第6章 人事与人力资源管理.ppt

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1、工商管理工商管理 经典译丛经典译丛东北财经大学出版社东北财经大学出版社“十五十五”国家重点图书出版规划项国家重点图书出版规划项目目第第6 6章章人事与人力资源管理人事与人力资源管理6.16.1管理者和人力资源管理过程管理者和人力资源管理过程6.26.2人力资源管理的法律环境人力资源管理的法律环境6.36.3雇佣计划雇佣计划6.46.4招聘和甄选招聘和甄选6.56.5定向培训及开发定向培训及开发6.66.6绩效管理绩效管理6.76.7薪酬和福利薪酬和福利6.86.8当前人力资源管理所面临的问题当前人力资源管理所面临的问题 一个组织素质的高低在很大程度上取决于其所聘用雇员的素质。大多数组织的成功也

2、都有赖于能够发现并使用具有高水平技能的员工，而这些员工往往能够成功地执行各项任务，并最终达到公司的战略目标要求。人员配备和人力资源管理的决策及方法对于确保组织聘到并留住合适人员至关重要。你也许会想：“人事决策当然是重要的，但是这方面的大部分决策不都是由那些专事人力资源管理工作的人来做的吗？”。不错，在大多数组织里，人力资源管理人力资源管理(简称HRM)确实是由这方面的专家来完成的。另外，人力资源管理也有可能外包给人力科技公司这样的公司来做.但是，并不是所有的管理者都能得到人力资源管理参谋人员的支持。6.1 6.1 管理者和人力资源管理过程管理者和人力资源管理过程 例如，许多小企业的领导就是明显

3、的例子。他们常常要在没有人力资源管理专家协助的情况下去完成员工招聘工作。即使是大型组织的领导者，也会经常性地将精力投入到招聘员工、审查求职申请表、面试应聘者、引导新职员、作出有关员工培训的决策、对员工提出有关职业生涯发展的建议以及对员工进行绩效评估等工作中。因此，不管是否有人力资源管理的支持，每个管理者都会涉及到人力资源管理方面的问题。图表 6-1给出了组织中有关人力资源管理过程的关键要素结构。这些要素可以概括为个活动单元或8项步骤（蓝色阴影的箱体)。如果按照这些步骤正确去执行，组织将会获得具有较强竞争力的高素质员工，这些员工有能力长期保持他们的绩效水平。前三个步骤分别为：雇佣计划、通过招聘增

4、员或通过解聘减员、甄选。若能按照这些步骤正确执行，组织便能够确定并挑选出能胜任工作的员工，这有助于战略目标实现的实现。组织一旦建立起自己的战略并完成组织结构的设计，接下来的就是人员的配备问题。图表图表6-1 6-1 战略人力资源管理过程战略人力资源管理过程 安全及健康保障薪酬与福利绩效评估确定并选出能胜任工作的员工战略人力资源计划具有最新的技能知识和能力的适应性强的员工高绩效的员工能始终维持高绩效水平招聘和减员甄选定向培训及人员开发环境组织紧缩合并重构全球化多元化法律再造 组织一旦挑选出能力型员工之后，就需要帮助他们适应组织，确保他们的工作技能和知识不会过时。通过定向、培训及人员开发可以达到这

5、一目的。人力资源管理过程最后几个步骤的设计是：确定绩效目标，纠正绩效改进中所暴露出的问题，以及帮助员工在其整个职业生涯发展过程中能够始终维持高绩效水平。这几个步骤包括：绩效评估、薪酬与福利、安全及健康保障。从图6-1可知，整个雇佣过程深受外部环境的影响。为此，在说明人力资源管理过程之前，有必要考察影响人力资源管理的首要的环境因素雇佣及歧视法律。6.2 6.2 人力资源管理的法律环境人力资源管理的法律环境 6.2.1 6.2.1 美国影响人力资源管理的主要法规有那些美国影响人力资源管理的主要法规有那些 自1960年代中期以来，美国联邦政府通过制定大量法律法规（见图表6-2），加大了政府对人力资源

6、管理干预的力度。(见教材P199页)干预结果是，业主必须保证应聘者及现有的职员都有平等的就业机会。例如，除非存在特殊理由，在雇佣或者选拔员工参加管理培训项目等决策问题上，不得牵涉到种族、性别、宗教、年龄、肤色、民族或者残疾人歧视等问题。例如，某一社区的消防站可以拒绝接收乘坐轮椅的残疾人为消防员.但是，如果该人申请的是一个文员职位比如消防站调度员，那么，身体残疾就不能成为被拒绝雇佣的理由。然而，这种特殊情况的界定通常是不明确的。例如，由于宗教信仰要求，绝大多数人需要有特定穿着的职员是受劳动法保护的。然而，如果这种特定的穿着在工作场合是危险或不安全的，公司可以拒绝雇佣不愿更换穿着的人员。在试图平衡

