第二章制定营销战略规划.pptx

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1、 第二章第二章 制定营销战略规划制定营销战略规划山西农业大学信息学院山西农业大学信息学院 刘俊琴刘俊琴战战 略略 战略一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。定义界定战战 略略 在西方，“strategy”一词源于希腊语，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的孙子兵法被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。定义界定企业战略企业战略企业战略是对企业各种战略的统称，其中包

2、括竞争企业战略是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、战略、营销战略营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时，能够获得战略竞争力。当一家公司实施的战略，时，能够获得战略竞争力。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。就获得了竞争优势。定义界定企业战略企业战略 只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问只要涉

3、及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。题，就属于企业战略的范畴。战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。做什么。定义界定企业战略规划企业战略规划 企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设计的带有的带有全局性和长远性全局性和长远性的行动纲领或方案。的行动纲领或方案。它指明了企业在较长时期内的发展方向。它指明了企业在较长时期内的发展方向。战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营战略规划是覆盖企业活动各个方面（生产、营销、财务、人事等）的，而不仅限于市场营销一个销、财务、人事等）的，而不仅限于

4、市场营销一个方面。方面。定义界定公司战略管理系统层次公司公司战略战略事业部事业部SBUSBU事业部事业部SBUSBU事业部事业部SBUSBU生产生产营销营销财务财务 研发研发人事人事战略层次战略层次公司层管理者公司层管理者业务层管理者业务层管理者职能层管理者职能层管理者战略内容战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务？怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势？怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略？分析市分析市分析市分析市场机会场机会场机会场机会确定企业任确定企业任确定企业任确定企业任务和目标务和目标务和目标务和目标评估业务评估业务评估业务评估业务组合投资组合投资组合投资组合投资选择

5、增选择增选择增选择增长战略长战略长战略长战略企业战略规划过程企业战略规划过程企业战略规划过程企业战略规划过程市场营销战略规划过程市场营销战略规划过程市场营销战略规划过程市场营销战略规划过程分析市分析市分析市分析市场机会场机会场机会场机会选择目选择目选择目选择目标市场标市场标市场标市场市场市场市场市场定位定位定位定位制定市场营制定市场营制定市场营制定市场营销策略组合销策略组合销策略组合销策略组合规划总体战略的一般过程：1.确定市场导向的使命和公司目标 2.评估业务投资组合 3.规划增长战略 企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标 企业使命反映企业的目的、特征和性质及未来发展的方向。明

6、确企业使命，就是解答企业“是干什么的”，“应该是怎样的”。企业战略规划过程（一）确定市场导向的使命和公司目标使命陈述应遵循的一些原则：顾客导向（市场导向）（见下页例）切实可行 具体明确 鼓舞人心 企业战略规划过程2023/7/16我们运送人和货物我们运送人和货物我们帮助改进办公效率我们帮助改进办公效率我们提供能源我们提供能源我们经营娱乐我们经营娱乐我们从事信息生产和传播事业我们从事信息生产和传播事业我们为家庭提供舒适的气候我们为家庭提供舒适的气候 企业企业 产品导向型产品导向型 市场导向型市场导向型密苏里密苏里 太平洋铁路公司太平洋铁路公司施乐公司施乐公司标准石油公司标准石油公司哥伦比亚电影公

7、司哥伦比亚电影公司不列颠百科全书不列颠百科全书开利公司开利公司我们经营铁路我们经营铁路我们生产复印设备我们生产复印设备我们出售汽油我们出售汽油我们制作电影我们制作电影我们出售百科全书我们出售百科全书我们生产空调和暖炉我们生产空调和暖炉 产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较产品导向型业务界定与市场导向型业务界定的比较 企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标例：SONY公司指出，“我们的使命就是为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会。SONY将继续勇敢地面对未来的挑战，并将永远保持自己求新、创异的企业特色。”企业战略规划过程 （一

8、）确定市场导向的使命和公司目标例：DELLDELL的使命与核心价值观的使命与核心价值观力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的使命是依靠在我们服务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司。务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司。Key Beliefs Key Beliefs 核心价值观核心价值观最直接最好。最直接最好。我们专注于质量。我们专注于质量。必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。我们在每个市场的参与都

