2022一建《管理》知识讲义.pdf

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1、2022年一级建造师一本通 建设工程项目管理1 Z 2 0 1 0 0 0 建设工程项目的组织与管理1 Z 2 0 1 0 1 0 建设工程管理的内涵和任务一、建设工程管理与建设工程项目管理（项目管理范围小于工程管理范围）：名称周 期核心任务建设工程管理全寿命：决策（定义、立项）+实施+使用建设和使用增值建设工程项目管理实施阶段目标控制：成本+进度+质量建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项 目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：（1）确定项目实施的组织：（2）确定和落实建设地点；（3）确定建设任务和建设原

2、则；（4）确定和落实项目建设的资金；（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。全寿命周期设计准备阶段设计阶段J施工阶段动用前准备阶段I保修阶段 开 发 管 理、项目管理建设 工程管理参与方）投资方开发方设计方施工方供货方i项目使用期的管理方设 施 管 理）财务管理业主方设计方施工方供货方包括物业资产管理（空间管理物业运行用户管理维修现代化I建设项目总承包方二、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。寞 箝 阶 段（过 程 中）程 建 设 增 值工 程 使 用（坛 行）增值保 工 程 建 设 安 全提 高 工 程 质 取有 利 于 投 费（成 本）控制“

3、利 于 进 度 控 制确 保 工 程 使 用 安 全有 利 于 环 保有 利r 1 5能满 足 最 终 用 户 的 使 用 功 能有 利 于 降 低 工 程 运 普 成 本有 利 于 工 程 维 护11 Z 2 0 1 0 2 0 建设工程项目管理的目标和任务一、建设工程项目的实施阶段的组成设计准备动用前准四阶段保修期结束动用开始遗工9 6收施工施工图设H初步设阶城制设计任务书项目立M Jir性研究揪行编制项目让议B项目决策阶段，项目实施阶段H-注：施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。二、五方管理：参与方利益涉及阶段目标业主方（核心）（业主）自身利益涉及整个

4、实施阶段项目的总投资目标进 度 目 标 项 目动用或交付使用的时间目标项目的质量目 运行或运营的环境质量建设项目工程总承包方整体+自身利益自身三大目标及项目总投资目标+安全目标供货方主要在设计阶段自身的三大目标施工方主要在施工阶段自身的三大目标+安全目标设计方自身的三大目标及项目总投资目标注：业主方是建设项目生产过程的总集成者和总组织者，业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。安全管理是项目管理中最重要的任务。项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。项目总承包方的管理工作涉及：项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行和项目收尾等。三、施

5、工方项目管理的目标按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。施工方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理。施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工方项目管理的范畴（谁委托就属于谁的范畴）。1 Z 2 0 1 0 3 0 建设工程项目的组织一、系统的目标和系统的组织的关系：2（目标决定组织r蛆织（决定性的）组织影响目标 人的因素组织与目标的关系 方法与工具（组织措施津重要）,目标控制措施V 技术措施管理措施和经济措施二、组织论和组织工具：-组织结构横式（峥 态，指 令）组织论 组织分工（峥

6、态）.工作流程组织（动 态，逻 辑）三、矩阵组织结构模式：职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工营理工作流程组织信息处理工作流程组织物is流程蛆织注：如图（a）,当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策。（b）、（c）可以以实线指令为主。四、项目结构的编码项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。五、四种组织工具图：组织工具矩形框连接

7、的表达表达的含义矩形框的内容作用项目结构图直线（树状图逐层分解）工作任务分解项目所有工作任务是项目结构编码的依据项目结构图及其项目结构编码是编制投资、进度、质量等编码的基础3组织结构图单箭线指令关系工作部门是组织结构编码的依据描述组织结构模式合同结构图双向箭线合同关系参与单位合同编码的主要依据工作流程图单箭线逻辑关系各项工作工作流程编码的主要依据（菱形框表示判别条件）六、两表（工作任务分工表、管理职能分工在项目管理中的应用）两表编制步骤作用相同点工作任务分工表项目光缆任务的分解；明确项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表 分解；分配；编制明确主办部门、协办部门和配合部门

8、1 .都是组织设计文件的一部分；2 .项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职能分工表；3 .需要视工程进展做必要的调整。管理职能分工表管理是由多个环节所组成：提出问题f筹划 提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析 一决策f执行f检查。用表的形式反映各工作部门（个工作岗位）对各项工作任务的项目管理职能分I.建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。一、项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容：1.建设工程项目决策阶段策划的基本内容（关键词：决策期、总体方案、分析）1 Z 2 0 1 0 40 建设工程项目策划决策阶段实施阶段策划的主要任务定义项目开发或建设的任务和意义确