7、这些法律所规定的“应该做什么”和“不应该做什么”时，常会涉及到肯定行动肯定行动问题。许多组织都要通过肯定行动方案肯定行动方案来保证公司的决策和活动能够强化对少数民族、妇女等弱势群体人员的雇佣、晋升和留用。也就是说，组织不仅不能有歧视行为，相反，还要通过积极的努力，强化那些需要保护的弱势群体人员的地位。如前所述，管理者并不能完全自由地决定谁被雇佣、晋升或解雇。这些法规虽然在很大程度上有助于减少雇佣歧视和对待员工不公平的行为，但同时也削弱了管理者在人力资源管理决策方面的自主权。6.2.2 6.2.2 人力资源管理在全世界是否面临相同的法规人力资源管理在全世界是否面临相同的法规 我们所能做的就是提醒

8、你了解与你公司有关的法规。加拿大涉及人力资源管理行为的法规与美国的极为相似，加拿大人权法案与联邦法规一样，禁止下列各种原因的歧视，如：种族，宗教，年龄，婚姻状况，性别，身体或精神残疾，或国别等。这一法案影响整个国家的人力资源管理行为。然而，加拿大的人力资源管理环境又与美国的有所不同，那就是加拿大各省的立法更为分散化，例如，除了魁北克以外，加拿大其他各地都不禁止语言歧视。墨西哥雇员加入工会的可能性比美国的更大。墨西哥劳工问题由墨西哥联邦劳工法裁决。一项与雇佣有关的法律规定，雇主可有28天时间评定新员工的工作业绩。28天之后，员工就有了工作保障，解雇他们相当困难，而且代价很高。违反墨西哥联邦劳工法

9、会受到严厉的惩罚，甚至会被定为犯罪行为，例如，若雇主不支付最低限额的工资，就会被重罚，甚至被判入狱。直到二十世纪80年代，澳大利亚才颁布歧视法。但是，目前已有的法律一般只适应于对妇女的歧视以及针对妇女的赞助性措施。然而，澳大利亚女性的就业机会似乎低于美国。在澳大利亚，很大部分的雇员都加入了工会。工会成员的比例很高，因此，澳大利亚劳工关系专职人员的重要性增加了，而直线经理对工作场所劳工问题的控制权则减少了。但是，1997年澳大利亚对其工作场所劳工关系进行了彻底的修改，目的是提高生产率和减少工会权力。工作场所关系法案为雇主同雇员直接商讨工资、工时和福利提供了更大的灵活性，它同时也简化了联邦劳资关系

10、法规。就人力资源管理行为而言，我们要讨论的最后一个国家，德国，与大多数西欧国家相似。法律要求公司实行代表参与制。代表参与制目的在于重新分配组织内部的权力，给员工提供更平等的平台，以便与管理层和股东共享公司的利益。代表参与制最常见的两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会使雇员和管理层密切相连，它是由提名或选举产生的雇员组成，管理层作人事决策时，必须征询他们的意见。董事会代表是指雇员成为公司董事会成员，并代表公司员工的利益。雇佣计划雇佣计划是一个管理过程，在这个过程中，管理者能够确保在适当的时间，适当的地点获得适当数量和种类的员工，这些员工能够既有效率又有效果地完成各项工作，进而实现组织的整

11、体目标。雇佣计划是把组织的任务和目标转化为人事计划以便于实现组织的目标，它可以划分为两个步骤：(1)评估现有的人力资源状况；(2)评估未来的人力资源需求并建立能满足未来人力资源需求的程序.6.3.1 6.3.1 组织如何进行雇员评估组织如何进行雇员评估 人力资源管理是从考察现有人力资源状况开始的。这种考察的结果通常会形成一个人力资源核查报告人力资源核查报告。对大多数组织来说，运用完善的计算机系统来制作人力资源核查报告不会太难。6.3 6.3 雇佣计划雇佣计划 报告的原始资料源于由员工所填制的表格中的内容。其内容包括：每个员工的姓名、教育程度、培训和工作经历、语言表达能力以及特殊技能等。管理者有

12、了该项核查报告就可着手评估组织现有的能力和技术.人力资源现状评估的另外一个内容是工作分析。所谓工作分析工作分析是指对完成组织每个工作所需的技能，知识和能力种类进行评估。人力资源核查报告说明每个职员能做什么，而工作分析则更为基本。它是一个较长的过程，通过这个过程对工作流程进行分析并确定完成各个工作的能力需求。例如，在“国家地理”杂志社中的国际摄影师的工作是什么呢？完成该工作所需要的最基本知识、技术和能力是什么呢？国际摄影师的工作与国内摄影师或相片管理员相比，有什么不同呢？这些问题都可以通过工作分析进行回答。工作分析的目的就是确定要成功完成某件工作所需要的技能、知识和态度。有了这方面的信息就可以制