9、必须是不折不扣的完整。企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标例：IBM的使命与核心价值观我们的使命是通过技术为客户成长创造最大的机会。我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好的解决方案，给全球的公司带去成长和财富。企业战略规划过程 （一）确定市场导向的使命和公司目标例：Motorola的目标是通过向顾客提供价格公道、质量卓越的产品和服务，满足社会的需要，并赢得声誉。我们争取这个目标是为了获取使整个企业发展壮大所需要的充足的利润。这样便可以向员工和股东提供实现合理的个人目标的机会。企业战略规划过程 战略目标体系的构成

10、战略目标体系的构成企业使命企业使命总体战略目标总体战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标子目标（二）评估业务投资组合（二）评估业务投资组合 1.战略业务单元的概念和特征 战略经营单位（SBU）指企业或公司层下面负责制定战略和实施战略的自主经营单位，它主要用业务单位和市场区位来划分。（最小经营管理单位）部门部门产品产品品品牌牌 企业战略规划过程 （二）评估业务投资组合（二）评估业务投资组合 战略业务单元的特点：有独立的业务，有不同的任务。可以

11、独立计划其他业务，扩展新业务。有自己的管理班子。企业战略规划过程 （二）评估业务投资组合（二）评估业务投资组合 2.评估业务投资组合 企业高层对各战略经营单位及业务进行评估、分类、确定其发展潜力，决定投资结构。（决定哪些发展，哪些维持，哪些缩减，哪些淘汰）企业战略规划过程（二）评估业务投资组合（二）评估业务投资组合 2.评估业务投资组合 （1）波士顿矩阵法 （2）多因素投资组合矩阵法 企业战略规划过程20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-00市场增长率市场增长率%3?问题类问题类?21金牛

12、类金牛类6狗类狗类8710 x4x2x1.5x1x10 x4x2x1.5x1x相对市场份额相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x.5x.4x.3x.2x.1x明星类明星类54评估业务投资组合（1）波士顿矩阵法市市场场增增长长率率：代代表表市市场场潜潜力力和和机机会会，是是对对未未来来的的预预测测，反反映映产产品品在在市市场场上上的的成成长长机机会会如如何何。它它可可以以是是国国别别的的、国国际际的的、世世界界的的，也也可可以以是是行行业业的的。依依据据何何种种计计算算方方式式，要要依依据据企企业业服服务务的的和和准准备备服服务务的的市市场场范范围围及及其其该该市市场场的平均增长率而定。的平

13、均增长率而定。相相对对市市场场占占有有率率：是是本本企企业业某某项项业业务务的的市市场场份份额额与与同同行行业业中中最最大大竞竞争争者者的的市市场场份份额额之之比比，表表明明企企业业在在行行业业中中的的竞竞争争实实力力的的大大小小。当当本本企企业业市市场场份份额额最最大大（市市场场领领导导者者）时时，相相对对市市场场份份额额就就是是本本企企业业市市场场份份额额与与市市场场中中第第二大企业市场份额之比。其表达式为：二大企业市场份额之比。其表达式为：本企业某项业务的本企业某项业务的=本企业该项业务市场份额本企业该项业务市场份额相对市场份额相对市场份额最大竞争者该项业务市场份额最大竞争者该项业务市场

14、份额1，本企业是市场领导者，本企业是市场领导者=1，本企业与最大竞争者竞争能力相当，本企业与最大竞争者竞争能力相当1，本企业竞争能力较弱，本企业竞争能力较弱（1）波士顿矩阵法20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%-8%-8%-6%-6%-4%-4%-2%-2%-00市场增长率市场增长率%3?问题类问题类?21金牛类金牛类6狗类狗类8710 x4x2x1.5x1x10 x4x2x1.5x1x相对市场份额相对市场份额.5x.4x.3x.2x.1x.5x.4x.3x.2x.1x明星类明星类54评估业务投资组合（1）波士顿矩阵法以上划分的经营单位