9、定如何组织该项目的开发或建设管理的主要任务确定项目的定义通过管理使项目的目标得以实现2.建设工程项目实施策阶段策划的基本内容（关键词：深化分析）组织策划（1）决策期的组织结构；（2）决策期任务分工；（3）决策期管理职能分工；（4）决策期工作流程；（5）实施期组织总体方案：（6）项目编码体系分析。合同策划（1）决策期的合同结构；（2）决策期的合同内容和文本；（3）实施期合同结构总体方案。经济策划（1）项目建设成本分析；（2）项目效益分析；（3）融资方案；（4）编制资金需求量计划。项目目标的分析和再论证（1）投资目标的分解和论证；（2）编制项目投资总体规划；（3）进度目标的分解和论证；（4）编制项

10、目建设总进度规划；（5）项目功能分解；（6）建筑面积分配；（7）确定项目质量目标。管理策划（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容；（2）项目风险管理与工程保险方案。经济策划（1）资金需求量计划；（2）融资方案的深化分析。1 Z 2 0 1 0 50 建设工程项目采购的模式1 Z 2 0 1 0 51 项目管理委托的模式在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项 目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1 Z 2 0 1

11、 0 53 项目总承包的模式一、工程总承包的内涵：4工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设比与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。在国

12、际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式。二、项目总承包方的工作程序：（1）项目启动:任命项目经理，组建项目部：（2）项目初始阶段:进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；（5）施工阶段:施工开工前的准备工作，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期满后取得履约证书;（8）项目管理收尾:办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。1 Z2 0 1 0 5 4 施工任务委托的模式平行承发包施工总承包管理（组织）施工总承包（组织+执行）费用控制对投资早期控制不利投资

13、早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价）投资早期控制有利（签定合同时就知道工程总造价）进度控制有利缩短建设周期一部分设计完成，就可以进行分包招标，有利缩短建设周期全部施工图完成才可以招标，对进度控制不利质量控制有利质量控制有利质量控制合同控制、他人约束对总承包的依赖大（不利）合同管理合同数量多,管理工作量大（不利）分包与业主合同数量多，管理工作量大（不利）分包与业主合同少，工作量小（有利）组织协调协调工作量大，对业方（不利）协调工作量小、业主负担大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点（有利）协调工作量小（有利）适用条件时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强工程规模大，工期要求紧迫、业主经

14、验、管理能力不强工期要求不严，容易选择总包不同点施工总承包施工总承包管理开展工作程序全部施工设计完成后开始招标,再施工施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况合同关系与自行分包商签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择总包选择分包，由业主认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格工程总造价只确定总包管理费施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：合同总价不是一次性确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的

15、确定有依据；所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利；在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。1 Z2 0 1 0 5 5 物资采购的模式5工程建设物资指的是建筑材料、建筑构配件和设备。在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（1）业主方自行采购；（2）与承包商约定某些物资为指定供货商；（3）承包商采购等。采购管理应遵循下列程序：（1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；（2）进行采购策划，编制采购计划；（3）进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录；（4）采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位；（5）签订采购合同。

16、1 Z 2 0 1 0 6 0 建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。项目管理规划大纲项目管理实施规划编制依据（1）项目文件、相关法律法规和标准；（2）类似项目经验资料；（3）实施条件调查资料。（1）适用的法律、法规和标准；（2）项目合同及相关要求；（3）项目管理规划大纲；（4）项目设计文件；（5）工程情况与特点；（6）项目资源和条件；（7）有价值的历史数据；（8）项目团

17、队的能力和水平。编制程序（1）明确项目需求和项目管理范围；（2）确定项目管理目标；（3）分析项目实施条件，进行项目工作结构分析；（4）确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工；（5）规定项目管理施工；（6）编制项目资源需求计划；（7）报送审批。（1）了解相关方的要求；（2）分析项目具体特点和环境条件；（3）熟悉相关的法规和文件；（4）实施编制活动；（5）履行报批手续。包含内容X X X管理（都带管理二字）XXX计划（基本上都带计划二字）、管理计划1 Z 2 0 1 0 7 0 施工组织设计的内容和编制方法1 Z 2 0 1 0 7 1 施工组织设计的内容一、施工组织设计的基本内容二、施工组织设

