平衡计分卡题库.docx

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1、平衡计分卡考试题库一、选择题1、在平衡计分卡业绩衡量方法中，下列哪一项属于潜在的领先指标（）oA、新客户开发率B、盈利率C、投资回报率D、质量【正确答案】D2、下列哪一项不属于战略分析中的外部环境分析PESTEL （ ）oA、政治分析B、经济分析C、企业财务分析D、法规分析【正确答案】C3、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中“W”是指（）。A、优势B、劣势C、机会D、威逼【正确答案】B4、从平衡计分卡的角度组织SWOT矩阵，其中是指（）。A、优势B、劣势平衡计分卡第一期培训关键学问点1 .请描述你本人岗位在平衡计分卡体系中的主要职责。答：总经理、副总经理、各部门经理（主持工作）、各分管经

2、理或组长、各部门计分卡接口人需明确本 岗位的职责，具体内容见中航精机绩效管理掌握方案（试行）。2 .权重的概念是什么？试运行期间岗位计分卡的指标权重是否可以随时调整，试运行结束以后呢？答：权重：各考核指标依据其重要性所占比例即为权重。试运行期间，岗位平衡计分卡每月调整一次。试运行结束后，岗位平衡计分卡每季度优化调整一次。岗位计分卡中如存在统计周期为年度、半年 度、季度指标或虽为每月统计但需要年终决算的指标时，此类指标的权重不允许调整。3 .请描述警戒值的概念。答：警戒值：指在现有条件下公司/部门对该指标可接受的最低标准。4 .请描述达成值的概念。答：达成值：指对应当项指标依据指标操作说明中的计

3、算公式计算得出的实际做到的标准。5 .评估值是如何进行计算的？答：评估值：通过对达成值、权重、目标值、警戒值进行综合计算，得出的对应指标的实际得分。其计算方法如下：当达成值优于或等于目标值时，评估值为指标权重*100；当达成值介于目标值和警戒值之间时，评估值核算公式为：I （达成值-警戒值）/（目标值-警戒值）I*指标权重值*100 ,保留小数点后一位数字。若达成值差于或等于警戒值，该指标评估值为零。目标值与警戒值相同的状况，则达成目标值即满分，没有达成即零分。6 .部门计分卡中的季度、半年度和年度指标，在月度进行核算时如何处理？答：季度指标和半年度指标在指标没有计算出数据之前，每月依据指标权

4、重的85%计分。在指标计算出 数据之后的一个季度（半年度）每月依据计算出的数据计分。答：L每月12日前，数据供应部门计算上月指标达成值，填写指标达成值统计表保存每月的考核 数据。2 .每月13日前，数据供应部门将考核数据供应应被考核部门，同时报送一份电子版本给人力资源 部。被考核部门填写本部门平衡计分卡，计算上月各指标的得分。各部门可向数据供应部门核实数据的 精确性。3 .每月15日前，各部门负责人持本部门上月平衡计分卡向分管副总述职。分管副总审定下属部门 的平衡计分卡，审核绩效指标数据的精确性，完成果效面谈工作，同时审定下属部门计分卡指标目标分解表，确定下月各指标的目标值与警戒值。绩效面谈结

5、束后，分管副总经理和各部门负 责人在上月平衡计分卡上签字。确定绩效得分后平衡计分卡分管副总经理一份，复印件被考核部门一份, 交人力资源部一份。4 .每月20日前，人力资源部、审计室完成果效稽核工作。人力资源部填写中航精机部门计分卡 得分汇总表，交分管领导审批。8.以部门内任一岗位为例，简要描述岗位计分卡的每月实施流程。答：1.每月5日前，直接上级组织填写下属的平衡计分卡达成值、评估值得分，被考核员工参加填写。 填写时，应依据数据供应部门供应的数据或工作的原始纪录填写。2 .每月8日前，直接上级审定下属的平衡计分卡，计算出最终得分，同时完成果效面谈工作。绩效面谈 后，双方签字，隔级上级（最高至部