15、的不同类型：问问号号类类（此此类类型型需需较较多多的的资资源源投投入入，大大多多经营单位最初属于这种类型）经营单位最初属于这种类型）明明星星类类（它它是是企企业业的的未未来来“财财源源”，也也需需大量投入资源）大量投入资源）现现金金牛牛类类（可可产产生生较较高高收收益益，支支援援其其他他类类型）型）瘦狗类（盈利少或有亏损）瘦狗类（盈利少或有亏损）一般来说，利润水平与市场占有率同向增长，一般来说，利润水平与市场占有率同向增长，市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越市场增长率越高，经营单位的资源需要量也越大。战略经营单位分类后，应评价其业务组合大。战略经营单位分类后，应评价其业务组合是否恰当。是

16、否恰当。适度的正向或负向的现金流量大量负向现金流量适度的正向或负向的现金流量大量正向现金流量（1 1）波士顿矩阵法）波士顿矩阵法销售额利润额投入 成长成熟 衰退阶段（时间）销售额利润 行业生命周期曲线行业生命周期曲线问问号号类类明明星星类类现现金金牛牛类类瘦狗类瘦狗类 针对不同的业务类型，企业需要采取不同的投资策略：1.发展 提高业务单位的相对市场占有率，甚至不惜牺牲短期利益。2.维持 维持业务单位的相对市场占有率3.收割 不考虑长期效益，尽可能追求短期利润。企业可以通过减少投资、减少促销费用、提高价格等方式来实现收割4.放弃 清理、变现产品，将资源转到其他经济效益好的产品上。（1）波士顿矩阵

17、法发展、收割、放弃发展、收割、放弃发展、扩张发展、扩张维持维持收割、放弃收割、放弃绿黄红市场吸引力竞争能力“市市场场吸吸引引力力”取取决决于于市市场场大大小小、年年市市场场增增长长率率、历历史史利利润润率率等等系系列因素列因素“竞竞争争能能力力”由由该该单单位位的的市市场场占占有有率率、产产品品质质量量、分分销销能能力力等等系系列因素决定列因素决定。对左上角对左上角“绿色地带绿色地带”宜采取增加资源投入，发展扩大的战略宜采取增加资源投入，发展扩大的战略对左下角至右上角的对左下角至右上角的“黄色地带黄色地带”宜维持原投入水平及市场占有率宜维持原投入水平及市场占有率对右下角的对右下角的“红色地带红

18、色地带”宜采取收割或放弃战略。宜采取收割或放弃战略。（2）多因素投资组合矩阵法（2）多因素投资组合矩阵法竞竞争争力力112122333增加投资扩大业务战略增加投资扩大业务战略维持原投资维持原投资水平和市场水平和市场占有率占有率采取收割或采取收割或放弃战略放弃战略 例题：在行业吸引力竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）。A.绿色地带 B.黄色地带 C.红色地带 D.蓝色地带指标种指标种类类考虑因素考虑因素权数权数评分（评分（1-1-5 5）综合得分综合得分市市场场吸吸引引力力总体市场大小总体市场大小0.20.24 40.80.8年市场成长率年市场成长率0.20.25 51.01.0

19、历史毛利率历史毛利率0.150.154 40.60.6竞争密集度竞争密集度0.150.152 20.30.3技术要求技术要求0.150.154 40.60.6通货膨胀通货膨胀0.050.053 30.150.15能源要求能源要求0.050.052 20.10.1环境影响环境影响0.050.053 30.150.15社会社会/政治政治/法律法律必须是可接受的必须是可接受的合计合计1.01.03.73.7指标种类指标种类考虑因素考虑因素权数权数评分（评分（1-5）综合得分综合得分竞竞争争力力市场份额市场份额0.140.4份额成长份额成长0.1520.3产品质量产品质量0.140.4品牌知名度品牌知

20、名度0.150.5分销网分销网0.0540.2促销效率促销效率0.0530.15生产能力生产能力0.0530.15生产效率生产效率0.0520.1单位成本单位成本0.1530.15物资供应物资供应0.0550.25开发研究绩效开发研究绩效0.130.3管理人员管理人员0.0540.2合计合计1.03.1（三）规划成长战略（三）规划成长战略 企业战略规划过程密集式增长密集式增长一体化增长一体化增长多元化增长多元化增长密集式成长是指企业在原有的生产范围内充分利用密集式成长是指企业在原有的生产范围内充分利用产产品品和和市场市场方面的潜力来求得成长发展，也称为集约型成长。方面的潜力来求得成长发展，也称

