制定市场营销战略课件.pptx

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1、第三章 规划企业战略与市场营销管理 1第四章 制定市场营销战略 学习目标：o掌握：制定增长战略、制定竞争战略的方法o熟悉：如何评估当前的业务组合 第三章 规划企业战略与市场营销管理 2第四章 制定市场营销战略 第三章 规划企业战略与市场营销管理 3第一节 评估目前的业务组合 企业必须对各个战略经营单位及其业务状况进行评估和分类，确认它们的前景和发展潜力，从而决定投资结构。第三章 规划企业战略与市场营销管理 4波士顿矩阵法u波士顿咨询公司（Boston Consulting）提出p 市场增长率/相对市场占有率矩阵法p 波士顿矩阵法p BCG矩阵法第三章 规划企业战略与市场营销管理 5名 词 解

2、释u 市场增长率：战略业务单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。（年）10%u 市场占有率：一个企业或其战略业务单位，在该市场总销售量中所占的份额。u 相对市场占有率：企业或其战略业务单位的市场占有率与其最大竞争者的市场占有率之比。第三章 规划企业战略与市场营销管理 6 7问题业务市场成长率高而相对市场占有率低的产品类型。大部分产品是从问题类开始的。措施：需投入大量资金予以支持，提高竞争力。8个圆圈代表企业的8个经营战略单位，圆圈大小表示该业务单位销售额的大小8明星业务v 高市场成长率与高市场占有率的产品，高速增长市场中的领导者。v 问题类产品一旦经营成功，就会变成明星类。v

3、 明星业务是企业未来的奶牛业务，是企业未来的财富之源。v 措施：需投入大量现金维持市场占有率来击退竞争对手。9奶牛业务v 明星业务的市场成长率下降，而又保持较高的市场占有率。v 它能为企业带来大量现金收入，如挤出牛奶一样。v 措施：企业用奶牛业务支付账款，并支持明星类、问题类和瘦狗类业务。不需大量投入资源。10瘦狗业务v 市场成长率和市场占有率都较低的业务。v 瘦狗业务通常占用管理人员较多时间，盈利甚少或有亏损。v 措施：如无改进余地，应及时收缩或淘汰。1 1v一项业务可能依次经历四种类型（产品生命周期）v也可能发生跳转（问号瘦狗）12规 律v 一般来说，市场占有率越高，业务单位的盈利能力越强

4、，利润水平也有可能越高（、）v市场增长率越高，业务单位所需的资源也越多（、）v各个业务单位所处境况也在变化13v“现金牛”和“明星类”业务不能太少v“问号”和“瘦狗”业务不能太多14不同的业务类型，不同的投资策略1.发展相对市场占有率，？2.维持 big niu/成熟期/经营得当/T3.收割短期利润/little niu/放弃的？/thin dog，减投资、促销费、降价4.放弃清理、变卖现有无发展前景的产品，？Or thin dog15公司常犯的错误v所有业务要求同样的增长和收益率v给“奶牛”的资金太少（延长T）v给“瘦狗”的资金太多，希望扭转局面，但常失败16 17案例讨论：波士顿矩阵在酒类

5、营销中的应用案例分析：某酒类经销公司经营A、B、C、D、E、F、G七个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B总业务量的70%，利润占总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售成长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量；（原来的资金投入30万元/年）18 2.C、D、E新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只

6、占到10%左右；3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。19v问题：针对上述情况，该公司根据波士顿矩阵原理，针对A、B、C、D、E、F和G品牌，如何采取措施（发展/维持/收割/放弃）来分配 50 万元？?20措施：A、B奶牛品牌，维持原来的资金投入30万元，保证市场占有率和公司的主要利润来源；同时，A、B品牌已出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。C、D明星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润

7、增长点。决定先期投入资金10万元。21 F、G瘦狗业务，果断采取收割（撤退）战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。E问题业务，投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为明星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。第三章 规划企业战略与市场营销管理 22第二节 制定增长战略o 市场机会企业机会1.市场机会是否与企业的任务相一致（汽车与花卉）2.企业是否具备利用机会的资源优势3.是否有助于实现企业目标（利润率12%）第三章 规划企业战略与市场营销管理 23寻找市场机会应遵循的思路1.现有

8、业务领域内？2.上下游或同业中？3.无关的领域中？（较强吸引力的市场机会）第三章 规划企业战略与市场营销管理 24规划增长战略新业务计划一、密集式成长战略公司现有业务领域里二、一体化成长战略建立或收买与目前公司业务有关的业务三、多角化成长战略增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务第三章 规划企业战略与市场营销管理 25一、密集式成长战略（一）实行战略的条件：企业现有产品和现有市场如果还有赢利潜力（二）三种形式：1.市场渗透 2.市场开发 3.产品开发第三章 规划企业战略与市场营销管理 26 1.市场渗透l 在现有市场上，努力增加产品销售额。l 途径：a.稳定老顾客（增加现有顾客购买量）b.吸

