响，把员工的职业生涯进展，纳入到与公司一起成长的轨道上 来，从而形成合力和双赢。6、人才储备和人才库的建立：对关键核心岗位人才，要至少有3名储备人员。这是我们的原贝L 所以人力资源在人员聘请时，不仅缺人才招；而是要日常做到战略聘请、 有备无患。在这个人才储备和战略聘请过程中，重点是要通过网络、中 介机构和行业顾问公司等渠道，建立起自我人才信息库。把这种外部人才信息库的建立与公司内部人才培育体系相结合起来，确保公司在进展 过程中对人才“量”与“质”的双重需

36、求。二）培训教育1、新员工入职培训：任何一个员工初入职到一个新的环境，都会产生一种行为学上所 说的“焦虑症”现象。他们想很快地融入到新的环境，想尽快地做出成 绩，从而得到认可。我们各级部门就要应当以此为切入点，帮忙他们。 人力资源部门要为其做企业文化、行为规范、道德准则、制度、组织愿 景、架构等方面的培训；用人部门和职业导师要完成对新人的岗位工作 流程、规范、工作完成标准和工作当中要联系的部门人员等方面的教育 培训；让新人不仅体会到公司的规范管理，同时感受到公司的人性关怀。 这是我们对新人培训的初衷和必需达到的目的。2、员工爱岗敬业综合素养提升的日常培训：我们的员工来自五湖四海，职业化程度、综

37、合素养参差不一。公 司供应日常按企业文化要求而开发出的课程，对全部员工进行长期教育 培训，让员工沿着公司期望的方面健康成长和进步。实现员工与公司共 同成长的双赢局面。3、中、高层管理人员的教育培训：中、高层管理人员的教育培训工作是个系统工程，特别是我们这 种处于初创阶段的公司。首先是价值观、经营管理理念、对公司使命和 愿景的认同等；我们要花大气力来做统一思想认得方面的工作。教育培 训方式可以丰富多样些，不要让员工觉得说教和枯燥。目的在于把人心 凝集起来。其次是模式和沟通交流方式的统一。譬如：同理性思考，相 互理解信任和敬重等。这是达成共识的基础。再就是管理理念，职业化、 专业化的教育和培训，公

38、司将会订立出不同层级管理者具有确定共性的 胜任力素养模型来解决这个问题。目的在于不绝要求和确定管理者，按 公司期望的方式成长和作出业绩贡献。4、专业人才的教育培训：公司会通过“学问管理”机制的建立，为员工供应行业内技术、 技能进展和创新方面的教育培训。同时公司也激励员工自学自修来提升 自我专业素养和水平，公司职位管理通道的设计，为员工在技术、技能 方面提升提高了激励保障机制。公司也将在员工自学自修过程中，供应 时间和费用上的相关支持。5、建立起学习和创新型企业组织：没有学习和创新，就不会有公司的成长和进展；没有学习和创新, 就不会有进展和超越。在组织氛围上，从董事长到一般员工，都要有以 不绝学

39、习进取为荣，以贪图安闲、得过且过为耻的大环境和理念、意识。 在进行制度和各种机制的设计过程中，要渗透和体现这种意识、理念。 为激励学习、创新供应硬件保障。从而不绝地培育出企业良好精神风貌。三）全员职业化行为和岗位胜任力的开发培育：1、职业化行为的开发：知名的跨国公司，国内很多知名的股份制和民营企业的成功运营, 他们除了在战略视野、运营模式流程等方面的资源优势之外，从人力资 源角度去看，还有一个很明显的优势，那就是他们管理团队的杰出、员 工群体的高度职业化表现。执行力到位、勇于承当责任；工作相互支持 帮忙；待人接物的规范；爱岗敬业的积极心态等都是职业化体现的特征。 我们的全员职业化训练和培育的开

40、展，首先要做的是有针对性的教育培 训开发工作；评价和激励的制度规范来保障；自上而下的树立标杆人物 的表率作用等。每一个员工都会在潜意中向上司行为、价值理念看齐的 心理。我们要做得是顺势而为，从公司最高层自我做起，一级带动一级, 层层传递，让这种无声的仿效和有声的教育培育相结合起来，再通过企 业文化的宣导，明确公司提倡和激励爱岗敬业、专注专业、健康上进、 诚信帮忙等行为。经过态度决议行为习惯，行为习惯沉淀为自然而然的 递进过程，来实现公司全员职业化行为的开发培育目标。2、岗位胜任本领素养模型的开发:胜任本领素养模型是指特定岗位从学问、技能、心理素养、个性 倾向等方面定性和定量来衡量一个员工是否符

41、合岗位任职资格的技术分 析，是属人力资源精细化管理较前沿的一项技术工具。将来对岗位胜任 本领素养模型开发的意义在于：能有效精准地聘用符合岗位任职要求的 员工；精准地考核现任岗位人员是否称职；为人才梯队建设供应技术保 障；激励现岗位，特别是管理岗位员工，找到自身素养与公司对该岗位 要求的差距，自动自发学习上进。四）薪酬设计与管理：1、薪酬结构设计：绩效导向是薪酬支出原则之一。所以，基本工资加上绩效工资的 二元结构设计是当前公司薪酬设计的最佳选择。辅佑襄助以不同层级共 性和个性的福利支出和政策，构成力德集团创业阶段薪酬结构。基本工 资特定时间支出，绩效工资则依据不同层级在不同节点时间的考核结果 为