13、定或者修改“工作说明书”和“工作规范书”。工作说明书工作说明书是关于员工做什么、如何做以及为什么要这样做的书面描述。它通常给出工作的内容、条件以及员工所处的环境。工作规范书工作规范书描述的则是员工成功完成工作所应具备的基本资格。它确定了为有效完成工作所必要的知识、技能和态度。在招聘和甄选时，工作说明书和工作规范书是两份重要的文件。例如，工作说明书可以用来向应聘者说明其未来的工作内容。工作规范书则使管理者关注员工完成工作所必需的资格并确定应聘者是否符合要求。同时，在这两份文件所提供信息的基础上雇佣员工，还有助于保证整个招聘过程中不带有歧视性。6.3.2 6.3.2 组织如何确定未来的雇员需求组织

14、如何确定未来的雇员需求 未来人力资源需求取决于组织的战略方向。对人力资源的需求实际上是对组织产品或服务需求的结果。根据对总收入的估计，管理者确定所需要的人力资源数量和组合以实现该收入目标。然而，有时候，情况可能刚好相反。当需要特殊的技能并且其供给稀缺时，满意人力资源的获取将决定收入目标。创造收入的首要局限因素是雇佣和配备合格的职员。但是，大多数情况下，组织的总体目标以及对收入的预测是决定组织人力资源需求的主要因素。评估了现有能力和未来需求之后，就可以进行人力资源不足的评估包括数量和种类并特别关注组织中的超员问题。在该评估的基础上可以制定一个与未来人力资源供给预测相适配的计划。由此可见，雇佣计划

15、不但能指导现有和未来人员的需求，而且还能对人力资源的获取提出规划。6.4 6.4 招聘和甄选招聘和甄选 所谓招聘招聘指的是选择、确定，以及吸引有能力的应聘者的过程。另一方面，如果雇佣计划显示组织中有人员过剩现象，管理者可以通过组织紧缩或解雇以解决人员冗余问题。6.4.1 6.4.1 管理者到哪里招募员工管理者到哪里招募员工管理者可以通过多种渠道（包括互联网）招聘到理想的员工。图表 6-3给出了一些来源指导。（见教材P202页）所采用的来源应当反映当地劳动力市场的实际，职位类型以及组织规模。有没有更好的招聘来源有没有更好的招聘来源 是否存在能够发现更好的应聘者的招聘来源？答案是肯定的。绝大多数研

16、究发现雇员推荐通常能产生最好的应聘者。首先，现有雇员已先行考察过所推荐的应聘者。并且由于推荐者同时了解工作和被推荐者，他们容易推荐合格的应聘者。第二，现有雇员通常会觉得推荐跟他们的声誉有关，只有在确信推荐不会让他们感到难堪的时候，才会做出推荐。然而，管理者也不能都选择由职员来推荐应聘者，因为职员推荐可能不能增加员工的多样性和融合性。管理者如何处理好裁员问题管理者如何处理好裁员问题 过去十年，像许多政府机构和小企业一样，大多数美国大企业也被迫进行人员规模的缩减或对技能组合进行重构。组织紧缩已经成为组织满足动态环境要求的一种有效手段。裁员的方式有哪些裁员的方式有哪些 显然，组织可以直接炒掉某些员工

17、，但是还可以选择其他一些对组织更为有利的裁员方式。图表6-4列举了可供组织备选的一些主要的裁员方式.(教材P203页）6.4.2 6.4.2 是否存在选择应聘者的基本方法是否存在选择应聘者的基本方法甄选过程就是审查工作应聘者以保证雇佣到最合适应聘者的过程。本质上讲，甄选过程是一项预测行动，即需要预测出哪一位应聘者在被组织雇佣之后将会取得成功，哪一位应聘者符合组织对员工的评估标准。例如，组织需要配备一名网络管理人员，通过甄选过程应该预测出哪一个应聘者能够正确地安装、调试以及管理计算机网络系统。同样，对于销售业务代表这一职位，组织应能预测出哪一位应聘者将会有效地取得骄人的销售业绩。毫无疑问，任何甄

18、选过程只会产生以下四种可能的结果。如图表 6-5所示，有两个结果为正确的决策，另外两个为错误的决策。图表图表6-5 6-5 甄选决策结果甄选决策结果 拒绝性错误接收性错误正确决策正确决策拒绝接收成功不成功后来的工作绩效表现 在下列情况下，决策是正确的：在下列情况下，决策是正确的：(1)应聘者被认为（已被接收）且后来被证实是成功的；(2)应聘者被认为是不合适的（已被拒绝），如果被雇佣，将确实不能胜任工作。对于前一种情况，我们说组织成功地接收了合适人员，而后一种情况，则说组织成功地拒绝了不合适人员。然而，如果我们拒绝接收那些原本可以成功地完成工作的应聘者，或者接收了那些常常表现极差的应聘者，问题就

19、来了。不幸的是，现实中所发生的这类问题通常十分严重.以前，发生拒绝性错误仅意味着组织中增加了甄选成本，因为，组织不得不再去考察更多的应聘者。而现在，由甄选技术所产生的拒绝性错误可能会使组织遭遇雇佣歧视方面的官司，特别是在大量弱势群体应聘者得不到接纳的情况下，此类问题更为突出。另一方面，发生接收性错误会明显增加组织的成本，如培训成本、雇员能力匮乏所产生的额外成本或利润损失、服务成本以及随后额外增加的招聘、甄选和考察成本等等。任何甄选活动的关键在于作出正确决策的同时，要尽可能地避免拒绝性错误或接收性错误的产生。我们可以通过包括信度和效度测量在内的甄选程序来做到这一点。什么是信度什么是信度 所谓信度

