企业管理资料-某公司绩效考核办法附表格制度与操作方案文档范本.docx

《企业管理资料-某公司绩效考核办法附表格制度与操作方案文档范本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业管理资料-某公司绩效考核办法附表格制度与操作方案文档范本.docx（22页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、某公司绩效考核办法附全套表格规章与操作方案为了调动公司干部及员工的工作积极性，激发干部及员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力,保证公 司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法.1、考核对象公司所有相关部门及干部及员工（总经理除外）2、考核内容和方式（1）考核时间：每月1日至31日.（2）考核工资相关标准：将干部及员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考 核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额.其中,年薪制干部及员工考核工资相关标准为：年薪+12义80%10%；置业顾问考核工资相关标准为：基 本工资义10%.（3）考核内容：干部及员工本人当月工作完成情况及综合表现.（

2、4）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管负责人最终评定.即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核相关部门负责人及分管相关部门；3、相关部门负责人考核相关部门所属干部及员工,并由分管负责人最终评定；4、财务相关部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据.3、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核3部分组成,详见下页图表1.制定工作计划执行工作任务进行绩效考核1、干部及员工制定月度工 作计划（详见附件1）,交 相关部门负责人审定；2、相关部门负责人制定相 关部门月度工作计划（详 见附件2）,交

3、分管负责人 审定；3、分管负责人T相关部门 负责人T干部及员工进行 有效的沟通.1、员工考核：员工自评、 部门考核，最终由分管领 导审定（详见附件3）；2、部门考核:部门自评、 互评，分管领导考评（详 见附件4、5）3、高管考核：由公司总经 理执行（详见附件6）；4、分管领导T部门负责人 T员工进行有效的沟通。图表1备注：1、自评分为相关部门对当月工作的自我评价，仅作为分管负责人评分参考.2、考评分为分管负责人对该相关部门当月考评的最终评定分.3、本表每月5日前随绩效考核表1起上交.附件6：高管月度考核表年 月高管人员月度考核表姓名：岗位：填报时间：年 月 日备注：本表由高管人员填写，并于每月

4、8日前报公司总经理审核批示.序号评价项目评分相关标准定义评分范围实际得分备注1执行力 (30%)根据公司目标，能有效规划相关部门的工 作；能有效组织相关部门资源以确保公司 及相关部门目标的实现；带动遵守公司各 项规章管控规章，并积极推动公司各项规 章的执行(相关部门内宣传、对下属提出 具体的遵守要求)A 级： 90-100B 级：60-89C 级：0-592下属督导力 (20%)能有效指导分管相关部门负责人业务工 作保证公司目标的实现；能有效调动分管 相关部门干部及员工的工作热情,并制造 良好相关部门工作环境，实现公司人性化 管控的目标A 级：90-100B 级：60-89C 级：（）-593

5、计划力 (30%)具全局意识，计划全面有系统；能根据公 司总体目标,恰当适时地分解所辖相关部 门工作目标，提出、调整工作计划,并适当 分权，以达成相关部门目标；A 级： 90-100B 级：60-89C 级：0-594团队协作 (10%)参与和支持团队工作，积极推进团队目标 的达成；能为团队利益做出个人的牺牲； 愿意与他人分享经验和观点，采用合适的 方式表达不同意见；与同事和协作相关部 门保持良好的合作关系A 级： 90-100B 级:60-89C 级：0-595自律力(10%)能严格遵守公司劳动纪律、财经规章及其 它管控规章，为人正直，以公司利益为重A 级： 90-100B 级:60-89C

6、 级：0-596其他其他加/减分项目1-10 分最终评定分数及等级：附件7：干部及员工月度考核汇总表年 月干部及员工月度考核汇总表序 号相关部门姓名考核等级被考核人签 字备注ABC?D1234567891011121314151617181920填报相关部门:年 月 日填报时间:21222324252627小计1、奖惩相关标准：A级：100%发放，并加发工资总额的10%； B级：100%发放；C级：60%发放；D级: 不予发放；备2、本表由综合部根据干部及员工月度绩效考核结果填写，在相应栏目位置打“ 即可； 注3、干部及员工本人不签字的，以考核结果为准；_ 4、本表在每月1()日前上交公司负责