6、门负责人）审批后，直接上级将平衡计分卡交本部门平衡计分卡接 口人。3 .每月10日前，部门计分卡接口人完成果效稽核工作，填制部门平衡计分卡统计报表，本部门负责 人签字后交人力资源部。4 .每月15日前，人力资源部组织完成各部门内部的绩效稽核工作。5 .每年1月20日之前，各部门计算并汇总本部门员工年度计分卡绩效得分。9 .部门内岗位计分卡得分应满足什么样的规章？答：1.每月员工计分卡平均分应和部门本月计分卡得分差距在5分以内。各部门员工年度平衡计分卡平 均分应和部门年度计分卡得分差距在5分以内。2,五人及以上的部门（科室、班组），每月员工计分卡得分最高最低分应体现出5分以上的差距。10 .员工

7、对计分卡评价有异议时，如何进行申诉?答：员工有异议时，填写绩效申诉单，首先向本部门负责人提出申诉（工厂等具有四层级结构的部 门，一线员工先向本部门隔级上级申诉，然后向本部门负责人申诉）。本部门负责人不能解决的，可连 续向公司人力资源部提出申诉。11 .绩效稽核小组对各部门岗位计分卡抽查比例是怎样的？需填写什么报表？答：每月15日前，人力资源部组织计分卡绩效稽核抽查，抽查比例每个部门不少于30% （工厂不少于 15份），将抽查结果填写入外部稽核报表，交呈人力资源部经理签字确认。12 .内部与外部稽核抽检的奖惩连带关系分别是什么？答：内部稽核：直接责任人、直接上级共同惩罚。外部稽核：直接责任人、直

8、接上级、部门负责人三层级共同惩罚。13 .内部与外部稽核奖惩的金额分别如何运用？答：内部稽核：全部返给部门，部门用于嘉奖平衡计分卡实施较好的员工。外部稽核：全部用于嘉奖平衡计分卡实施较好的部门和个人。14 .部门供应的其他部门的绩效指标完成状况的数据或原始纪录造假，如何处理？答：造假的直接责任人停职，部门领导惩罚1000元/次。15 .部门计分卡指标若连续三个月差于警戒值水平，如何处理？答：部门计分卡运行过程中，指标若连续三个月差于警戒值水平，则责任部门应向公司主管领导提出书 面整改方案。16 .试运行期间，部门平衡计分卡的优化调整程序是什么？答：1试运行期间，部门平衡计分卡如需调整，由各责任

9、部门或人力资源部提出调整意见，分管副总审 批。2部门平衡计分卡的指标操作说明如需要修订，分管副总审批。3调整后的计分卡文件经审批后交人力资源部（技术中心），人力资源部（技术中心）负责更新、保存、 下发执行。答：试运行期间，岗位平衡计分卡每月调整一次。由被考核责任人或部门计分卡接口人提出调整意见, 直接上级审核，隔级上级审批(最高至部门负责人)。18 .中航精机绩效工资核算方案(试行)适用范围是什么？答：本方法适用于除分子公司以外的公司各层级员工。19 .什么是岗位价值系数？答：岗位价值系数是依据岗位在公司中的相对价值建立起来的岗位价值参数。20 .公司分为哪几个职系？公司绩效工资总额以什么为基

10、础安排到各职系？答：公司各部门分为技术、生产、市场、管理职系四个职系。公司绩效工资总额依据岗位价值系数首先安排到各大职系，然后在各大职系内通过部门绩效系数和 岗位绩效系数进行重新安排和调整。21 .平衡计分卡考核系数主要用于哪些方面？答：平衡计分卡考核系数不仅作为月度绩效工资和年终奖的发放依据，同时也将作为员工晋升、调薪、 职称评定的基础性数据。22 .某部门有A、B、C、D四名员工,岗位价值系数分别为C5, 1.3, 1,0.8。十月该部门绩效工资总额为 10000元，员工绩效考核系数分别为0.9, 1. 05,0.7,1,请写出员工C十月绩效工资的计算公式。答：C 员工绩效工资=10000

11、* (1*0.7) / (1.5*0.9+1,3*1.05+1*0.7+0.8*1) =1660.7 元.部门负责人的个人绩效考核系数如何确定？答：各部门负责人的个人绩效考核系数与其部门的绩效考核系数是全都的。由部门平衡计分卡得分转化 为绩效考核系数。一、问：有些岗位的指标依据掌握方案的时间要求计算不出来，怎么办？惩处我们有点不 合理，特殊是有些部门分解到岗位的指标，只有在部门指标统计出来之后，才能统计 岗位指标。答：项目推动小组11月份会发一份表格，纪录这些部门计分卡运行过程中不能够按要求得出数据的问题，与项目推动小组沟通，报副总经理审批，不纳入奖惩。二、问：5人以上的科室，每月5分以上的差