21、为集约型成长。1.密集式成长战略 集中于单一产品或服务的成长 当前产品 新产品当前市场当前市场新市场新市场市场渗透战略市场渗透战略产品开发战略产品开发战略市场开发战略市场开发战略一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略41定义定义企业通过市场营销管理将现有产品现有产品在现有市场现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）市场渗透现有市场没有饱和现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降下降规模经济支持了更多的竞争

22、优势规模经济支持了更多的竞争优势42定义将现有的产品现有的产品或服务引入到新的市场新的市场中例子例子1 扩大新的适用范围2 在新市场寻找潜在的用户3 增加新的销售渠道市场开发具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场未开发的或未饱和的市场扩大经营所需的资源扩大经营所需的资源生产能力过剩生产能力过剩基础工业快速的全球化基础工业快速的全球化43定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长 例子计算机产品电子产品等产品开发产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好

23、的研发能力补充：价 值 系 统企业价值链企业价值链供应商供应商价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链买方买方价值链价值链2.一体化战略（Integration Stragegy）个人电脑产业中从原材料到消费者的价值链：实例：实例：英特尔公司英特尔公司MICRONMICRON技术技术公司公司实例：实例：OFFICEMAXOFFICEMAX公司公司COMPUSACOMPUSA公司公司实例：实例：京瓷京瓷公司公司DOWDOW化工公司化工公司联合碳化公司联合碳化公司实例：实例：戴尔公司戴尔公司惠普公司惠普公司联想公司联想公司原材料生产原材料生产最后组装最后组装原器件原器件制造制造零售零售(1)纵向一

24、体化定义：是指企业通过自己建立或者购并方式将与主业相关的价值创造活动纳入自己边界的行为。企业在自己边界内完成价值链上的活动越多，企业一体化程度就越高。纵向一体化l 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率，还投资自行生产碳酸气。是否纵向一体化取决于以下考虑：从经济性考量，纵向一体化是否可以使企业成本降低；从约束性考量，纵向一体化是否会提高关键环节的竞争力，减弱上下游对企业的

25、约束；从保密性考量，纵向一体化能否增强企业产品创新性。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。|降低交易成本；|控制价值链上重要的资源和能力；|防止技术和重要信息外露；纵向一体化的优势尾大不掉：规模增大，成本增加；管理复杂：多方面的技术需要掌握；自产自销：不利于新技术和新产品的开发；发展失衡：无法实现最经济的生产能力的平衡；纵向一体化的风险|前前提提：外部市场有效性低的情况下。51(2)横向一体化定义：水平一体化也称水平结合、横向结合、同定义：水平一体化也称水平结合、横向结合、同业结合。指在同一生产过程的同阶段上的企业扩业结

26、合。指在同一生产过程的同阶段上的企业扩展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新展。它往往是通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市企业或兼并同行老企业来扩大生产规模，占有市场份额，从而获取更大的利润。场份额，从而获取更大的利润。【多选题】横向一体化战略的实现途径包括（）。A.一家实力占据优势的企业并购与之相竞争的另一家企业 B.两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业 C.两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营 D.一家企业兼并其原材料供应商正确答案 巨人集团的“N”形扩张【问题问题】：什么导致了巨人集团当初的衰落？

27、：什么导致了巨人集团当初的衰落？n 19891989年年8 8月，史玉柱和月，史玉柱和3 3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，电脑部，M-6401M-6401此时推向市场，巨人事业起步。此时推向市场，巨人事业起步。n 1991 1991年春史玉柱移师珠海，他宣布：年春史玉柱移师珠海，他宣布：“巨人要成为中国的巨人要成为中国的IBMIBM，东方，东方的巨人的巨人”。巨人汉卡当年全国销量第一，。巨人汉卡当年全国销量第一，9 9月，巨人公司更名为珠海巨月，巨人公司更名为珠海巨人高科技集团公司。人高科技集团公司。n 1995 1995年年5 5月，