7、人审核批示.填报人：审核批示：附件8：干部及员工年度考核汇总表填报相关部门:填报相关部门:年度干部及员工考核汇总表序号相关部门姓名月度考核等级年度 评定等级被考核人签 字备注1234567891011121填报时间:2345678910111213141516小计备注1、本表由综合部根据依据干部及员工月度考核汇总表填报，在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）即可；2、干部及员工本人不签字的，以考核结果为准；3、本表在年终总结前1周上交公司负责人审核批示.填报人：审核批示: 附件9：相关部门年度考核汇总表年度相关部门考核汇总表序号相关部门名称月度考核等级年 度被考核相关部 门备注12

8、3456789101112评定等 级负责人签字1234567891011小计填报相关部门:填报时间:年 月 日1、填报依据干部及员工月度考核汇总表;说明 2、在相应栏目位置填写月度考核等级（即A、B、C、D）；3、相关部门负责人未签字的，以考核结果为准.填报人:审核批示:某集团绩效考核办法总则第1条目的为了调动干部及员工的积极性，使干部及员工能为集团的战略目标持续地努力并不断地作出应有的贡献，特 制定本办法.原则本办法就是牵引干部及员工贡献使之符合企事业单位的战略需要.它体现简单、实用、可操作、可扩充.假设干部及员工工作业绩反映和代表干部及员工的工作能力和工作态度，不能反映在业绩上的能力和态度

9、是无 效的能力和态度.主管具备考核评价下级的能力，否则主管就要离开岗位.组织管控体系绩效考核的最高权力机构为公司绩效管控委员会相关部门主管对相关部门团队的整体绩效负责对象本办法考核对象是企事业单位中、基层干部及员工.方法考核以目标管控方法为主，辅以关键事件法和强制比例法.绩效考核指标体系业绩类指标业绩类指标是1些可以量化的工作任务.业绩指标内容业绩指标主要有相关部门主管的业绩指标和基层干部及员工的业绩指标相关部门主管的业绩指标主要是公司层的KPI （Key Performance Index：关键绩效指标）分解指标和相关 部门符合企事业单位战略的重要职责指标.基层干部及员工的业绩指标是相关部门

10、主管业绩指标的分解指标.相关部门基层干部及员工的业绩指标之和构成该相关部门主管的业绩指标.设计原则及意义指标设计要少而精般在3项以内，按重要程度设置不同权重.少而精的关键业绩指标可以使相关部门主管和基层干部及员工的工作重点明确突出，使其主要精力紧紧围 绕企事业单位战略目标，克服工作中分不清工作重点的毛病.满意类指标满意类指标分上级满意度指标和协作者满意度指标.上级满意度指标它是上级（绩效管控委员会和直接主管）对下级工作情况的主观评价.它包括中期述职报告、能力运用、工作态度和辅助职责（业绩指标之外工作职责）完成情况4类2级指标，可以由主管赋予不同权重.第102条上级满意类指标设计的意义通过中期述

11、职报告强化对工作过程的管控，实现管控的“精耕细作”.增加考核的全面性，使被考核者在集中主要精力于业绩指标的同时保持各自基本工作职责的完成.增加适度的主观评价，简化考核操作，避免指标过于讲究细化的考核迷信.使各级主管明确自己的管控职责，强化职位权力，提升主管的管控能力.第103条协作者满意度指标它分为针对主管的内部客户满意度指标和针对基层干部及员工的团队同事满意度指标.内部客户满意度指标是针对相关部门主管的满意类考核指标.它是该主管所在相关部门服务的主要内部客户（本相关部门的主要服务对象）对该相关部门的综合评价.它包括服务的相关质量和服务态度两类2级指 标，由考核者赋予不同权重.团队同事满意度指