20、信度是指运用某一甄选方法测度同一事物的一致性程度。例如，假设某项测试是可信的，所测试的内容也是稳定的，那么，所有被测试人的分数应该在一段时期内保持相对地稳定。信度的重要性是显而易见的，因为，如果信度很低的话，任何一种甄选方法都将是无效的。因此，要想有效地进行预测，甄选方法一定要具备一定的信度。什么是效度什么是效度 所谓效度效度是指甄选方法与相关测度之间应能证实确实存在某种相关性。例如，前文我们曾提到，某个坐轮椅的残疾人申请了消防员职位，由于消防员对身体有特殊要求，此人将无法通过体检这一关。在这种情况下，拒绝雇佣该残疾人被认为是有效的。但是，如果对调度员的职位也作同样的体检要求，那将是与工作无关

21、的。法律严令禁止使用任何无法说明与成功完成某项工作有直接关系的甄选方法。此类限制对于求职考试同样有效，管理者一定要能证明，就工作而言，考分高的人要比考分低的人表现更好。总之，管理者必须要能证实其所使用的应聘者甄选方法是与工作相关的。6.4.3 6.4.3 采用考试和面试作为甄选方法的效果如何采用考试和面试作为甄选方法的效果如何 管理者可以使用某些甄选方法来减少接收性错误和拒绝性错误。其中最常见的方法包括笔试、绩效模拟考试以及面试等。笔试的甄选效果如何笔试的甄选效果如何 常见的笔试内容包括对智力、资质、能力、以及兴趣等内容的测试.笔试的应用虽然时强时弱，但这种甄选方法已有很久的应用历史。笔试在二

22、战之后的20多年曾得到了最为广泛的使用，但到了1960年代，开始受到冷落。笔试常被认为带有某种歧视性，并且，许多组织确实无法证明笔试与工作之间存有相关性。然而，从1980年代末开始，笔试再次得到青睐。管理者已经越来越认识到雇佣失策的代价是昂贵的，而经过正确设计的考试可以减少这种失策所出现的几率。另外，为某一特定的工作有效设计一套考试方案的成本已经显著降低了。有关证据表明，对智慧力、空间想象及机械操作能力、正确识别事物的能力以及汽车驾驶能力的考试，能够有效地对制造业组织中许多半技能和非技能性操作性的工作进行测定。同时，智力考试还能预测出应试者能否胜任高层职位。然而，人们对笔试的批评一直不断。批评

23、者主要认为，智力或其他方面的考试内容有时对于工作本身来说并不必要。例如，在智力测试中得高分的人并不能有效地表明其一定能成为一名出色的计算机程序设计员。这些批评也最终导致了绩效模拟测试的广泛使用。什么是绩效模拟测试什么是绩效模拟测试 绩效模拟测试是由现实中的实际工作行为组成的，不存在所谓的“替代”问题。最著名的绩效模拟测试要算是“工作抽样法”（即对实际工作进行微缩式的模拟操作）和“评估中心法”（即模拟可能在工作中遇到的实际问题）。前者适合于测试那些常规性工作的应聘者，后者适合于测试管理人员。比起传统的测试方法，绩效模拟测试的优点是显而易见的。因为测试内容本质上与工作内容相同，绩效模拟理应是预测短

24、期工作绩效的较好方法，并能最大程度地降低雇佣歧视等违法现象出现的可能性。另外,其内容的性质以及确定内容的方法，也决定了经良好构思而成的绩效模拟测试是有效的。面试是否有效面试是否有效 面试以及填写求职申请表也许是最普通的甄选方法了。很少人会不经过一次或几次面试就能直接申请到职位。具有讽刺意义的是，作为一种甄选方法，面试正越来越多地成为争论的焦点。面试可能是一种较为可信和有效的甄选方法，但情况也并不总是这样。面试如若经过了结构优化和精心安排组织，并且面试所提问题确与工作密切相关，这种面试就是一种有效的预测方法。然而，很多面试并不具备这样的条件，典型的无效面试情景是在一个正式场合，随机地向应聘者提问

25、某些实际问题，这种面试通常只能提供少许具有参考价值的信息。如果没有经过精心组织和标准化设计，各种潜在的偏差就可能在面试中产生。例如，一项研究表明：对应聘者的预先了解将使面试人员产生评估上的偏差。对于什么才是一名合格的应聘者，面试人员免不了带有一种固化的观点。面试人员会对那些与自己持有相同看法的应聘者抱有好感。应聘者的面试顺序会影响到面试的最终结果。面试期间，提问的顺序会影响评估结果。负面信息在评估中的权重过高。面试人员可能在面试头4或5分钟就对应聘者的合适与否下了结论.在做出结论几分钟后，面试人员可能就会忘记面试的内容。面试在判断应聘者智力、积极性以及人际关系技能方面通常是有效的。结构式和精心