28、巨人集团又打响了保健品、药品营销战役，几乎在全国月，巨人集团又打响了保健品、药品营销战役，几乎在全国各大报都刊登了巨人集团的脑黄金保健品广告。各大报都刊登了巨人集团的脑黄金保健品广告。n 同时，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏同时，当时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机遇，一脚就踏进入房地产业。原来建进入房地产业。原来建7070层中国第一高楼的办公楼，层中国第一高楼的办公楼，19971997年初巨人大厦年初巨人大厦资金断裂，巨人集团倒塌。资金断裂，巨人集团倒塌。n 经过几年的蛰伏之后，经过几年的蛰伏之后，19981998年史玉柱推出年史玉柱推出“脑白金脑白金”，200

29、12001年，黄金年，黄金搭档上市，搭档上市，20042004年年1111月，成立征途公司正式次年推出月，成立征途公司正式次年推出“征途征途”网游，重网游，重新崛起，人生呈现一个精彩的新崛起，人生呈现一个精彩的“N”“N”形转折，被誉为当代中国企业界的形转折，被誉为当代中国企业界的传奇人物。传奇人物。定义：多元化战略是指在现有业务基础之上增加新的产品或业务的一种经营战略，即最高层要为企业制定多项业务的组合。3.多元化战略(1)相关多元化定义：当一家企业主导业务的收入少于定义：当一家企业主导业务的收入少于70%70%，而，而它的各个业务之间在投入、生产技术、分销渠道它的各个业务之间在投入、生产技

30、术、分销渠道或客户等方面均存在广泛的或客户等方面均存在广泛的协同与共享协同与共享时，我时，我们认为该公司采取了相关多元化战略。们认为该公司采取了相关多元化战略。l刀片和剃刀l梳妆品l皮肤护理产品l牙刷和牙齿护理产品l书写设备和文具l电动剃须刀、吹风机、电动牙刷吉列公司相关多元化战略：(2)不相关多元化定义：企业把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。不相关多元化的价值创造力主要来自于财务上的范围经济，通过财务资源的优化配置实现收益的增加。不存在相关多元化的多种活动共享的范围经济，因此行业组合效益相对较低。密集型成长战略密集型成长战略 一体化增长战略一体

31、化增长战略 多元化成长战略多元化成长战略市场渗透市场渗透前向一体化前向一体化同心多元化（相同心多元化（相关）关）市场开发市场开发后向一体化后向一体化水平一体化（相水平一体化（相关）关）产品开发产品开发横向一体化横向一体化集团多元化（不集团多元化（不相关）相关）1.星巴克在当前的市场区域开设新店，方便更多的顾客惠顾，它实施的是（）。A.市场开发 B.产品开发C.市场渗透 D.多角化2.纺织印染厂，原来只是将胚布印染成各种颜色的花色供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合这属于（）。A.前向一体化 B.后向一体化 C.横向一体化 D.混合一体化3.电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型

32、属于（）。A前向一体化 B后向一体化 C横向一体化 D混合一体化第二节第二节 企业经营战略规划一、分析竞争环境一、分析竞争环境波特的五力模型波特的五力模型 美国哈弗商学院迈克尔美国哈弗商学院迈克尔波特提出了波特提出了五种竞争力量模型来分析竞争结构，即潜五种竞争力量模型来分析竞争结构，即潜在进入者的威胁、行业中现有公司间的竞在进入者的威胁、行业中现有公司间的竞争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能争、替代品的威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力。力、购买商讨价还价的能力。讨价还价讨价还价讨价还价讨价还价能力能力能力能力行业竞争结构行业内竞争者现有企业间的竞争替代品生产者替代品生产者替代

33、品生产者替代品生产者供应商供应商购买商购买商潜在进入者的潜在进入者的潜在进入者的潜在进入者的威胁威胁威胁威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁替代品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价讨价还价讨价还价能力能力能力能力除了除了“同行是冤家同行是冤家”（同行是竞争对（同行是竞争对手）之外，竞争还手）之外，竞争还广泛存在竞争者。广泛存在竞争者。企业竞争战略企业竞争战略 差异化战略差异化战略 聚焦战略聚焦战略 成本领先战略成本领先战略 二、选择竞争战略二、选择竞争战略（一）成本领先战略1.定义 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供