12、标是同1团队中工作相关的其他干部及员工对被考核者的满意度评价.它主要包括合作 意识和工作能力两类2级指标，由相关部门主管设定统1的权重.第104条协作者满意度指标设计的意义内部客户满意度指标设计的意义：明确相关部门之间的权力界限，规范管控行为；提高对内部客户的服 务意识和团队之间的协同意识，创建提倡团队合作的企事业单位文化；通过调整内部客户评价的权重可以提 高某些关键相关部门在1定时期内的重要程度，从而实施战略目标牵引.团队同事满意度指标设计的意义：强调团队精神；加强干部及员工之间的正式沟通，形成1种1种良好的工 作氛围；激发适度的内部竞争，作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的相关

13、质量.第105条绩效考核指标小结绩效考核指标第3章集团指标体系第106条集团业绩类指标内容主要包括：决策支持与管控类指标、行政事务与管控类指标、财务类指标、人力资源类指标、财务类指标、 审计类指标、法务类指标、市场类指标考核指标格式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式第107条 集团满意类指标内容主要包括：上级满意度、协作指标.上级满意度主要通过述职报告的综合评价来完成.第108条中期述职报告相关部门和同级公司、工厂主管对考核其工作的总体回顾，强调对工作过程的描述，由绩效管控委员会集体 评定.分为通过和不通过两挡，对通过述职者给予1定的考核分值.第1

14、09条 中期述职方式包括撰写述职报告,登台进行述职（1般2030分钟），评委及听众提问（1015分钟），对述职报告及 演讲行为进行评价.第210条中期述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定第2101条协作指标包括内部客户满意度和团队同事满意度两个2级指标，主要是对被考核者的团队意识，责任心,反应速度等指 标的考核.业绩考核过程第2102条 考核指标的制定原则所有考核指标的设定必须在

15、绩效管控委员会统1负责人下进行，接受委员会的指导和 审查,所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行.考核指标的制定过程同样是1个资源配置的过程,不存在没有配套资源的考核指标.第2103条 相关部门业绩指标制定程序在相关部门业绩指标中,KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管控委员会和相关部门主管）正 式沟通后确定.相关部门业绩指标中的重要职责指标（相关部门KPI指标）由下至上报送，各相关部门提供3个以上的 职责目标,通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标,绩效管控委员会根据战略要求确 定各项业绩指标的权重.（上级有必要对下级解释权重分配的原则）签订业

16、绩目标责任书式3份，上、下级和考核机构各1份,绩效管控委员会授权代理机构一人力资源 管控相关部门保留1份.第2104条 个人业绩指标制定程序由相关部门主管根据已经确定的相关部门业绩相关标准进行分解，落实到每1个基层干部及员工，经过 上下级（主管和干部及员工）的沟通最后确定考核指标.主管对各项业绩指标分配权重.签订业绩目标责任书式3份，上、下级和人力资源管控相关部门保留1份.第2105条 上级满意度指标制定程序上级主管对中期述职报告、工作能力、工作态度和辅助职责完成情况4类2级指标分配权重，但中期述 职报告分值不得低于总分值的70%.对下级进行必要的通报和解释.第2106条内部客户满意度指标制定

17、程序内部客户的确定：被考核相关部门列出所有需要服务的内部客户相关部门，由绩效管控委员会根据内 部客户数目多少及对当前战略的重要程度确定参与考核的内部客户般考核相关部门不要超过3个.考核相 关部门对服务相关质量和服务态度两类2级指标分配权重.将考核指标的权重及考核要点通报被考核相关 部门.第2107条团队同事满意度指标制定程序由相关部门主管根据相关部门战略确定，类似于内部客户的确定,考核者1般不超过3个，对内公开.由相关部 门主管对合作意识与工作能力两类2级指标制定相关部门统1的考核权重.考核者对被考核者通报考核重 点.第5章考核方法的辅导第2108条考核辅导内涵考核的辅导要分两个层面：对主管的