12、距做不到，怎么办？答：试运行期间，我们依据得分规章，校正目标值与警戒值，校正指标合理性，员工 业绩肯定有优有差，5分差距是最基本的要求。试运行期间的前两个月，掌握方案中 没有将这一块纳入奖惩。试运行后，我们依据实际运行过程的实际状况再做调整。三、问：同一岗位人数很多的状况下，达成值与评估值是否可以做一张汇总表，而不是一 人一张计分卡？答：同一岗位人数很多的状况下，假如目标值和警戒值完全全都，达成值与评估值可 以做一张汇总表；假如岗位的目标值和警戒值不全都，需一人一张计分卡。四、问：学问管理方案节点达成率指标如何核算？答：现在有的部门没有列方案，当月上级领导没有确定学问管理方案的，依据满分计 分

13、。五、问：OEE指标现在怎么算？答：OEE的指标综合保障部已经做了统计，目标值还没有确定，11月份综合保障部将 组织OEE指标的运行争论会，项目推动小组张静正在跟踪。六、问：每月的计分卡修订什么时候完成？答：平衡计分卡的执行文件，在试运行期间每月例行修订一次。10月份的计分卡修订 工作：部门计分卡修订11号之前完成，岗位计分卡的修订工作18号之前完成。项目 组下周的工作方案会发到各部门，各部门协作。七、问：岗位相同的状况下，目标值设定是否全都？答：假如岗位职责相同，影响岗位目标值的因素有：1 .所负责工作的范围（比如销售业务员，负责武汉区域的销售员负责襄阳的销售员 目标值确定不同。比如检测试验

14、室的检测组长，不同检测试验组的组长的目标值不 同）；2 .完成此项工作的条件和资源（比如车工，有的车工使用新式车床，有的使用旧车床, 那么零件产出的目标值确定不同）3 .该岗位的职称（比如设计员，工程师职称和助理工程师，做同样的事情，工程师的目标值确定与助理工程师的目标值不同，假如负责的产品设计难易程度不同，目标值 也确定不同）。假如这些全部都相同，则目标值相同。八、问：岗位计分卡谁来填制？答：岗位计分卡由直接上级组织被考核员工填写，不是由部门的计分卡接口人填写， 数据也不是全部由计分卡接口人供应。填写计分卡时，各岗位找各岗位的数据，岗位 计分卡操作说明中的数据供应部门主要担当原始纪录保存的工

15、作。九、问：工厂的部分夜班绩效面谈和签字不能按时全签，怎么办？答：项目推动小组11月份会发一份表格，纪录这些部门计分卡运行过程中的确不能够 按要求得出数据的问题，与项目推动小组沟通，确定什么时候能够做到，报副总经理 审批，不纳入奖惩。十、问：10月份工作没有形成原始纪录，10月份是不是还要补原始纪录？11月份怎么办？答：10月份不需再补原始纪录了，但是11月份必需补充原始纪录。十一、问：岗位计分卡指标的统计周期是怎样的？答：指标的统计周期最小是月，岗位计分卡中不要涉及以周或天来统计指标达成值的 状况。岗位计分卡核算周期与绩效工资的发放周期有关联，而绩效工资均为月度发放的， 所以我们计分卡的指标

16、统计周期最短为月。此外，岗位计分卡中应尽可能削减年度或季度 指标，以实现部门负责人对岗位指标的月度监控。二期培训考试题目问答题；（8选5,每题12分）（用自己的话表述即可）一、计分卡对于企业的作用是什么？答：计分卡对于企业：争论市场局势，设计有利于企业胜出的策略规划，并把策略规划精 细化设计为每个部门及岗位的工作目标任务及其方案措施，确保每个人完成个人的一份工 作与责任，企业就实现战略落地。二、计分卡对于管理者和员工的作用是什么?答：1 .对于管理者：一方面参加企业策略设计，一方面掌握评价考核部门及岗位的执行表现， 变人治的评价为法制的评价，表现好坏事实说话、数据说话。2 .对于员工：责权清晰