34、为顾客所接受的产品和服务。有利于实现更高的利润有利于在价格方面实现自己的竞争优势 Cost Leadership Strategy Cost Leadership Strategy简化产品的低成本战略改进设计的低成本战略材料低成本战略人工费用低成本战略生产创新及自动化的低成本战略2.2.成本领先战略的类型成本领先战略的类型Southwest AirlinesSouthwest Airlines 西南航空公司西南航空公司西南航空公司西南航空公司使用单一飞机型号使用单一飞机型号使用单一飞机型号使用单一飞机型号(Boeing 737)(Boeing 737)使用中等飞机场使用中等飞机场使用中等飞机场

35、使用中等飞机场飞短线飞短线飞短线飞短线1515分钟停留时间分钟停留时间分钟停留时间分钟停留时间不供应餐点不供应餐点不供应餐点不供应餐点不预定座位不预定座位不预定座位不预定座位不通过旅行社预定座位不通过旅行社预定座位不通过旅行社预定座位不通过旅行社预定座位低成本低成本低成本低成本3.达到低成本目标的三个途径控制成本驱动因素改造公司的价值链培养低成本的公司文化规模经济、学习经济、规模经济、学习经济、工艺技术改进、产品设计工艺技术改进、产品设计流程重构、生产能力利用流程重构、生产能力利用、投入成本、剩余效率投入成本、剩余效率减少不增值环节减少不增值环节格兰仕的成本文化勤俭办企业勤俭办企业,勤俭办一切

36、事情勤俭办一切事情;永远处在创业状态而非分享财富永远处在创业状态而非分享财富;精打细算精打细算,不事铺张不事铺张,注重细节注重细节,讲究纪律讲究纪律,遵遵守程序守程序;追求简单追求简单合适合适,减少环节减少环节,以提高效率以提高效率减减少内耗少内耗降低管理成本降低管理成本.4.4.成本领先战略的优缺点成本领先战略的优缺点优点：优点：具有进行价格战的良好条件具有进行价格战的良好条件 有利于处理与供应商的关系有利于处理与供应商的关系 树立与替代品的竞争优势树立与替代品的竞争优势 形成进入障碍形成进入障碍缺点：缺点：投资较大投资较大 技术变革降低企业资源的效用技术变革降低企业资源的效用 丧失对市场变

37、化的预见能力丧失对市场变化的预见能力 对新技术的采用以及技术创新反应迟钝对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。甚至采取排斥态度。5.5.成本领先战略的适用条件成本领先战略的适用条件 （1 1）市场需求具有较大的价格弹性。）市场需求具有较大的价格弹性。（2 2）所所处处行行业业的的企企业业大大多多生生产产标标准准化化产产品品，从从而而使使价格竞争决定企业的市场地位。价格竞争决定企业的市场地位。（3 3）实现产品差异化的途径很少。）实现产品差异化的途径很少。（4 4）多数客户以相同的方式使用产品。）多数客户以相同的方式使用产品。（5 5）用用户户购购物物从从一一个个销销售售商商改改变

38、变为为另另一一个个销销售售商商时时，不不会会发发生生转转换换成成本本，因因而而特特别别倾倾向向于于购购买买价价格格最最优优惠的产品。惠的产品。（二）差异化战略1.定义 所谓差异化战略，是指生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务的战略，这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。（Differentiation StrategyDifferentiation Strategy）产品质量的差异化战略产品可靠性的差异化战略产品创新的差异化战略产品特性的差异化战略产品名称与品牌的差异化战略服务的差异化战略2.2.差异化战略的类型差异化战略的类型元件、产品、系统在一元件、产品