18、计的分类及其内容、编制和审批:1.工程概况2.施工部署及施工方案合理部署施工顺序、施工方案的比较分析，选择最佳方案3.施工进度计划反应了最佳施工方案在时间上的安排；编制相应的人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划4.施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，使整个现场能有组织地进行文明施工5.主要技术经济指标用以衡量组织的施工水平施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。类别编制对象内容比较（逐步细化）审批人施工组织总设计整个建设工程项目概况；总部署；总计划；总资源；主要施工方法；总平面。总承包单位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程概况；部署；计划

19、；资源；主要施工方案；施工平面。施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员6施工方案项 目技术负责人分部（分项）工程或 概况：安排：计戈I;资源；施专项工程_ _ _ _ _ _ 工方法及工艺要求。1 Z2 0 1 0 72 施工组织设计的编制方法重点、难点分部（分项）工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位应当组织专家进行论证、审查。由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单

20、位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，有总承包单位时，应由总承包单位技术负责人审核备案。项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大变更；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源有重大调整：施工环境有重大改变。1 Z 2 0 1 0 8 0 建设工程项目目标的动态控制1 Z2 0 1 0 81 项目目标动态控制的方法及其应用一、项目目标动态控制的工作程序：（1）项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。（2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投

21、资，实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。（3）第三步，如有必要（原定目标不合理或无法实现），则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。分解（确定目标值）一（收集实际值后）比较（核心）一纠偏（如果有偏差）一（目标无法实现时）调整。组织措施：人员、流程 管理措施：合同 经济措施：资金、资源 技术措施：方案、机械二、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心，在项目实施过程中定期的进行项目目标的计划值和实际值的比较，当当发现项目目标偏离是采取纠偏措施。为了避免项目目标偏离的

22、发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1 Z2 0 1 0 83 动态控制在投资控制中的应用投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价,则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1 Z 2 0 1 0 9 0 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1 Z2 0 1 0 91 施工企业项目经理的工作性质国发2 0 0 3 5 号文：大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但

23、取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施7工企业法定代表人在工程项目上的代表人。建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。建设工程施工合同(示范文本)中涉及项目经理的条款：项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。承包人需要更换项目经理的，应提前1 4 天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意

24、。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后1 4 天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的2 8 天内进行更换。项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7 天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。1 Z 2 0 1 0 9 2 施工企业项目经理的任务项目经理在承担工程项H施工的管理过程中，在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：(1)组织项目管理班子；(2)以企业法定代表人的代表身份处

25、理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同：(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；(4)选择施工作业队伍；(5)进行合理的经济分配；(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。1 Z 2 0 1 0 9 3 施工企业项目经理的责任项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定。编制依据包括：(1)项目合同文件；(2)组织管理制度；(3)项目管理规划大纲；(4)组织经营方针和目标；(5)项 目特点和实施条件与环境。项目管理机构负责人的职责和权限:职责权限(1)项目管理目标责任书中规定的职责

26、。(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。(7)建立各类专业管理制度并组织实施。(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。(9)组织或参与评价项目管理绩效。(1 0)进行授权范围内的任务分解和利益分配。(1 1)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。(1 2)接受审计，处理项目管理机构解体

27、的善后工作。(1 3)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。(1)参与项目招标、投标和合同签订。(2)参与组建项目管理机构。(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。(4)主持项目管理机构工作。(5)决定授权范围内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参与选择大宗资源的供应单位。(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。(1 0)法定代表人和组织授予的其他权利。8|(1 4)配合组织完善缺陷责任期的相关工作。|1 Z 2 0 1 0 9 4 项目各参与方之间的沟通方法沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体

28、、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体可以选择和决定沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道，在沟通过程中处于主导地位。沟通对象是沟通过程的出发点和落脚点。沟通有两个要素：思维与表达：沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流。沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面：(1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”“随便说说”而不加重视。(2)几种媒介相互冲突。当信息用几种形式传送时，如果相互之间不协调，会使接受者难以理解传递的信息内容。(3)沟通渠道过长。组织机构庞大，内部层次多，从最高层传递信息到最低层，从低层汇总情况到最高

29、层，中间环节太多，容易使信息损失较大。(4)外部干扰。信息沟通过程中经常会受到自然界各种物理噪声、机器故障的影响或被另外事物干扰所打扰，也会因双方距离太远而沟通不便，影响沟通效果。沟通障碍：组织的沟通障碍和个人的沟通障碍(个性因素通口识、经验水平的差距/个体记忆不佳/对信息的态度不同/相互不信任/沟通者的畏惧心理和个人心理品质等)。1 Z 2 0 1 0 95 施工企业人力资源管理的任务1 .施工企业劳动用工的种类：(1)企业自有职工；(2)劳务分包企业用工；(3)施工企业之间雇佣的短期用工。2 .劳动用工管理：近年来，各级政府主管部门陆续制定了许多有关建设工程劳动用工管理的规定，主要内容如下