17、、目标任务清晰、方法措施清晰、成效业绩贡献清晰、挂接的利益 安排清晰、彻底的责权利清晰并兑现。三、平衡计分卡指标设计与传统KPI指标设计的最主要的差异是什么？答：主要差异：把战略的灵魂落地成评价指标就是计分卡，不谈战略仅对职能目标任务及工作 成效进行评价就是常规KPI绩效考核模式。四、设定目标值与警戒值依据哪四个方面的因素？答：依据该指标历史数据、实现该指标的策略方案、上级部门目标的分降落实、政策环境。五、简要描述计分卡是如何落实战略的？答：计分卡：把战略从“一本书”提炼成“一幅图”，人人看得明白，并且把这幅图转化为 工作内容、考核指标、策略方案、责任到部门、部门分解到个人，不仅简明扼要的提炼

18、解 读了战略，还把战略变成了工作和行动。六、用自己的话回答公司级指标设计的原则？答：公司级指标设计原则：战略性的、举足轻重的、聚焦的、切合实际的、决议性的工作 目标，可量化性设计，仪表盘式观测。七、简要回答数据统计原始凭证的意义？答：1 .关系到部门和个人评价安排的经济问题，所以严谨精确；.用凭证说话管理、不要用嘴说话管理；2 .没有数据凭证的地方就是没有管控的盲区。八、岗位相同的状况下，影响目标值设定的因素有哪些？（上周解答的问题）答：1 .所负责工作的范围（比如销售业务员，负责武汉区域的销售员负责襄阳的销售员目标 值确定不同。比如检测试验室的检测组长，不同检测试验组的组长的目标值不同）；.

19、完成此项工作的条件和资源（比如车工，有的车工使用新式车床，有的使用旧车床，那 么零件产出的目标值确定不同）2 .该岗位的职称（比如设计员，工程师职称和助理工程师，做同样的事情，工程师的目标 值确定与助理工程师的目标值不同，假如负责的产品设计难易程度不同，目标值也确定 不同）。二期培训考试题目一、选择题：（每题5分）.部门计分卡指标设计的主要要考虑的因素不包含：A：指标统计的简便性 B：指标要能够衡量工作目标C：目前指标达成值的凹凸 D：指标是否可量化.平衡计分卡不能够有效促进下列哪一方面的企业管理改善？A：薪酬体系的优化B：流程持续优化 C：组织责权利清晰化D：企业文化.公司、部门与岗位计分卡

20、的指标之间的关系不包含：A：分解性 B：支撑性 C：帮助性 D：相互补充.部门计分卡指标的统计周期设计要考虑的因素不包含：A：指标实现客观需要的时间 B：数据供应部门的工作负荷C：管理的频度D：薪酬发放的周期二、推断题：（每题4分）1 .平衡计分卡是通过对指标的分解、监控、行动方案执行和评价来落实公司战略的。口.假如有充分的资源配置和良好的策略支持，任何目标值都是可以达到的。口2 .任何指标的目标值设定，均要依靠历史数据统计做支撑。口.平衡计分卡的流程构面通俗讲就是指为了 “客户”满足，要从哪些流程的角度去考虑 做好哪些事情。3 .同一岗位的目标值和警戒值是相同的。口三、问答题；（8选5,每题

21、12分）（用自己的话表述即可）1 .计分卡对于管理者和员工的作用是什么？2 .平衡计分卡指标设计与传统KPI指标设计的最主要的差异是什么？3 .设定目标值与警戒值依据哪四个方面的因素？4 .简要描述计分卡是如何落实战略的？5 .岗位相同的状况下，影响目标值设定的因素有哪些？6 .问：指标是不是都要分解到月度？答：计分卡中的指标尽可能分解到月度，以实现每月对该项工作的监控。有的指标客 观上得出结论的周期需要是季或半年，有的指标假如月度统计指标值的波动性比较大, 不能客观反映当月业绩，对于这些指标，我们可以将完成该项指标的工作列成方案分 解到月，以月度工作方案的完成来监控该指标的完成状况。7 .问