39、、系统在一定时间内、在一定条件定时间内、在一定条件下无故障地执行指定功下无故障地执行指定功能的能力或可能性。主要能的能力或可能性。主要包括耐久性、可维修性、包括耐久性、可维修性、设计可靠性三大要素设计可靠性三大要素3.实现差异化目标的途径把创造价值所需要的各种价值链活动有机整合。识别能为顾客创造价值的特征。产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务。4.差异化战略的优点：差异化战略的优点：建立起顾客对企业的忠诚建立起顾客对企业的忠诚形成强有力的进入障碍形成强有力的进入障碍增强企业对供应者讨价还价的能力增强企业对供应者讨价还价的能力削弱购买者的讨价还价能力削弱购买者的讨价还价能力在与替代品

40、的较量中，比其他同类企业处在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位于更有利的地位5.产品差异化战略的缺点 保持产品的差异化往往以高成本为代价 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格 企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标6.差异化战略的适用条件有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。消费者对产品的需求是不同的。奉行差异化战略的竞争对手不多具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。企业具有以其产品质量或技术领先的声望。具有很强的市场营销能力。差异化战略的核心是（）A.可靠的服务 B.高质量的制造 C.良好的形象 D

41、.取得某种对顾客有价值的独特性（三）聚焦战略1.定义 聚焦战略是指企业通过设计一整套行动来生产并提供产品和服务，以满足某一特定竞争性细分市场（特定的购买群体，特定的产品细分市场、特定的地理市场）的需求。聚 焦 战 略 分 为 两 种:集 中 成 本 领 先 战 略(Focused Low Cost)和集中差异化战略(Focused differentiation)。（Focused StrategiesFocused Strategies）2.集中化战略的类型 产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略3.集中战略的优点 经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略

42、目标之上熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。4.集中化战略的适用条件目标小市场足够大，可以盈利小市场具有很好的成长潜力不是业内主要竞争企业的重要市场公司有相应的资源和能力能更好的满足目标市场案例：老人对手机的需求不需要现有手机提供的那么多的功能;需要增加老人需要的功能,例如收音机和手电筒和应急功能;需要字按键声音更大些,操作更方便一些;需要价格更低一些。由深圳市嘉兰图设计有限公司自主设计、生产的“老人手机”与一般手机不同，只有一些基本功能，屏幕显示内容少，字符和按键较大，而报警、求助、手电筒等功能则是专为老年

43、用户设计的，成品售价只有200-300元左右。这不仅改变了该企业原有的业务发展模式，还创新性地主导了一个新的细分市场。目前，这款“老年人手机”已打开全国多个省市市场，年产销达150万台以上。营销战略规划：1.决定目标市场和定位 2.发展营销组合 3.制定计划和实施、控制营销活动第三节第三节市场营销管理过程一、决定目标市场和定位研究研究研究研究市场市场市场市场细分细分细分细分市市市市场场场场选选选选择择择择市场定位市场定位市场定位市场定位“4P”：产品、价格、渠道、促销特征：可控性 动态性 复合性 整体性二、制定营销组合二、制定营销组合营销计划营销计划三、制定、计划和实施、控制营销活动三、制定、

44、计划和实施、控制营销活动营销控制营销控制确确 定定 控控制对象制对象设置控制目标设置控制目标建立衡建立衡量尺度量尺度确立控确立控制标准制标准比较实绩比较实绩与标准与标准分分析析偏偏差原因差原因采取改采取改进措施进措施组织结构的形状由两个因素决定：组织结构的形状由两个因素决定：管理层次管理层次 VS VS 管理幅度管理幅度 高耸型高耸型 扁平型扁平型 30003000人人 9 9个层次个层次 30003000人人 4 4个层次个层次 扁平化的优点扁平化的优点执行更加快速执行更加快速问题的反馈更快问题的反馈更快精简一些人员，费用减少，管理更容易精简一些人员，费用减少，管理更容易信息传达更快，工作效

45、率高信息传达更快，工作效率高信息失真比较少信息失真比较少扁平化的缺点扁平化的缺点缺点：缺点：容易失控。容易失控。94 一、区域型组织一、区域型组织 1.含义：企业将区域市场按照地理位置划分为若干个小的销售区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。销售经理销售人员a1，a2A地区经理B地区经理C地区经理销售人员a1，a2销售人员a1，a2图1区域型销售组织某公司某公司 销售总监华南地区华东地区华北地区江苏省浙江省上海市96 2.适用企业类型效率型居多；企业所经营的产品单一或相类似；产品本身不太复杂，简述含量不高；客户数量众多；客户分布的地域广阔、分散。97二、职能结构型组织 1.含义：按照不