26、组织的面试效果要比非结构式和未加组织的面试更为可信。新近出现的面试变化形式被称为行为或情景面试，很受现代组织的欢迎。在这种面试中，招聘人员不仅要听应聘者说什么，还要看他们如何做。招聘人员会给应聘者提供情景常常是复杂的问题，包括角色扮演并让他们去“处理”这些问题。这种面试使招聘者有机会去了解潜在雇员的行为以及他们对压力的反应。支持行为面试的人指出这种方法比单纯让求职者告诉面试者他或她做了哪些事情更能了解他们的情况。实际上，这一领域的研究表明，行为面试预测工作成功的准确性比其他形式的面试高出近八倍。如何使面试工作更为圆满如何使面试工作更为圆满 如果面试人员仅把员工的招聘或解聘当作是一种应聘者的工作

27、“买卖”行为，并且只告知他们组织中那些积极正面的情况，那么，面试人员很有可能会为本组织招进一位满意度低、且极易跳槽的员工。在应聘过程中，应聘者总会对组织或正在申请的工作抱有某些期望.当应聘者所接受的信息过于夸大时，就可能会对组织产生某些潜在的负面影响。首先，不合适的应聘者不大可能在甄选过程中被筛除；其次，由于夸大的信息使应聘者产生了不切实际的期望，新的员工可能很快就会产生失望感并过早地提出辞职。第三，新员工易于幻想，当他们出乎意外地需要面对工作中的残酷现实时，就很难融入到组织中。为增加员工对工作的满意度，同时减少离职率，可以考虑采用现实现实工作预展工作预展的方式。现实工作预展包括有关工作以及公

28、司的正面和负面的资讯。例如，在面试中，除了能够获得一般性的正面建议之外，求职者还将获得该工作中那些不很吸引人的一面。例如，他可能被告知：工作期间不许跟同事聊天，组织中的升职机会较少，工作时间很不固定以至于在晚上或周末都有可能要加班。调查表明，比起那些只是得到夸大信息的人来说，经历现实工作预展的求职者对未来的工作持有较低和符合现实的期望，并且能更好地处理工作中的意外情况。结果，新员工意外辞工的现象大大减少。现实工作预展也使管理者对人力资源管理过程有了更深刻的理解。也就是说，留住好人才跟最初的挑选并聘用人才一样重要。对应聘者来说，如果只是给他们提供工作的正面资讯，那么，一开始可能会很容易吸引他们加

29、盟组织，但最后的结果却有可能是，双方都会为不愉快的合作而后悔。6.5 6.5 定向、培训及开发定向、培训及开发 6.5.1 6.5.1 如何把新员工导入给组织如何把新员工导入给组织在获得聘用后，应聘者需要被导入到工作岗位和组织中。这个导入过程被称为定向。定向。定向的主要目的是：定向的主要目的是：减轻新员工在开展新工作之初的焦虑；帮助新员工熟悉工作岗位、部门乃至于整个组织；完成从“外部人”向“内部人”的转化。工作定向将丰富新员工在招聘和甄选阶段所获得的组织讯息。定向也将确定新员工的岗位职责、义务以及如何进行工作绩效评估等，而这一阶段也将纠正新员工可能产生的、对工作所抱有的不切实际的期望。工作定向

30、将使新员工熟知本部门的工作目标，并使新员工清楚应该如何工作才能对本部门的目标实现有所贡献，同时还要把新员工介绍给他的同事。组织定向则要告知新员工有关组织的目标、历史、经营哲学、流程以及制度等。这些讯息还应包括与员工关系密切的人事制度，如工作时间安排、薪酬支付计划、加班要求以及福利待遇等。通常，参观组织的厂房设备也是定向的一部分内容。管理者有责任把新员工尽可能顺利地整合到组织中。不管是正式还是非正式的，成功的定向都应使新员工完成从外部人到内部人的转化，而这种转化将使新员工感到舒心并能得到良好的调整，这样也有效地减少了新员工工作表现差强人意的可能，并且降低仅工作一两个星期就会突然提出辞职的可能性。

31、6.5.2 6.5.2 什么是员工培训什么是员工培训 所谓员工培训员工培训是指员工寻求一种持久变化的学习经历，如通过培训,其工作能力得到了提高等等。因而，培训的内容包括改变员工的技能、知识、态度或行为方式等。这也意味着培训将改变员工的知识、工作方式或者他们对待工作、同事、领导以及组织的态度等等。据估计，为进一步开发员工的技能，仅美国的各类工商企业一年就要花费 300多亿美元于正规的培训课程和培训项目。当然，管理者有责任决定员工需要培训的时期以及培训方式。判定一个组织是否需要进行员工培训通常可以通过回答一些问题来确定（见图 6-6）。如果你感觉其中的某些问题已经非常熟悉，说明你已经在关注这方面的

