2023年最新阿米巴经营阅读(4篇).docx

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2、的独立核算，将企业的各组成单位构建为具有良好盈利实力的组成部分。同时，各单位之间建立良好的合作机制，化解冲突，取长补短，形成公司整体较强的竞争力。这是一个特别好的，精简的组织。 在书中，具体介绍了阿米巴这种类型的组织应当如何构建，如何协调，如何管理，其中重点介绍了作为核心的核心的单位时间核算制。这些内容对于大多数经理和管理者要提高企业的.绩效，无疑是很有价值的参考内容。 然而，每一种经营机制在形式上都是简单的，在精神上都是困难的。干脆运用几个工具是特别简洁的。要抓住机制的本质，发挥机制的作用，必需付出艰苦的努力。在我看来，阿米巴经营赖以生存的“上帝”是无私或利他主义的道德层面。 稻盛和夫本人在

3、书中多次指出，阿米巴经营对领导者有很高的道德要求。没有这样的内涵，阿米巴经营很难达到预期的效果。用今日的行话来说，这应当是“企业文化”的一部分，应当细致探讨。 最终，再对这边书进行一个综合评价：本书篇幅适中，内容好用，描述清晰，值得一读。 阿米巴经营阅读篇二 阿米巴经营是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。 所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的安排，并依靠全体成员的才智和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参加经营，进而实现“全员参加经营

4、”。 稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从中学毕业的新职员，他们在工作了一年左右，起先熟识工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求“假如不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚起先经营，对经营还没有建立自信，假如为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会全力以赴”。但年轻的员工根本听不进去。 最终稻盛先生最终一搏，对这些年请员工说：“你们假如有志气离开公司，那为什么没有志气信任我呢?我用我的生命作 ，为了大家我会去维护好这个公司。假如我是为了自己的私心杂念

5、二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。 正是这样的理念，让员工情愿把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。 阿米巴经营大致有以下三个目的： 第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”; 其次个目的是“培育具有经营者意识的人才”; 第三个目的是“实现全体员工共同参加经营”; 由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公允、公正、正义、志气、诚恳、忍耐、努力、善意、关切、虚心、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这

6、反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。 正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。 阿米巴经营阅读篇三 昨天到稻盛和夫(北京)管理询问公司，与两三年没见面的郭红波就在询问客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的阿米巴经营拿出来，看到自己在书也中顺手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再相识。 稻盛和夫在致中国读者中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培育具备经营者意识的领导，实现全体员工参加经营的全员参加型经营。 这就让我想到我们在上世

7、纪80年头所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，似乎寿终正寝了，追其缘由有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;其次，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。 我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营方法的目的是培育具备经营者意识的领导和全员参加型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参加经营，把全体员工的主动性调动起来。不是模拟市场，而是

8、让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培育经营者的沃土。 稻盛和夫在序言中还讲到：假如缺乏像阿米巴经营这样精细的管理睬计体系，企业将很难取得许久的发展。管理睬计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的刚好数据，能够支持决策。大多数企业都根据国家规定成立财务机构，由会计人员根据国家规定核算出纳税报表，这些数据对将来的经营决策意义不大。企业各个单位都应当像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理睬计的动身点。 老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经

9、营的基础。他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的根据中小学生守则去做，这个社会就会好得多。 阿米巴经营阅读篇四 “阿米巴”又叫变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体改变不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能够随外界环境的改变而改变，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。 阿米巴经营模式是稻盛和夫经营哲学的两大支柱之一(另一个是京瓷会计学)，是将领导力培育、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中起来予以解决的经营模式。其详细做法是将整个公司分割成很多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润

10、中心，根据一个小企业、小商店的方式进行独立经营。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，集生产、会计、经营于一体，就像一个中小企业那样活动，全部经营上的事情都由他们自行运作。 阿米巴模式要求每个人都具备经营意识和成本意识，让各个环节的管理者站在肯定高度上看待自己经营的“企业”。研发或生产本身不再是目的，让市场接受并创建出效益才是目标。这里提到的“市场”，其含义比较困难，有可能是面对客户的营销市场，也有可能是其他工作环节的阿米巴组织，总之，要卖出产品，限制成本，实现盈利。 要实施阿米巴模式，企业须要做许多项打算。首要条件是自上而下的观念转变、具备合理的经营意识并渗透于工作的每个细微环节：没有了纯粹的生产者或者纯粹的经营者，连生产也变成了经营的组成部分。全员参加，为确保打开市场，要关注品质、探讨市场;为确保盈利，策划和总结工作随时都要做投入产出分析。 具备经营意识并不等于经营落了地，还要建立规则。制度、流程、记录、规范一应俱全。组织架构清楚，协同与联动机制健全，员工清晰该做什么。 体现信任与敬重。阿米巴模式是基于对员工的信任而把每个组织的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。基于信任、确定、敬重、激励才简单调动起员工的内动力，这是阿米巴经营模式能够激发全部员工主动精神的重要缘由。