22、：方案完成率类的指标是不是严格依据月初确定的方案考核？假如我们月初方案制 定的不合理怎么办？假如领导支配我做其他的工作耽搁了时间，怎么办？答：月工作方案可以跟上级领导协商增加内容或调整，这一类的指标以上级领导的意见 为主。假如上级领导确认修改方案，考核以调整后的方案完成率为准。8 .问：外部稽核的具体内容应当给我们更明确，让我们有所预备，能否给我们做一下培 训？答：本次稽核完成后，我们可以分系统给各部门的接口人做一下培训，让大家知道我们 稽核是怎么做的。9 .问：有些供应的数据无法证明其真实性，怎么办？答：拿质量部举例，质量部要供应应工厂的指标有质量合格率、内部PPM等，首先是工 厂上报数据，

23、质量部必需要审核抽检其真实性，确保数据真实后，再来提报部门考核的 数据。假如集合发觉质量部供应的数据与原始数据不符，首先追究的是质量部的责任。10 .问：供应数据的时间与我们掌握方案上的时间有冲突，怎么办？答：市场部的岗位数据，财务部10日后才能供应，但是掌握方案的要求是5号前完成。 这种状况，在十一月份可以填写推动办公室统一的表格，向主管副总经理申请调整时间, 副总经理审批后，项目推动小组依据调整后的时间实施稽核。11 .问：部门计分卡中有些数据月度统计不是非常精确，能否将月度指标修改为年度统计？答：部门计分卡的全部指标都是年度核算的，每月核算主要起到的是每月监控作用，这也是平衡计分卡的优势

24、所在。所以，指标能够每月统计数据的，就不要将统计周期修改 到季或年。12 .我们部门的指标需要其他部门的支持我们才能完成，但是其他部门似乎没有考核该指 标，比如综合保障部的6S整改完成率、平安整改完成率、选购部的新品零件选购合格 率等等，怎么办？答：综合保障部或选购部可以直接向对应的部门提出需求，假如指标对其他部门来讲 足够重要，分管领导审批后，可以加到部门指标当中去；假如对岗位足够重要，部门 领导审批后，可以加到岗位指标当中去。跨职能的，可以让项目推动小组来协调优化 到位，部门提出的需求，项目推动小组一周内赐予回复。平衡计分卡考试题库一、填空题1 .平衡计分卡从1992年的绩效考核为起始点，

25、逐步过渡到强化组织的战略描述和战略执行，目前已进 展成为完整的战略绩效管理系统。2 .平衡计分卡的战略描述框架中，财务构面的战略主要是收入增长战略、生产力战略。3 .平衡计分卡的战略描述框架中，客户构面主要关注客户价值定位，依据客户价值定位主要分为以下 战略： 总成本最低战略、 产品领先战略 、 最佳解决方案战略、系统锁定战略。4 .平衡计分卡的战略描述框架中，内部流程构面主要聚焦于 运营管理流程、 客户管理流程、创新流程、 法规与社会流程。5 .平衡计分卡的战略描述框架中，学习和成长构面主要聚焦于 人力资本、信息资本、组织资本。二、问答题.平衡计分卡是如何实现战略可视化的？答：企业的战略价值

26、存在于客户管理、流程管理、人力资源、质量管理等很多领域，而战略地图为企业 供应了一个描述战略的有规律性的全面的框架，它以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描 述清晰的SBU战略、职能战略直观地呈现出来，企业各层级员工通过对图表的理解和把握，实现目标的 全都和协同，从而也实现了战略的可视化。11 .绩效是什么？从绩效结果的直观角度来讲，绩效岗位分为哪两种类型？答：绩效是对企业实现可持续进展的经济目标有实际意义的工作成果。从直观角度来讲，绩效岗位分为 显性绩效岗位与隐形绩效岗位。C、机会D、威逼【正确答案】D5、下列哪一项不是平衡计分的战略执行要素（）oA、战略地图B、平衡计分卡C、目标客

27、户D、战略中心型组织【正确答案】C6、支持单元计分卡的流程角度通常会有三个主题，以此来实现财务和客户角度的目标，下列哪一项主题除外（）oA、处理外部客户的关系B、降低运营及服务的成本C、处理内部客户的关系D、支持单元对业务单元的战略性支持【正确答案】A7、下列哪一项不属于行动方案管理模型的流程（）oA、选择战略性行动方案B、选择战略性主题C、供应战略性资金D、建立责任制【正确答案】B8、下列哪一项不是战略管理办公室的角色定位（）oA、战略管理流程的构建者12 . 360度打分法用在绩效评价上通常会消失什么结果？如何应用效果会好一些？答：360度打分法用在绩效评价上通常会导致以下两种状况：1、员