18、辅导和对干部及员工的辅导.4、考核结果及奖惩（1）对干部及员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D4个等级，以分管负责人最终评定为准.各个等级对应分数及 基本相关标准如下（图表2）：A级：超额完成当月工作任务,综合表现突出，工作成绩优异；B级：全面完成当月工作任务,综合表现良好，工作成绩良好；C级：基本完成当月工作任务,综合表现合格，工作成绩1般，偶有工作失误；D级：未完成当月工作任务，综合表现1般,工作成绩较差或有重大工作失误.最终考核分数等级98分以上A86-97 分B60-85 分C60分以下D图表22、奖惩办法当月考核结果直接与干部及员工当月绩效工资的发放挂钩

19、：（1）考核结果为A级：绩效工资按100%发放,并按本人当月考核工资相关标准的10%另行发放奖励工资. 当月绩效考核为A级的干部及员工比例不超过公司干部及员工总数的10%,各相关部门原则上不超过1人.（2）考核结果为B级：绩效工资按100%发放.（3）考核结果为C级：绩效工资按60%发放.（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资.考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用干部及员工；累计达到3次 的，给予解聘或辞退,年度C级考核结果累计达到或超过3次的,根据其实际工作情况，给予适当惩处.此外，干部及员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀干部及员工评选、年终考核和奖

20、惩的重要参考依 据.（2）对相关部门的考核1、考核相关标准对相关部门的考核相关标准主要由以下几个方面组成：相关部门工作完成情况（70%）、执行力（10%）、下属督导力（5%）、工作失误和安全事故（5%）、自律 力（5%）、团队精神（5%）.2、考核办法第2109条考核辅导具体内容对主管的辅导主要是对目标的分解方法、预算方法、目标实施的监控和业绩面谈技巧等方面的培训辅 导.对干部及员工的辅导主要是沟通技巧、目标认同等方面的培训辅导.第310条目标实施的监控与指导各级主管必须将监控目标的实施进度和执行情况作为自己的主要职责.通过设定里程碑和关键控制点 可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况

21、要及时进行处理.要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利.考核成绩统计第3101条数据的收集各类业绩指标按进度比例、完成比例或各类测评的实际得分值统计.各类主观评价的满意度指标按照关键事 件法进行考核，即考评者的评价分值必须有关键事件作为支持，关键事件要有记录.考核者在考核结束日之 前3日内报绩效管控委员会的执行相关部门.第3102条数据的统计主要包括相关部门主管的考核得分和基层干部及员工个人得分统计.数据结果按强制比例分布进行统计.主管考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E5级.按照以下比例强制分布，确定出相关部门主管的相 应等级.项ABCDE强制比例10%15%50

22、%15%10%相关部门干部及员工考核成绩按强制比例分为A、B、C、D、E5级,根据主管考核等级，按照以下比例强制分布，确定出相关部门干部及员工的相应等级.百塔员工等 级主管等级、ABCDEA,B20%25%35%10%10%C15%20%30%20%15%D,E10%10%35%25%20%第3103条业绩面谈业绩面谈对于落实考核的结果,实现业绩的持续改进和提高，形成良性的业绩管控循环有至关重要的意义.提前对主管进行业绩面谈的技巧培训，将业绩面谈的效果评价计入上级满意度考核指标之以内.第3104条投诉与申诉在业绩面谈之后，对自己的考核成绩有异议的干部及员工可以进行业绩投诉.有异议干部及员工可以

23、向主管的上级或人力资源相关部门进行投诉,接受投诉的相关部门和上级主管在1周内给予明确答复.投诉者可以查阅公开的量化指标统计结果，并允许重新计算复核,如有错误进行修改.对于主观评价结果般不允许查阅.但以下情况例外,被考核者的等级为考核中的D级和E级时，被考核者耍 求查阅结果，考核者必须出具关键事件记录，并作出认真解释.第3105条考核成绩调整对于如实的考评,结果不予更改.对于不实的考评，要对考评者给予纪律处分.业绩考核分值的全局性调整只有在绩效管控委员会正式决议通过后，才可以慎重进行.第3106条考核结果的运用考核的结果是工资、奖金分配和股份奖励的必要依据；是干部选拔重要依据.分析干部及员工的考