32、问题了。一般来讲，这种分析发生在管理者需要优化组织结构以实现公司战略目标的时候，也只有在这个时候，管理者的工作重点才会放在员工的身上。图表图表6-66-6 决定是否需要培训决定是否需要培训员工在技能、知识或能力等必要的工作行为方面，究竟存在哪些不足？员工要完成他的工作任务必须具备哪些行为？组织的战略目标是什么？为实现组织目标必须完成哪些任务？是否需要培训？图表 6-6中的各类问题提示，向管理者反馈了组织是否需要进行培训的某些讯息。较为明显的讯息与生产率直接有关。产量减少、品质下降、事故频发以及返货率、拒货率上升等都是反映组织工作绩效正在下降的重要讯息，而出现任何一种讯息都表明工人的技能需要得到

33、改善。当然，我们的前提条件是员工绩效的下降并非因为员工不努力工作.管理者必须认识到，由于工作场所经常发生变化而进行培训往往也是必要的。另外，由于工作的重新设计或者技术创新所引起的变化也需要对员工进行进一步的培训。如何进行员工培训如何进行员工培训 多数培训都是与工作内容密切相关的。在职培训的盛行是由于其简便易行且成本较低。然而，在职培训也可能会干扰工作，并且会在培训时期增加工作失误，而且有些技能培训很复杂以至于不允许边干边学。这时候，就应该进行脱产培训。常用的培训方法有哪些常用的培训方法有哪些 培训的方法有多种多样，大致可以把它们分为在职培训和脱产培训.我们在图表6-7中列举了一些较为常用的培训

34、方法。(见教材P210页)如何保证培训是有效的如何保证培训是有效的 启动一个新的培训项目很容易，但是，如果没有得到评估，任何员工培训的效果都需进行验证。摩托罗拉公司曾宣称，公司在培训上每投入一美元可增加30美元的产出，同时还能获得139%的销售增长回报。如果所有的公司都能取得摩托罗拉公司所宣称的培训投资回报，当然很好.但是，在没有进行正确的评估之前，不能轻易作出这样的结论。如何评估培训项目呢？下面的方法可能在多数组织里是通行的：向一些管理者、人力资源管理人员、以及最近刚刚完成培训项目的员工征求意见。如果意见普遍持肯定态度，那么，这个项目的评估结果就可能是好的，并应该继续进行，直到出现了某些人，

35、不管出于何种原因，应该被撤掉或替换掉为止。参与者与管理者的意见反应虽然很容易得知，但其有效性却非常低.他们的观点在很大程度上受到其他一些可能与培训效果无关的因素的影响，这些因素包括培训难度、培训娱乐性或者培训教师的个人性格等。即使如此，参与者的反应还是提供了对培训价值的实际反馈。除一般性的意见反馈之外，管理者还应该根据受训者的学习收获、使用新技能进行工作的实际效果以及培训项目是否达到了预期目的等来对培训进行总体评估。6.6 6.6 绩效管理绩效管理 6.6.1 6.6.1 什么是绩效管理系统什么是绩效管理系统 所谓绩效管理系统绩效管理系统就是通过建立绩效标准并且评估绩效以完成客观的人力资源决策

36、（如增加工资和满足培训需求等）的过程，同时，组织还要提供相关的参考资料以支持人事活动的开展。毫无疑问，绩效评估是重要的，但是组织是怎样来评估员工绩效呢?也就是说，专门的评估技术有哪些呢？图表6-8列举了有关绩效评估的一些主要方法。(见教材P211页)书面叙述法，书面叙述法，无需太复杂的形式或经额外的培训就能完成。然而，使用这种方法要小心，因为绩效评估结果的“好”“坏”可能不仅取决于员工的实际工作表现，而且还会与评估人的写作技能有关。关键事件法，关键事件法，则主要关注那些重要或关键的事件，而这些事件可以把有效与无效的工作绩效区分开来。评估者需要将员工所做的特别有效或无效的事件都记录下来。这一方法

37、的关键在于评估者要引用的是那些具体的行为，而不是定义模糊的个体特征。使用历史最久、也最盛行的评估方法之一是评分表法。评分表法。该方法先是列举了一系列与绩效相关的要素，如工作数量和质量、工作知识、合作态度、忠诚度、参与度、诚信以及首创精神等，评估者对照各个要素进行评估，同时以累加的方式记录下来。重新受到重视的方法还有行为定位评分法行为定位评分法。这种评分法是将关键事件法与评分法的主要要素结合起来。评估者比照经过整合之后的要素集合进行综合评估，这些要素集合通常是特定工作中的某些行为事例，而不是一般性的个体特质描述。最后，我们要介绍一种已经在组织中非常盛行的评估工具，评估者需要从员工的老板、领导、同

38、事、顾客及供应商等多种渠道获取绩效反馈讯息。这种评估工具被称为三百六十度评估法三百六十度评估法。这一方法目前已经被财富1000强中的大多数企业所采用，其中包括奥梯斯电梯、杜邦、纳贝斯克、华纳-兰勃特、美孚石油、库克儿童卫生保健系统、通用电气以及UPS等大型组织。三百六十度评估过程对于强化评估的收益产生了积极的作用。有关三百六十度评估法的有效性研究说明，该方法对于更准确地进行意见反馈、对员工授权、减少评估过程中的主观因素以及在组织里培养领导能力等方面都具有积极的正面作用。是否应该在员工中进行相互比较，或将员工与某套标准相比较是否应该在员工中进行相互比较，或将员工与某套标准相比较 上文所提到的众多

