第六章 人力资源获取后的录用.ppt

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1、第六章 人力资源获取后的录用 Human Resource Management本章重点录用决策的过程和纠偏措施录用决策的过程和纠偏措施新员工的录用面谈新员工的录用面谈新员工的引导上岗新员工的引导上岗Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 2索尼用人失误索尼用人失误索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德斯和古伯这两位制片人，向每个人支付斯和古伯这两位制片人，向每个人支付275275万美元的万美元的年薪，并设立了年薪，并设立了50005000万美元的奖励基金，外加公司万美元的奖励基金，外加公司升值的奖金升值

2、的奖金(即股票期权即股票期权)。索尼还以两亿美元的价。索尼还以两亿美元的价格格(比市价高出比市价高出4040)，买下了他们两人处于严重亏，买下了他们两人处于严重亏损的制片公司。这还不算，当两位刚一跳槽，老东损的制片公司。这还不算，当两位刚一跳槽，老东家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没有注意，有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没有注意，结果赔偿了结果赔偿了8 8亿美元。亿美元。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训3索尼用人失误索尼用人失误 强强彼德斯原来是好

3、莱坞明星的发型师，连初中彼德斯原来是好莱坞明星的发型师，连初中都没有念完，但性格暴躁；而彼德都没有念完，但性格暴躁；而彼德古伯虽然有法古伯虽然有法律学位，并曾在哥伦比亚电影公司任职，但他是被律学位，并曾在哥伦比亚电影公司任职，但他是被开除的，后来在宝丽金当主管时，使得该公司的电开除的，后来在宝丽金当主管时，使得该公司的电影制片业务以亏损影制片业务以亏损1 1亿美元而告终。他俩在好莱坞名亿美元而告终。他俩在好莱坞名声不佳，虽说在一些著名影片公司挂上声不佳，虽说在一些著名影片公司挂上“监制监制”之之名，但往往徒具虚名。如他们监制斯匹尔伯格的名，但往往徒具虚名。如他们监制斯匹尔伯格的紫色紫色时，斯导

4、在合同中明文规定，不许这两人时，斯导在合同中明文规定，不许这两人踏进片场一步。他们惟一真正参与的成功影片只有踏进片场一步。他们惟一真正参与的成功影片只有蝙蝠侠蝙蝠侠这一部。这一部。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训4索尼用人失误索尼用人失误 然而索尼把买下的哥伦比亚交给了这对活宝。然而索尼把买下的哥伦比亚交给了这对活宝。在此以后的在此以后的5 5年里，几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥年里，几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥霍霍用公司的钱装潢豪华住宅和办公室，开盛大用公司的钱装潢豪华住宅和办公室，开盛大派对、买昂贵专机，甚至雇用高价妓女，与此同时，派对、买昂

5、贵专机，甚至雇用高价妓女，与此同时，正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部更赔钱。即便在更赔钱。即便在“节俭不是美德节俭不是美德”的好莱坞，人们的好莱坞，人们都被这种行为惊呆了，不明白索尼为何放任不管。都被这种行为惊呆了，不明白索尼为何放任不管。拥有一家好莱坞拥有一家好莱坞“名牌名牌”公司是许多外国财公司是许多外国财团的梦想，这中间的很大因素是虚荣，说得好听一团的梦想，这中间的很大因素是虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了苦苦Human Resource Management

6、第十一章人力资本投资与开发培训5索尼用人失误头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。以闹得满城风雨。索尼就如此，深知自己在好莱坞属于索尼就如此，深知自己在好莱坞属于“门外汉门外汉”，被当做腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱被当做腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱坞的企业文化，唯恐被人骂成坞的企业文化，唯恐被人骂成“外行领导内行外行领导内行”。于是它矫枉过正，把放任当做了信任。此外，日本于是它矫枉过正，把放任当做了信任。此外，日本的企业文

7、化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由的企业文化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由和效率。索尼自认为它对美国文化很了解，在管理和效率。索尼自认为它对美国文化很了解，在管理哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的忠心耿耿，而忽略了美国的讲求实效和日本的层层忠心耿耿，而忽略了美国的讲求实效和日本的层层监管。监管。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训6索尼用人失误索尼用人失误 堂堂大公司被两个骗子败掉了堂堂大公司被两个骗子败掉了3030亿美元亿美元(指收购指收购额以外的损失额以外的损失)，索尼决策者本身也有不

8、可推卸的责，索尼决策者本身也有不可推卸的责任。索尼否认盛田昭夫的辞职跟好莱坞投资的惨败任。索尼否认盛田昭夫的辞职跟好莱坞投资的惨败相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚实行严格管理的措施。如今的索尼哥伦比亚早摆亚实行严格管理的措施。如今的索尼哥伦比亚早摆脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨擘。脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨擘。但它为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史但它为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史册。册。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训7第一节录用决策第一节录用决

9、策一、录用决策要素二、录用决策的程序 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 8一、录用决策要素一、录用决策要素应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1、信息准确可靠9一、录用决策要素一、录用决策要素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 2、6类正确资料分析方法 3、注意对特长和潜力的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。2、注意