46、同职能组建的销售组织。销售经理销售经理销售部经理销售部经理零售商管理经理零售商管理经理电话销售经理电话销售经理地区销售经理地区销售经理区域经理区域经理销售队伍销售队伍区域经理区域经理销售人员销售人员区域经理区域经理电话销售人员电话销售人员三、产品型销售组织三、产品型销售组织1.1.含义：企业将产品分成若干类，以一个或几个含义：企业将产品分成若干类，以一个或几个销售人员为一组，负责销售一种或几种产品。销售人员为一组，负责销售一种或几种产品。99北京地区销售总监东区销售经理西区销售经理南区销售经理北区销售经理A产品小张C产品小王B产品小李图2 产品型销售组织模式科龙集团科龙集团营销副总市场调查经理

47、销售经理广告经理空调冰箱彩电促销经理公司总裁科龙康拜恩华宝容声1012.适用企业类型产品种类较多，且技术性较强。产品间相关性不大。客户分属不同行业、差异大。3.优缺点分析102四、客户型销售组织1.含义：企业将其目标市场按客户的属性进行分类，要求一个业务员负责一类客户，承载企业所有相关产品对此客户群的销售任务。103北京地区销售总监政府客户部经理农业银行小王工商银行小张建设银行小李金融客户部经理制造业客户经理零售企业客户经理产品A产品C产品B三星数字产品的销售组织结构三星数字产品的销售组织结构 销售总监华南地区华东地区华北地区行业大客户零售联盟大批发商区域联盟连锁大卖场政府银行教育公安1052

48、.优缺点分析便于销售人员深入了解目标客户的需求。会增加销售人员的工作量，增加销售费用。3.适用企业类型效能型企业居多；多为客户化的产品或解决方案；客户参与产品设计；决策过程复杂。106五、复合型销售组织 1.含义：企业的产品类别多、客户的类别多且分散时，综合考虑地区、产品和客户因素，按地区产品、地区客户、产品客户或者地区产品客户来分配销售人员的形式。课堂小测1、以下哪个不属于战略的基本特征、以下哪个不属于战略的基本特征_。A全局性全局性B长远性长远性C纲领性纲领性D具体性具体性2、总体战略是企业、总体战略是企业_层次的战略。层次的战略。A中间中间B局部局部C最高最高D较强较强3、具有较高增长率

49、和较高市场占有率的经营单位、具有较高增长率和较高市场占有率的经营单位是是_。A问号类问号类B明星类明星类C奶牛类奶牛类D瘦狗类瘦狗类课堂小测4、问号类经营单位是具有较高增长率和、问号类经营单位是具有较高增长率和_的经营单的经营单位或业务。位或业务。A较高占有率较高占有率B一般占有率一般占有率C较低占有率较低占有率D没有占有率没有占有率5、明星类单位的市场增长率降到、明星类单位的市场增长率降到_以下，但有以下，但有较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。较高的相对市场占有率，便成为奶牛类单位。A50%B30%C10%D5%6、下列选项中不属于战略业务单位特征的是（、下列选项中不属于战略业务单位特

50、征的是（）。）。A、是一项独立的业务、是一项独立的业务B、有专门的经理对其负责、有专门的经理对其负责C、与企业其他业务密切相关、与企业其他业务密切相关D、有自己的一组竞争者、有自己的一组竞争者课堂小测7、一家化妆品企业在规定企业任务时为了体现市场导向，、一家化妆品企业在规定企业任务时为了体现市场导向，比较可行的提法是比较可行的提法是()。A、本企业制造化妆品、本企业制造化妆品B、本企业的任务是：出售本企业的任务是：出售美的希望美的希望C、本企业是创造利润、本企业是创造利润D、本企业的任务是满足顾客的美、本企业的任务是满足顾客的美容需要容需要8、生产海尔冰箱的海尔集团推出海尔空调，其发展新业、生