24、核成绩结构,用作对干部及员工的人力资源开发.作为历史资料归档存放,可以用作人力 资源的研究与分析.附则第3107条解释和修订本考核办法由集团人力资源部解释和修订.绩效管控体系设计干部及员工通用项目考核表编号：任职人：年 月 日管控者综合能力考核表考核 项目考核 要素考核内容相关 标准 分加、扣分自评考核小 组考核 得分职业 道德 (20)忠于职守热爱本岗位工作4工作素质热爱集体，尊重负责人，配合支持工作4团结精神关心他人，团结协作4业务学习钻研业务，勤奋好学，要求上进4服务态度对内、外用户服务周到、热情4工作 态度 (20)遵守规章遵守公司规章规章4出勤情况满勤4工作积极性对高相关标准做好职务

25、范围内的业务的热情4工作责任性完成本职工作的持续性和责任性4工作协调性与同事、上司合作的情况4工作 成果 (32)完成任务有否完成任务的具体计划安排10成本意识努力减少时间、物质上的损失8创新能力提出改进工作的建议情况5特殊成果给公司在某方面解决重大问题5培养人才参加培训或对他人进行培训4其他 管控 (18)能源管控节约能源(水、电等)3设备管控爱护设备,保养好3财务管控节约开支，精打细算,遵守财务规章3物资管控按计划领用物资，节约，杜绝浪费3安全防火安全防火意识强，能主动做好工作3计划生育严格执行计划生育政策3总计100被评估人评估人被评估人职务评估人职务被评估的时间范围自（年/月/日）：到

26、（年/月/日）：进行此次评估的时间（年/月/日）：评估步骤：单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论填写完毕，注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部；人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官,不向被评估人 进行反馈.如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见.请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式 向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式 向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以 向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4-很好；3-合格/称职；2-

27、需要改进；1-不称职1.业绩表现评定分数5分-非常优秀4分-很好3分-合格，称职2分-需要改进1分-不称职对上述各级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议.2 .专业知识评定2.1熟悉工作要求、技能和程序2.2熟悉本行业及产品2.3熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向2.4工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）2.5 了解下属工作及职责评语3.主动性和创造性评定3.1为达到工作目标而积极地做出有影响力的偿试3.2主动开展工作而非1味被动服从3.3从有限的资源中创造出尽可能多的成果3.4主动开展工作力求超越预期目标3.5将有创造性的思想加以

28、完善3.6勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的偿试3.7是否善于发现资源、进行完善及富于创造性评语4.对客户的关注程度评定4.1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求4.2掌握客户的第1手资料并用于改进自身的产品及服务4.3对客户的需求进行积极响应并提出改进办法4.4以客户为中心进行交谈并付诸行动4.5赢得客户的信任和尊重评语5 .培养及负责人下属的能力评定5.1能够建立并保持1个高效的工作集体5.2能够与干部及员工沟通并鼓励下属分享信息资源5.3能够全面、实时并及时地完成工作评估5.4能够经常提供建设性的反馈及指导意见5.5能够协助下属确定未来具有挑战性的目标5.6能够与下属建立双向沟

29、通评语6.判断力及时效性评定6.1判断准确并能够同时考虑到其它选择衣后果6.2能够及时并根据工作时间表做出判断6.3尽管付诸行动时存在不确定性，但能够表对风险完成工作6.4能够针对严重问题提出解决意见6.5能够判断潜在的问题及形式评语7 ,沟通能力评定7.1能够倾听并表达自己对有关信息的认知7.2能够征求意见并做出积极的回应7.3能够通过书面和口头形式阐明扼要地进行正确表达并产生同样的效果7.4能够撰写高水平的局面材料并进行演示7.5能够确保其书面材料在专业上的可靠性7.6能够在有关交谈中引述相关咨讯评语8.工作责任心评定8.1出席会议发问及遵守时间情况8.2可信度和可依赖度8.3接受工作任务