9、引新顾客 c.争取潜在顾客 o 措施：促销、降价等。第三章 规划企业战略与市场营销管理 27 现有产品打入新的细分市场、新的区域市场（摄像机、小汽车；城市农村，家电下乡）2.市场开发第三章 规划企业战略与市场营销管理 283.产品开发 发展新产品，增加新品种，改进老产品 途径：a.开发新产品及升级换代产品，提高质量，增加功能（手机、杀毒软件）b.开发系列产品（海尔）c.改变产品外观或包装（药品）第三章 规划企业战略与市场营销管理 29市场渗透 产品开发市场开发（多角化）现有产品 新产品现有市场新市场密集式成长战略（一）密集式成长战略小节第三章 规划企业战略与市场营销管理 30二、一体化发展战略

10、（一）实施这一战略的条件：企业所属行业的吸引力和增长力大，或实行一体化后可提高效率和赢利能力。（二）三种形式：1.后向一体化供应者2.前向一体化中间商3.水平一体化竞争者第三章 规划企业战略与市场营销管理 31 后向一体化：收购、兼并上游供应商，拥有或控制供应系统。（汽车制造发动机）目的：o 争取更多利益o 避免原材料短缺o 避免成本受制于供应商o 控制竞争者第三章 规划企业战略与市场营销管理 32 前向一体化：收购、兼并企业下游的厂商。途径：自办销售渠道 制造商的业务范围向前延伸（小型柴油发动机-农用车、造纸-印刷）目的：n 降低分销成本（铺货成本、交易成本）n 增强销售能力和影响力第三章

11、规划企业战略与市场营销管理 33 水平一体化：争取同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。（联想IBM）目的：n 扩大市场规模和实力，规模经济第三章 规划企业战略与市场营销管理 34三、多角化（多样化）发展战略（一）实施条件：o 当企业所属行业缺乏有利的营销机会o 本行业外有较好的机会o 公司具备利用机会的资源和能力（二）三种形式：1.同心多角化2.水平多角化3.集团多角化市场渗透 产品开发市场开发（多角化）现有产品 新产品现有市场新市场密集式成长战略第三章 规划企业战略与市场营销管理 351.同心多角化：对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础（电视机电脑、手机、数码相机）

12、有利于发挥企业原有技术、人才优势 风险相对较小第三章 规划企业战略与市场营销管理 362.水平多角化：新技术。（农用车-农药、化肥）在现有市场，针对现有顾客开发新业务。风险较大。第三章 规划企业战略与市场营销管理 373.集团多角化：以新业务进入新市场。（保健品-汽车）风险最大。l 实施多角化成长战略必须慎重，要结合已有的特长和优势。第三章 规划企业战略与市场营销管理 38密集式成长市场渗透市场开发产品开发一体化成长后向一体化前向一体化水平一体化多角化成长同心多角化水平多角化集团多角化成长机会即新业务发展机会 无关的领域 现有业务领域上下游或同业第三章 规划企业战略与市场营销管理 39o案例：

13、教材32页，娃哈哈的发展战略第三章 规划企业战略与市场营销管理 40第三节 制定竞争战略 o 美国学者迈克尔波特提出三种一般性竞争战略：成本领先 差别化重点集中全部局部成本差别战略基础市场范围一般性竞争战略第三章 规划企业战略与市场营销管理 41（一）成本领先战略o成本领先：一个企业力争使其总成本降到行业最低水平，作为战胜竞争者的基本前提。战略核心：融资渠道良好 产品便于制造/工艺简化/生产效率高 成本生产成本/分销成本低 劳动管理高效第三章 规划企业战略与市场营销管理 42（二）差别化战略在产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各个方面或几个方面，比竞争者有显著的独到之处。优点：特色使顾客难以直接比较“优劣”，能有效抑制其对价格的敏感度，获得较高效益。条件：必须在研发、营销、服务等方面具有强大的实力。第三章 规划企业战略与市场营销管理 43（三）聚焦战略把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内，在局部市场争取成本领先或差别化，建立竞争优势。适用：中小企业多采用的战略。战略风险：一旦局部市场的需求变化，或强大的竞争者执意进入，则企业可能面临重大灾难。第三章 规划企业战略与市场营销管理 44谢谢7月-2312:38:3812:3812:387月-237月-2312:3812:3812:38:387月-237月-2312:38:382023/7/1612:38:38