39、方法有一个共同点是：上文所提到的众多方法有一个共同点是：对员工进行的绩效评估都是建立在将这些绩效与那些已经建立的或确切的标准相匹配的基础上。与之不同的是，多人比较法则是将某一员工的绩效与另一员工或者多个员工进行比较。因此，这种方法是一种相对而不是绝对的评估工具.该方法最常用的三种形式为分组排序法、个人排序法以及配对排序法。分组排序法，分组排序法，要求评估者对员工进行分组，如分为“最好的五分之一”组或“次好的五分之一”组。如果一项评估由20名职员组成，则只有四人能够排入“最好的五分之一”组，当然还有倒霉的四人被排在了“最差的五分之一”组。个人排序法，个人排序法，则仅要求评估人将职员按照由高到低的

40、顺序进行成绩排序。这时候，只能有一个是“最好”的。在对一个由30人组成的员工队伍进行评估时，第一名和第二名的区别与第二十一名和第二十二名的区别被认为是一样的。虽然有些职员会排得很靠近，但绝不会出现两名职员排在了同一位置的现象。配对排序法，配对排序法，是将团体中的每位员工都与比较组的其它员工进行配对比较，排出“优秀者”或“落后者”。在所有配对排序完成之后，每个员工将获得一个最终的名次，而这一排名建立在员工累计获得“优秀者”次数的基础之上。虽然这种方法能够保证每位员工都能与其他员工进行比较，但是，如果参与评估的员工数量众多，这种方法则几乎不可行。目标管理也是一种评估方法吗目标管理也是一种评估方法吗

41、 其实，目标管理也是一种绩效评估机制，而事实上，对于管理者和员工来说，这一评估方法似乎更为有效。对员工的评估是根据他们完成既定目标的结果来评判的，而这些目标对于他们成功地完成本职工作至关重要。目标管理之所以在人事管理中颇受青睐可能是由于它比较注重最终目标。管理者一般倾向于强调带有目标导向性的结果，例如利润、销售量以及成本等。这种强调与 MBO侧重于对绩效进行量化测度是相一致的。因为目标管理注重的是结果而不是过程，这就使得管理者可以选择最好的方法来达到他们的目标。6.6.2 6.6.2 员工的评估结果不尽如意时该怎么办员工的评估结果不尽如意时该怎么办 出于某些原因，某位员工没有达到预定的绩效目标

42、，管理者必须找出其中的问题所在。如果是因为员工不适应工作（雇佣错误）或者没有经过充分的培训，问题相对容易解决，可以直接把该员工调到更适于发挥其技能的工作岗位或对该员工进行培训以提高其工作效率。倘若不是能力发挥，而是员工没有工作意愿，那么，这便是一个“纪律”问题。所谓纪律纪律是指管理者强制执行组织的标准和规则的行为。在这种情况下，管理者可尝试向其提出忠告，若还不奏效，则有必要采取某些纪律处分，如口头警告或书面警告，停职察看，甚至辞退等等。员工咨询服务员工咨询服务的设计思想是：帮助员工克服并解决那些会对绩效产生实质性影响的问题。纪律是从惩罚的角度看待绩效问题的，而员工咨询服务则不同，其目的是试图查

43、明员工为何会对工作失去兴趣和能力。更为重要的是，该服务的设计是为了寻求解决问题的方法。大多数情况下，员工的工作不可能某天效率很高，而第二天就变得低下。员工咨询服务就是试图帮助员工解决这些正在困扰他们的问题。提供员工咨询服务的动因很简单，因为它对组织和员工都有利。不仅辞退一位刚招聘不久的员工代价很高，开除别的员工同样需要付出成本。因为用于招聘、甄选、定向、培训、和开发员工的时间都可以用金钱来衡量。然而，如果帮助员工克服个人问题，并使他们很快回到工作岗位，就可以避免这些成本。但是，请不要误解，员工咨询服务并非要减少员工绩效不好所产生的影响，也不是要减少员工改正不当工作行为所应担负的责任。如果员工不

44、能或不想接受组织援助，就只有采取纪律处分。6.7.1 6.7.1 如何决定薪酬水平如何决定薪酬水平 所谓薪酬管理薪酬管理就是通过设计一个有效的的支薪结构，以吸引和留住高素质人员，并激励他们发挥更好的工作效率。薪酬管理还要保证在报酬水平确定之后，所有的员工都能接受并认为是公平的。公平是指组织所确定的报酬水平符合工作要求并与之相一致。为此，决定薪酬首要因素是员工工作的类型。工作不同，对技术、知识和能力的种类和水平要求不同，当然，对组织的贡献也不同。因而,不同职位要求的职责与职权也不同。简而言之，技能、知识和能力要求越高，职责和职权越大，那么报酬水平也就越高。虽然技能、能力等要素对报酬水平产生直接影