28、工间相互制约，管理者不敢履行职权, 绩效消失平均化趋势；2、引发员工间冲突，消失恶性对抗与竞争。但360度打分法不用于绩效评价， 而用在员工完善自我认知、职业进展、力量成长上效果会好一些。13 .企业有效实施绩效管理的前提和保障有哪些？答：1、传播绩效管理方法与流程；2、明确管理网络图，赐予直线管理者责权；3、科学的绩效指标设 计；4、塑造公正、重约、公开的文化环境；5、上级对下级完成果效沟通与辅导；6、建立准时有效的 绩效激励制度。14 .请说明有效的绩效管理是如何塑造公正、重约、公开的企业文化的？答：从公正的角度讲，一是全员考核，没有例外；二是量化考核，摒除主观。从重约的角度讲，一是双 方

29、签字，明确契约责任；二是明确修改程序，慎重调整。从公开的角度讲，一是上下级进行绩效面谈， 提升与改进绩效；二是对结果公布，奖优罚劣。15 .为什么说绩效管理既是对管理者的授权，也是对管理者的挑战？答：绩效管理首先明确了管理网络图，强化了各级管理者的权威性，赐予了各级管理者对下属的工作支 配以及工作评价的权力；同时，作为管理者至少要对工作精通到能给下属提出清晰期望和具体要求的程 度，这对管理者本人的工作统筹和工作力量也是一种挑战。16 .战略执行力是什么？结合公司实际，请为企业供应强化战略执行力的一条以上建议。答：执行力是贯彻战略意图，完成预定目标的操作力量，是把企业战略、规划转化成为效益、成果

30、的关 键。（建议部分无标准答案）1.战略执行如何监控实施反馈？答：1 .战略呈现在大家面前有两个构面，一是战略地图，二是平衡计分卡（仪表盘）。首先战略地图的四个 构面的规律关系把它描述到位。其次是计分卡（仪表盘）将指标的达成状况反映出来。做到战略执行的 可视化管理。2 .战略执行监控的过程是：战略明确为战略地图一一公司战略指标一一部门战略指标一一战略执行显示 “仪表盘”。战略落地需要通过战略地图的战略主题延长为战略指标，进而变成相应的评价指标，进而得出数据变成指标值，最终出仪表盘。仪表盘精确的显示出部门运行的态势。3 .公司高管层通过实时监控战略地图、公司级总控仪表和部门级分控仪表，实时反馈出

31、问题和不足，对 不合理的部门战略指标及公司战略指标做出适当的调整，确保战略实现。2.平衡计分卡实施胜利的关键因素主要有哪些？答：意识上：1 .领导决心、计分卡是工作不是活动.持之以恒、循序渐进、步步为营、绝不停弃方法上：1 .理清思路：战略地图.衡量标准：确定指标，梳理流程支撑指标的落地条件上：1 .流程支持：没有流程就没有数.信息化支持：没有信息化、工作量比较大2 .战略中心型组织的战略如何表现？答：战略中心型组织的战略通过战略地图来表现。1 .战略地图可以使公司干部员工清晰地理解公司战略。2 .企业领导者可以通过战略地图理清思路，推断员工素养，资源配置，流程的现状是否可以支撑战略 实现。4

32、 .打造战略中心型组织的步骤是什么？答：1 .主要分为两条线，战略线和组织线。2 .从战略线角度讲，企业第一个步骤就是要把战略进行梳理。通过把简单的战略转化为战略地图，拆解为战略主题，延长为战略事项，战略指标，战略数据，行动方案等；.从组织线讲，就要把公司全部干部员工组织起来，建立起核心组织、团队。人人担当战略落地的相关指标。5 .战略中心型组织的基本结构条件是什么？答：计分卡的四构面。1 .首先，最基层的，学习成长构面，人和学问化管理，信息化工具的支撑。2 .其次是各职能系统的流程，生产系统，研发系统，营销系统，职能系统，每个流程高效运作。3 .再次，高效的流程加上高素养的人员和高级工具来支