42、依据来计发。对于特定的研发、销售团队的薪酬设计，可以有别于集 团公司的二元薪酬结构。目的在于最大限度发挥出特定团队和每一个员 工的制造性和自动性，完成和超额完成经营管理目标，制造出跨跃式进 展的奇迹。2、薪酬激励功能：通过职务等级（G）、薪资等级（S）的升降；业绩考评结果的优 劣；技能学历的增长等手段来实现薪酬调整这一激励功能。来体现在员 工个人薪酬增减上的正常机制保障。公司层面的薪酬增减机制执行基础, 是公司经营利润的增减和年度物价指数的调整。3、薪酬日常管理：为避开无谓的攀比及让员工造成错觉的所谓不公正性；公司员工 薪酬相互保密，由人力资源部计发，财务部帮忙。薪酬调整的前提条件、 调整幅度

43、批准流程、权限由薪酬管理制度予以明确规定。任何个人不得 违反。因其敏感性，处理不妥将会造成不必需的管理成本和员工心理波 动。4、股票期权与激励：股票期权的配置，从某种程度上来说是一种公司法人整治结构的 组织变革。这里短时间不述。从加添职业经理人、员工的期望收益这个 角度来看，能为公司留住和激励核心人才。通过对“业绩限制性股票全 部权”“股票期权”“股票增值权”，“经营者”或“员工持股”等选 择和设计，让股东、职业经理人、员工形成共同的利益关系。由此而激 发出他们的工作自动性，创新性。五）绩效管理与评价考核：1、应聘员工的评价：把合适的人选聘和使用在合适的岗位上，是人力资源工应不懈努 力探求的工

44、作目标。公司对聘请员工的评价要以任职资格或胜任力模型 为依据，通过问答、情景模拟、心理投射和测评等工具的选用，来正确、 客观地判定是否符合公司岗位要求。越是管理层级高或核心岗位人才， 要求面试越细致；同时辅之求职人过往工作、操守的背景了解，来决议 是否录用。2、员工试用期评价：对已通过聘用前评价而录用到公司的员工，公司有义务和责任告 之其试用期间的工作行为、态度和工作任务等努力方向。辅之以职业导 师的即时管理督导。试用期结束通过人力和相关部门或直接上级的定性、 定量评价合格，才能成为公司正试一员。3、公司财务年度经营管理目标考核：每一个财务年度，公司都应有一个依据公司战略目标分解而得出 的实在

45、经营和管理目标。这个经营管理目标的完成，应由以总裁（总经 理）为主导的公司全体员工负责完成。因此，我们在进行绩效考核制度 和方案的设计时，就要考虑到其系统关联性。以对公司（实际也是对总 经理个人）经营管理目标完成情况考核为龙头，而带动对部门（部门负 责人）、对岗位（员工个人）绩效考核工作的推动。它们之间的结果相互关连，形成体系。只有这样才能培育良好的团队帮忙，共同朝一个目 标努力工作的局面。4、部门节点时间内工作目标完成（业绩）情况考核：在公司业绩和岗位业绩之间起传递及连接作用的就是部门业绩。 部门业绩考核的关键指标是从公司层面关键指标分解而来，同时又向下 分解到各岗位员工，三者之间内在的联系

46、紧密环环相扣。在对部门进行 考核指标设计时，除了从公司分解而来的经营目标外，同时要兼顾到部 门组织建设及团队建设方面。譬如：部门业务流程的优化、与其它部门 的工作支持、部门内部员工的教育培训等；都应为部门业绩节点时间内 的考核指标。5、员工节点时间内的业绩考评：通过对岗位工作进行分析，不仅能理清各岗位工作关系、工作职 责、流程、工作完成标准、任职资格等指标；同时也是实行员工岗位个 性化业绩考核、关键绩效指标的紧要来源。而这个关键绩效指标（KPI） 是与部门、组织关键绩效指标一脉相承下来的。员工个体业绩完成的好 坏，将直接会影响到部门、组织绩效的完成。我们在对员工业绩考评进 行指标设计时，要遵奉

47、并服从两个原则：一就是对员工个体将来工作行 为的导向性；二就是节点时间内工作成果的验收。因工作性质和特征的 不同，一般员工，可以频密些，管理者次之；公司紧要领导人则以年度 或任期为节点时间来掌控和设计考核内容。6、员工劳动合同续签的评价考核：员工与公司签订的劳动合约期满的前一个月，公司必需对该岗位 任职员工在合约期内的工作行为、对企业文化认同、业绩成长等情况进 行综合评价和考核，以决议是否与该员工续签劳动合约；签约多长时间 等。不经过评价考核而决议与员工续与不续劳动合约，对员工、对公司 都是不负责任的行为。7、评价与考核结果的运用:无论是何种目的的评价与考核，其结果出来后，在结果的运用上 确定

48、要做到两点：一就是考评者与被考评者之间的交流反馈。确定什么? 否定什么？理由？期望哪些地方做怎样的改进等等；是考评者必需要向 被考评者明确的。二就是与被考评者切身利益联系起来。缺少这两点考 核结果的运用，就会使考核流于形式，劳民又伤财，得不偿失。8、员工岗位胜任本领考评：岗位胜任力在这里我们特定为核心技术技能岗位和中层以上管理 岗位。对这个群体的胜任力的评价考核，不仅能促进他们不绝上进，同 时为这个群体员工树立了看得见摸得着的标杆。能者上、庸者下，保持 团队的活力；对公司将来人才梯队建设、员工自我职业生涯规划都具有 紧要意义。六）员工关系管理：1、劳动合同的签订：劳动合同一经签订，员工与公司劳动关系就建立起来，相互就正 式开始义务和责任的承当。从公司角度来看待和处理，为了尽可能地规 避用工风险和减低由此而造成的用工成本，同时兼顾到合法性；原则上 劳动合同的签订，固定期限为两次机会：第一次，经理级（含）以上人 员为三年期；经理级以下人员为一年