45、响，但是另外还有一些因素也会影响到报酬水平。6.7 6.7 薪酬和福利薪酬和福利 这些因素包括：这些因素包括：行业类型、工作环境、地理位置、员工绩效水平以及资历等。例如，在私营组织里的工资要比相应的国有或非盈利性组织工资高；那些在危险的条件下工作，工作时间不固定，或在生活费用较高地区工作的员工，其相应的报酬也更高。另外，资历较高的员工可能每年都会有一定幅度的工资增长。除了上面所提到的因素之外，还有一个因素也是非常重要的，这就是管理者的付酬理念。例如，有些组织所设定的薪酬不会高于雇员所必须得到的水平。如果没有推进工资水平提升的工会合同，这些组织只会给员工最低水平的工资。另一方面，有些组织的付酬理

46、念则刚好相反：愿意支付员工平均工资或更高的工资，以此表达他们想要吸引并留住最好的人才。6.7.2 6.7.2 组织为什么要给员工安排福利组织为什么要给员工安排福利 所谓员工福利员工福利，是指用于改善员工生活条件的非货币奖励。在过去的几十年中，员工福利已经变得非常重要，其形式也越来越多。过去曾被当作是“额外之物”的福利安排，如今已成为组织需要认真考虑的事情，组织要尽力为每位员工提供他认为有价值的东西。一个组织可提供的福利范围非常广泛。大多数组织依据法律要求需要提供各类社会保险、在岗补贴或失业救济。但有些组织除此之外，还提供其他一些福利，如带薪休假、寿险和残疾保险、养老及健康保险等.某些福利，例如

47、养老和健康保险通常由员工和组织共同承担。6.8 6.8 当前人力资源管理所面临的问题当前人力资源管理所面临的问题6.8.1 6.8.1 怎样才能处理好怎样才能处理好“员工多样性员工多样性”问题问题 若要提高员工的多样性，管理者必须扩大他们的招聘网络。例如，根据员工的推荐挑选应聘者的做法在目前颇为盛行，但是这种做法容易产生一群与现有员工特征相类似的应聘者。因此，管理者必须从另外一些以前没有留意的渠道去寻找应聘者。为增加员工多样性，管理者正努力扩大非传统式招聘来源，如妇女就业网、50岁以上年纪俱乐部、城市就业工作库、残疾人培训中心、民族报刊以及同性恋权利组织等。由于开拓了这种非传统的招聘渠道，使组

48、织扩大了对应聘者的选择范围。在出现应聘者多样性的情况下，管理者要努力确保整个甄选过程不会出现歧视。而且，要使新员工尽快适应组织文化，并告知他们组织会容纳他们的各种需求。例如，在微软，申请技术工作岗位的女性非常少,但是公司还是尽最大努力雇佣高比例的女性申请者，并确保那些努力工作的女性能够获得事业的成功。最后还要补充的一点是，对女性和少数民族进行员工定向通常是很困难的。现在，已经有一些组织，如莲花软件和惠普公司，为现有员工提供专门的工作站，以提高员工的多样性意识，除此之外，还为新员工提供有关多样性的培训项目。这些举措的意义在于使员工加深理解每个人给工作场所带来的差异性。再如，位于密苏里的卡夫食品公

49、司奶酪生产厂，管理者已经推行了一项庞大的多样性方案。其中之一就是奖励那些支持“多样性运动”并对多样性效益有所贡献的员工。方案表明，该组织已经认识到了多样性员工模式的价值所在。此外，他们还把多样性作为员工评价的一项内容,鼓励非常规提升，设立少数民族节假日，使工厂里一半以上的员工接受多样性方面的培训。针对中下层女性员工和少数民族的管理者的作用性还不明确的事实,有一些公司还设立了专门的咨询机构以解决这些问题。6.8.2 6.8.2 什么是性骚扰什么是性骚扰 不论是国营还是私营部门的组织里，性骚扰都是一个很严重的问题.据估计，当今组织中20以上的女性和 7以上男性诉说自己遭到过性骚扰。法庭对那些案件的

50、裁决给公司造成了很大的损失。它是当今公司所面临的最大的财务风险，可导致公司股价下跌30以上。例如，三菱公司曾因其女雇员受到疯狂的性骚扰而不得不向300名妇女支付三千四百多万美元。然而，性骚扰不仅限于美国，事实上，它已经成为一个全球性的问题。例如，在日本、澳大利亚、荷兰、比利时、新西兰、瑞典、爱尔兰以及墨西哥等国家，来自员工的性骚扰投诉也已经出现。对于有关性骚扰事件的讨论，人们关注的通常是法院所给出的判定，然而，另外一些问题也需要引起人们的关注，性骚扰不仅会造成不愉快的工作环境，还限制了员工工作能力的发挥。那么，什么样的情形才算是性骚扰呢？任何强加于人对员工工作造成影响的具有性色彩的活动都可视为