33、撑，就能实现客户构面服务的高效和满足;.最终，客户的满足促进公司财务指标的实现，进而实现战略中心型组织的目标。B、流程管理者C、流程整合者D、流程决策者【正确答案】D9、下列哪些不是细化愿景目标角度的是（）oA、财务角度B、客户角度C、流程角度D、技术角度【正确答案】D10、下列不是平衡积分卡的创始人是谁（）oA、彼得德鲁克B、罗伯特卡普兰C、戴维诺顿【正确答案】A11、下列哪一项不是战略制定的流程（）oA、明晰使命、价值观和愿景B、进行战略分析C、制定战略D、战略升级【正确答案】D12、战略方向描述包含三个组成部分，下列哪一项不是（）oA、战略目标B、渐进式与转型式战略调整C、要做好的事D、

34、首要衡量指标【正确答案】B13、下列哪一项不是战略转型的激发因素（）oA、外部宏观环境的变化B、新领导的任命C、公司盈利力量持续提高D、技术进步【正确答案】C14、下列关于价值制造的管理思想中，哪一项表述不正确（）oA、组织的最终目标是为股东和利益相关者制造长期价值B、组织的价值来源于满足客户的价值定位C、无形资产驱动关键流程绩效的提高，并为客户和股东带来价值D、组织流程改造的意义在于其长期价值【正确答案】D15、战略转化为行动，在于战略性行动方案的执行，下列哪一项不是建立战略性行动方案的要素（）。A、对行动方案的描述B、制定战略C、期望的效果D、所需资源、成本和时间【正确答案】B16、有效的

35、战略执行需要员工的乐观参加，从而关心达成公司战略。下列哪一项表述是错误的（）oA、向员工传授和沟通战略B、协同个人培训和进展方案，培育员工执行战略所学的学问、技能和力量C、将员工的个人目标和激励与战略相链接D、强调员工的执行力，以执行代替沟通【正确答案】D17、预算管理是当前大多数公司的核心管理体系，下列哪一项不是其主要功能（）oA、猜测将来的收入和支出，并用以财务方案和协调管理B、促使管理人员为预算结果而负责C、通过预算削减企业开支D、授权管理人员在预算范围内使用费用【正确答案】C18、下列哪一句话表述不正确（）。A、运营回顾会议重点在于检验近期的部门、职能和财务绩效，提出需要立刻解决的问题

36、B、在战略执行和调整会议上应重点争论短期的运营和策略问题。C、战略回顾会议则重点在于检验各个单元平衡计分卡的指标和行动方案完成状况，评估战略实施的进展状况，存在哪些阻碍和风险D、战略检验和调整会议则重点争论当前的战略是否可行。【正确答案】B19、下列对于链接战略规划与资源力量方案和运营预算的步骤描述中，表述不精确的是（）oA、运用基于驱动因素的收入方案来获得将来的销售猜测B、把高层的销售猜测转化为具体的销售方案C、把销售和运营方案以及预期的流程效率整合到时间驱动的作业成本模型中，用以猜测对资源的需求D、通过静态猜测（预算）得出运营性支出和资本性支出。【正确答案】D20、战略管理办公室具有整合者

37、的职能，必需将各种管理流程与战略整合和协同，下列哪一项不是战略 整合者的职能（）oA、规划战略B、链接战略与财务资源规划和预算C、协同重要职能支持部门的方案与资源D、管理战略行动方案24、下列哪一项不是公司的组织管控原则（）oA、民主集中B、逐级授权C、书面确认D、信息公示【正确答案】A.对于战略图的作用，下列表述不正确的是：dA描述组织如何制造价值B用不同的方法描绘战略，以链接管理目标和指标C供应了战略组成部分的标准清单和相互间的关联D弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环正确答案：B.下列选项中，不属于平衡计分卡结构的是：4A战略要素B指标C目标值D对应的部门或机构正确答案：D.对于平衡计分