30、：(1)建筑施工企业应当按照相关规定办理用工手续，不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。(2)建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。(4)建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7 个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。3 .工资支付管理：(3)建筑施工企业应当至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工资标准

31、，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。(6)建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。(7)建筑施工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理终止或解除合同手续的同时一次性付清劳动者工资。1 Z 2 0 1 1 0 0 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1 Z 2 0 1 1 0 1 项目的风险类型1.风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。若某事件经过风险评估，它处于风险区A,则应采取措9施，降低其概率，即使它移

32、位至风险区B：或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和 C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D o概率损失量2.建设工程项目的风险类型:（1）组织风险：组织论、人员、流程（2）经济与管理风险：资金、计 划（现场与公用防火设施的可用性及其数量）（3）工程环境风险：自然条件（4）技术风险：文件、方案、机械、工程物资。1 Z 2 0 U0 2 项目风险管理的工作流程风险管理过程括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险应对和项目风险监控。1 .项目风险识别的任务是识别项目实施过程存在哪些风险，其工作程序包括：（1）收集与项目风险有关的信息；（2）确定风险因素；（3）编制

33、项目风险识别报告。2 .项目风险评估包括以下工作：（1）分析各种风险因素发生的概率；（2）分析各种风险的损失量；（3）根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3 .项目风险应对：常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施（分包也是风险转移）。1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1 Z 2 0 1 1 U监理的工作性质我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。工程监理的工作性质有如下几个特点：（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公平性：当业主方和承包商发生利益冲突或

34、矛盾时，工程监理机构应以事实为依据，以法律和有关合同为准绳，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益，这体现了工程监理的公平性。1 Z 2 0 1 1 1 2 监理的工作任务一、建设工程质量管理条例中有关规定：未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。二、监督工程安全生产管理条例中的有关规定：“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制

35、性标准。工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法10规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任”。三、建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务：施工审查施工单位提交的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性；参与设计单位向施工单位的设计交底;检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格；准备阶段检查施工单位专职安全生产管

36、理人员的配备情况；审核分包单位资质条件；检查施工单位的试验室；查验施工单位的施工测量放线成果；审查工程开工条件，签发开工令。质量控制核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署质量评定表；进行巡视、旁站和平行检查；审查施工单位报送的资料，抽查进场的工程材料、构配件的质量；审查施工单位提交“四新”的论证材料及相关验收标准等等。施工进度监督施工单位严重按照施工合同规定的工期组织施工；审查施工单位提交的施工进度计阶段控制划，核查施工单位对施工进度计划的调整；建立工程进度台账，核对工程形象进度计划，按月、季和年度向业主报告工程执行情况、工程进度以及存在的问题。投资控制审核施工单位提交的工程款支付

37、申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核、批准；建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算；审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔、合同争议等事项；审查施工单位提交的竣工结算申请。竣工督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见；审查施工单位提交的竣工验收验收申请，编写工程质量评估报告；组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见；阶段编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。1 Z 2 0 1 1 1 3 监理的工作方法工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑

38、工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。监理规划监理实施细则时间签订监理合同及收到设计文件后编制，并在召开第一次工地会议前报送业主相应工程施工开始前编制审批监理单位技术负责人总监理工程师依据建设工程的相关法律、法规及项目审批文件；与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。已批准的工程建设监理规划；相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料；施工组织设计。注：大中型项目、专用性较强的工程项目，应编制监理实施细则。1 Z 2 0 2 0 0 0 建设工程项目成本管理1 Z 2 0 2 0 1 0 成本管理

39、的任务、程序和措施1 Z 2 0 2 0 1 1 成本管理的任务施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。II一、成本管理的任务包括：成本计划编制f成本控制f成本核算f成本分析一成本考核。1 .成本计划:施工成本“划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的

40、基础，此外，它还是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，即成本计划是目标成本的一种形式。编制成本计划时应遵循的原则有：从实际出发；与其他计划相结合；采用先进技术经济指标；统一领导、分级管理；适度弹性。2 .成本控制：建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。3.成本核算:施工成本核算一般以单位工程为对象。项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。施工成本核算包括两个基本环节：一是成本归集和分配，二是计算出总承本和单位成本。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现

41、场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。4.成本分析:施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本等进行比较。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。5 .成本考核:成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策H标的重要手段。二、成本管理的程序：（1）掌握生产要素的价格信息；（2）确定项目合同价；（3）编制成本计划，确定成本实施目标：（4）进行