30、情况及本人对完成工作的投入程度8.4乐于与其他人共事并提供协助8.5能够节约并有效控制开支8.6能够对其他人起到榜样的作用评语9.计划性评定9.1能够有效制定自我工作计划并确定资源9.2能够准确划定工作和项目的期限及难度9.3能够预测问题并制定预案评语10.工作相关质量评定10.1对工作中的细节及准确度给予应有的重视10.2能够按时高相关质量地完成工作10.3准确完成工作并体现出应有的专业水平评语：11 .团队精神评定11.1能够与本组人员1起有效地工作并共同完成本组织工作目标11.2能够与上级并下属分享咨询，乐于协助同事解决工作中的问题11.3能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏11

31、.4能够与他人共享成功的喜悦评语评估人对被评估人的综合能力概述评估人签名：示例多个岗位的绩效相关标准干部及员工培训与发展主管的绩效相关标准工作职责关键成果领域绩效相关标准制定与实施 干部及员工 培训发展计 划1 .干部及员工的 生产力有所提高；2 .干部及员工能 够达到学习目标；3 .管控人员的胜 任力得到提高.1. 50%70%的主管人员认为其下属有如下表现：* 干部及员工的生产率明显提高；* 干部及员工能很快掌握新的工作技能；* 干部及员工能够做出更多的独立判断.2. 75%90%的干部及员工在培训期未能达到学习目标；3. 实际培训费用与预算的差异控制在5%以内；4. 98%99%的培训项

32、目能在预期内完成；5. 70%80%的管控者表现出核心负责人胜任力.帮助干部及 员工制定职 业生涯规划干部及员工能够 发展和管控自己 的职业生涯规划1 . 85%90%的被裁掉的干部及员工获得帮助从而找到新的工 作；2 .裁员后的组织内部干部及员工安置得到管控者的认可.建立干部及 员工发展中 心培训的职能满足 组织发展的需要1 .直线管控者认为干部及员工发展中心支持了经营目标的实 现；2 .干部及员工发展中心能满足直线管控者所要求的期限；3 .直线管控者愿意主动提供未来的培训发展需求；4 . 1年内只有12次来自其他相关部门的抱怨；5 .实际培训费用与预算的差异控制在5%以内.收集与提供 干部

33、及员工 培训发展方 面的信息资 料提供的信息支持 商业目标1 . 85%90%的使用者认为得到的信息支持商业目标；2 .收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内.技术支持人员的绩效相关标准财务经理的绩效相关标准工作职责关键成果领域绩效相关标准负责人客户 服务团队为 客户提供服 务满意的客户（为客 户解决的问题和 提供的信息）1.1个月内客户投诉次数不超过5次；2.1个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过1次；3. 95%以上的客户能够对服务中以下方面感到满意：* 客服人员能够迅速到达；* 客服人员能对所有问题做出准确回答；* 客服人员非常有礼貌；* 问题解决的结果.向负责人和 相关

34、人员提 供信息和数 据提供的信息和数 据（常规的报告、 对信息要求做出 的应答）1个季度内，信息接收者提出的投诉不超过1次,这种不满意可能会来自：* 不正确的数据；* 想要的东西没有找到；* 提供信息迟到.为解决问题 提供建议所提供的解决问 题的建议1 .客户对解决问题的建议表不满意；2 .解决问题的方案.对下属的管 控下属的生产力 和工作满意度1 .下属有能力和按照时间表工作；2 .通过调查发现：* 干部及员工能够理解公司的发展方向、相关部门的目标和自 己的角色；* 干部及员工能够了解上司对自己的期望；* 干部及员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要 改进；* 干部及员工拥有胜任工作的