38、卡的指标设定而言，正确的标准不包括:A战略沟通B可重复性和牢靠性C目标设定的有用性D定性描述的精确性正确答案：D.关于战略举措，下列表述正确的是：4A战略举措没有轻重缓急和重要程度的差异B没有必要对战略举措进行整合和筛选C战略举措（行动方案）的目的在于消退企业现实状况与设置的目标之间的绩效差距D战略举措往往只有明确的一项正确答案：C推断题1 .平衡计分卡中的指标是越具体、越多越好。此种说法：4正确错误正确答案：错误.指标分解的流程是双方互动的过程。此种说法：“正确错误正确答案：正确.目标与指标设计完毕之后，平衡计分卡项目就完成了。此种说法：4正确错误正确答案：错误.平衡计分卡的战略目标分解是一

39、个从上到下的过程。此种说法：4正确错误正确答案：错误.不论何种状况下，平衡计分卡实施时，都不能直接与浮动薪酬挂钩。此种说法：q正确错误正确答案：错误.战略重点要进行纵向和横向的分解。此种说法：V正确错误正确答案：正确二、填空题1、平衡计分卡主要通过图、卡、表来实现战略的规划，体现的是财务与非财务的平衡、短期目标与 长期目标的平衡、落后指标的与领先指标的平衡,以及外部绩效与内部绩效的平衡。2、平衡计分卡分为“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个象限，公司将其进化为财务指标与开 源节流、市场研发与客户满足、观念更新与管理改进、队伍建设与员工成长。3、企业选择和管理战略性行动方案的步骤有：选择战略

40、性行动方案、供应战略性资金、建立责任制。4、平衡计分卡具有完整的战略执行体系，战略地图、平衡计分卡、战略中心型组织是其中三个核心的战略执行要素，用战略地图描述战略,用平衡计分卡衡量战略,用战略中心型组织管理战略。5、资源成本率等于 资源成本与 资源实际用量之比。6、华北电网公司工会推行的“五小”活动是指：“小创造、小制造、小革新、小设计、小建议”。7、公司“15+10”战略中的“15”代表15%的销售额年增长率，5年内销售额翻一番，10年内实现翻两蚕，“10”代表10%的毛利率。8、公司战略的实现路径是做精安装、做大维护、做强检修。9、公司的核心竞争力包括市场持续开发力量、经营风险掌握力量、顽

41、强项目履约力量、内外资源整合 力量。10、公司信息化建设包括办公信息化、经营信息化、生产信息化、人力资源信息化、后勤信息化、工会 信息化等六个方面的内容。三、简答题1、简述战略管理流程?答：战略管理是一个闭环的流程，系统中的每一个环节都会对其他环节产生影响，其流程分为六个 环节，分别为制定战略、规划战略、组织协同、规划运营、监控与学习、检验和调整。通过战略管理流 程化，可以将战略转化为行动，实现战略目标。2、如何设立标杆目标值？答：设立标杆目标值，目的是为公司实现关键衡量指标服务的。在设定目标值的时候，一是采纳外 部标杆，但需要考虑外部标杆产生的条件和与公司内部的实际状况是否具有可比性；二是采

42、纳内部标杆, 通过对多个内部单位的数据进行多元回归分析，建立内部单位要达成的标杆目标值。3、简述战略制定中“OAS”（目标、优势、范围）的含义？答：目标（0）,就是战略要达到的最终结果，包括量化的目标，比如盈利力量、规模、市场份额、 股东回报，同时要设定具体的时间期限；优势（A）,就是企业达到目标所使用的竞争方法，企业吸引客 户的价值定位，比如成本或产品、服务、客户关系方面的差异化；范围（S）,界定了企业想要竞争或赢 取的细分市场，范围可以是细分的目标客户、产品线的宽度、采纳的技术、服务的地区及纵向一体化的 程度。4、简述如何实现战略规划与资源安排、财务猜测及动态预算流程有效链接？答：1、运用基于驱动因素的收入方案来获得将来的销售猜测；2、把高层的销售猜测转化为具体的 销售和运营方案；3、把销售和运营方案以及预期的流程效率整合到时间驱动的作业成本模型中，用以 猜测对资源的需求；4、通过动态（预算）得出运营性支出和资本性支出；5、依据产品、客户、渠道和 地区预估利润。四、问答题1、浅谈您所在的单位（部门）如何实施运用平衡计分卡？2、您认为实施运用平衡计分卡的主要困难？有何建议？3、假如说平衡计分卡是“刚性管理工具”，那么企业文化就是“软实力”，结合单位（部门）实际，谈 谈如何实现“软硬结合”？