42、成本控制；（5）进行项目过程成本分析；（6）进行项目过程成本考核；（7）编制项目成本报告：（8）项目成本管理资料归档。1 Z 20 20 1 2成本管理的措施1 Z 20 20 20 成本计划1 Z 20 20 21 成本计划的类型一、三类成本计划：措施名称教材例子组织措施1 .实行项目经理责任，落实成本管理的组织机构和人员，明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任；2.通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本；3.加强施工定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗；4.加强施工调度，避免窝工。技术措施1 .进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；2.通过代用、

43、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗费用；3.应用先进的施工技术、新材料和机械设备等。经济措施1 .对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；2.对各种变更，及时做好增减账，及时落实业主签证；3.是最易为人们所接受和采用的措施。合同措施选用合适的合同结构；对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策；索赔。计划类型依据阶段作用竞争性招标文件投标及签订合同阶段中标，获得施工任务指导性合同标书选派项目经理阶段项目经理的责任成本目标实施性项目实施方案施工准备阶段落实项目经理责任目标1 2二、施工预算与施工图预算:编制依据适用范围发挥作用施工预算施工定额施工企业内部组织施工生产

44、、签发任务书、经济核算施工图预算预算定额建设单位、施工单位投标报价“两算”对比的方法有实物对比法和金额对比法。1 Z 2 0 2 0 2 2 成本计划的编制依据成本计划的编制依据包括：（D合同文件；（2）项目管理实施规划；（3）相关设计文件；（4）价格信息；（5）相关定额；（6）类似项目的成本资料。1 Z 2 0 2 0 2 3 按成本组成编制成本计划的方法按照成本构成要素划分，建筑安装工程费由人工费、材料（包含工程设备）费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。施工成本按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。企业管理费包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、

45、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加、其他。1 Z 2 0 2 0 2 4 按项目结构编制成本计划的方法大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，而每个单项工程包括了多个单位工程，每个单位工程又是由若干个分部分项工程所构成。因此，首先要把项目总成本分解到单选工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。1 Z 2 0 2 0 2 5 按工程实施阶段编制成本计划的方法时间-成本累积曲线的绘制步骤：（1）确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；（2）计算单

46、位时间的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；（3）计算规定时间t 计划累计支出的成本额；（4）按各规定时间的Q 值，绘制S 形曲线。“S”形曲线（与时间节点对应的成本计划值为累计值，如 4月 份 1 1 5 0 万元，为前4个月的累计值）图 1 Z2 O2 O2 5-2 时间-成本网积曲线（S 形曲线）S 形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的。但同时也降低了项目按期竣工的保证率。1 Z 2 0 2 0 3 0 成本控制1 31 Z

47、2 0 2 0 3 1 成本控制的依据施工成本控制的依据：1)合同文件；2)成本计划；3)进度报告；4)工程变更与索赔资料；5)各种资源的市场信息。成本控制的程序：管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。指标控制程序：确定成本管理分层次目标；采集成本数据，检测成本形成过程；找出偏差，分析原因；制定对策，纠正偏差；调整改进成本管理的方法。1 Z 2 0 2 0 3 2 成本控制的方法一、成本的过程控制方法：人工费的控制实行“量价分离”的方法。加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制

48、人工费支出的主要手段。材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。包干控制：在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。项目管理机构决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价/订立平等互利的分包合同/建立稳定的分包关系网络/加强施工验收和分包结算等工作。二、赢得值(挣值)法：已完

49、工作的预算费用(BCWP)=已完成工作量X预算单价计划工作的预算费用(BCWS)=计划工作量X预算单价已完工作的实际费用(ACWP)=已完成工作量X实际单价当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。当进度偏差SY为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度：当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。当费用绩效指数(C P l)V l时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当费用绩效指数(C PI)1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。当进度绩效指数(SPD V I时，表示进度延误，即实际进度比

50、计划进度慢；当进度绩效指数(SPI)1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。偏差分析分方法：横道图法具有形象、直观、一目了然等优点，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用。表格法优点：灵活、适用性强。信息量大。可借助计算机，提高速度。三、赢得值法参数分析与对应措施表14矗得值法参数分析与对应措施表 表1Z202032-8序号图 形三参数关系分 析措 施1士ACWsPr B0C；WCSV AQCWP效率高进度较快若维偏持离现不状大，3产MBCWP ACWP BCWSS V 0；C V 0效率较高进度快抽出部分人员，放