35、知识和技能.优秀绩效的表现:培养出可以替代客户服务经理的干部及员工.工作职责关键成果领域绩效相关标准提供财务分 析和预测报 告财务报告报告的使用者和审计者认为：* 报告中的数据准确；* 他们能够理解报告中的数据和整个报告的组织；* 报告完成得及时，报告中的数据对他们有用；* 管控者离开这份报告就无法实施公司的运营管控.优秀绩效的表现:报告者能够提供1些规定内容之外的新颖的分析，这些分析 对报告的使用者10分有用.制定和管控 财务有关工 作流程和相 关标准财务工作流程或相关标准外部的会计师事务所和审计师事务所认为对财务各个环节 的控制很充分；2.上级主管人员认为公司的财务流程有效.优秀绩效的表现

36、:其他公司将该公司的财务控制流程视为典范.完成政府报 告和税收报 告政府报告和税收 报告1 .没有因为报告中的疏漏而使公司受到处罚；2 .报告能够在指定的期限之前申请.对下属干部 及员工的 工作指导和 管控有生产力的干部 及员工1 .财务主管的上级主管对下列方面表示满意：* 所有干部及员工都能理解公司的目标和自己对公司目标的贡献是什么；* 所有干部及员工都能写出自己工作的关键增值产出和 绩效标 准；* 所有干部及员工都清楚自己的工作做得怎么样；* 90%以上的干部及员工能够达到预定的绩效相关标准；* 干部及员工具备工作所需的知识和技能；* 薪酬的调整基于绩效评价的结果.2 .对下属干部及员工的

37、调查表明：* 他们了解公司的方向、相关部门的目标和个人的角色；* 他们了解上级对自己的期望；* 他们了解自己的工作绩效以及在哪些方面需要改进；* 对他们的绩效评价真实地反映了他们的绩效；* 在工作中他们能得到必要的工具和资源，并且没有得到 时，他们能理解其中的原因；* 他们具有了工作所需的知识和技能；* 当工作需要支持时,他们能及时得到来自上司或同事的 帮助；* 他们的好的工作绩效得到了认可.绩效考核者应掌握的技能表3“绩效评估准备检查表表32绩效评估会议评价表完成下表，确信你为评估会议做了充分的准备.你有还是没有？有没有1.安排会议时间？2.给干部及员工发通知及干部及员工自评表格？3.核对工

38、作要求？4.检查干部及员工的绩效目标和你的相关标准？5.检查干部及员工的过去，包括技能、受过的培训及过去工作业绩？6.仔细查找存在于既定目标和实际业绩之间的“差距”？7.寻找干部及员工的态度和言行与其业绩间的因果关系？8.完成绩效评估表格？9.给工作绩效打分？10.注明需讨论的问题及列示具体案例？11.注明详细具体的人力状况及怎样在有更多挑战或工作任务的时期 提高或维持人力？12.制定发展计划草案？在你主持绩效评估会议之后，完成下表以改进以后的会议.问题是否二评议1.你是否建立了1种坦诚的气氛？2.你和干部及员工在开始评估会议时是否 都清楚此会的目的和程序？3.你和干部及员工是否都有所准备？4

39、.你是否认真聆听了干部及员工的陈述？5 你是否提供了清晰而具体的反馈？6.你是否掌握了任何有利于今后对干部及 员工进行培训的新情况？7 .你有否了解到关于你自己的任何新情 况？8.评估会议结束时是否达成了关于干部及 员工发展计划的1致意见？9.评估会议是否激励了干部及员工？10.干部及员工在离开时是否对你的评价有1个清晰的理解？11.干部及员工是否知道将来应该怎样做以 提高绩效？12.你是否清楚下次评估会议时你应做哪些 改变？对相关部门的考核采用相关部门自评和分管负责人考评的方式，以分管负责人最终评定为准.3、考核结果和奖惩年终,公司将根据各相关部门全年总体表现情况，评选优秀相关部门，并根据公司当年效益情况，给予相关部 门适当奖励.对于年终考评较差的相关部门，公司将根据实际情况,给予相关部门负责人降职、降薪或解聘处理.5、考核执行程序（1）计划制定和返回：1、干部及