10、对职业道德和品格的分析 1、注意对能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等.10一、录用决策要素一、录用决策要素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 6、注意对面试中现场表现的分析。学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。5、注意对学历背景和成长背景的分析。4、注意对个人社会资源的分析。面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、

11、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。11一、录用决策要素一、录用决策要素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 最后第三轮第二轮第一轮人力资源部的初步筛选；业务部门进行相关业务的考察和测试；招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试；进行能岗匹配度分析；3、招聘程序科学12一、录用决策要素一、录用决策要素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 某个人的能力完全胜任该岗位的要求（人得其职）岗位所要求的能力这个人完全具备（职得其人）4、能力与岗位的匹配13二

12、、录用决策的程序二、录用决策的程序Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。分析录用的影响因素总结应聘者的信息决策方法的选择最后决定14二、录用决策的程序二、录用决策的程序Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用(一)总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在中在“能做能做”与与“愿做愿做”两个方面。其中，两个方面。其中，“能做能做”指的指的是知识和技能以及获得新知

13、识和技能的能力或潜力；是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿愿做做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。则指工作动机、兴趣和其他个人特性。工作表现工作表现=能做能做愿做愿做 15二、录用决策的程序二、录用决策的程序1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用（二）分析录用决策的影响因素5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？4 合格与不合格是否存在特殊要求？16二、录用决策的程序二、录用决策的程序Human Reso

14、urce Management 第六章人力资源获取后的录用（三）选择决策方法1.诊断法方法简单，方法简单，成本较低，成本较低，但主观性但主观性强。强。主要根据决策者对某主要根据决策者对某项工作和承担者资格项工作和承担者资格的理解，在分析候选的理解，在分析候选人所有资料的基础上，人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。凭主观印象作出决策。17二、录用决策的程序二、录用决策的程序Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 2.统计法 这种评价方法这种评价方法对指标体系得对指标体系得设计要求较高。设计要求较高。首先要区分评价指标的首先要区分评价指标的重要性，赋予权

15、重，重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。算，分数高者获得录用。18三种模式Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训二、录用决策的程序二、录用决策的程序要求候选人要求候选人达到所有指达到所有指标的最低程标的最低程度度 只有在每次只有在每次测试中获得测试中获得通过才能进通过才能进入下个阶段入下个阶段的挑选和评的挑选和评判判 补偿模式补偿模式 多切点模式多切点模式 跨栏模式跨栏模式 某些指标的某些指标的高分可以替高分可以替代另一些指代另一些指标的低分标的低分 19二、录用决策

16、的程序二、录用决策的程序Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用(四)最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。办理各种录用手续。20第二节录用决策中的特殊问题第二节录用决策中的特殊问题 一、结果及时通知应聘者 二、新员工的录用面谈 三、录用决策失误与纠偏 Human Resou

17、rce Management 第六章人力资源获取后的录用 21二、新员工的录用面谈二、新员工的录用面谈 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 n通通过过谈谈话话可可以以了了解解新新员员工工的的家家庭庭、婚婚姻姻、爱爱好好、思思想想上上有有无无负负担担、生生活活上上有有无无困困难难等等更更多多的的在在招招聘聘过过程程中中面面试试无无法法涉涉及及的信息。的信息。n话话题题可可以以比比较较深深入入，可可以以了了解解新员工更深一层次的信息。新员工更深一层次的信息。n录录用用面面谈谈的的气气氛氛比比较较融融洽洽，新新员员工工问问一一些些自自己己关关心心的的问问题

18、题，如如薪薪酬酬、福福利利、发发薪薪日日，各各级级领领导导的的姓姓名名、性性格格、为为人人，自自己所录用部门的概况等己所录用部门的概况等n通通过过录录用用面面谈谈，新新员员工工对对自自己己即将工作的环境会深入了解。即将工作的环境会深入了解。22三、录用决策失误与纠偏三、录用决策失误与纠偏Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1.最终录用决策不当.2.决策小组成员之间不协调.3.未对甄选过程中模糊的细节进行澄清.4.评价标准不清晰.决策失误的环节 5.录 用 前的面试不规范，不科学.23第二节录用决策中的特殊问题第二节录用决策中的特殊问题 一、结果及时通

19、知应聘者一、结果及时通知应聘者 二、新员工的录用面谈二、新员工的录用面谈 三、录用决策失误与纠偏三、录用决策失误与纠偏 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 24一、结果及时通知应聘者一、结果及时通知应聘者 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1.录用通知为了不失去合格为了不失去合格的应聘者，录用的应聘者，录用通知要及时送出。通知要及时送出。在录用通知书，应该在录用通知书，应该说清楚报道的起止时说清楚报道的起止时间、报道的地点、报间、报道的地点、报道的程序等内容，在道的程序等内容，在附录中详细讲述如何附录中详

20、细讲述如何抵达报道的地点和其抵达报道的地点和其他应该说明的信息。他应该说明的信息。25Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 2.辞谢通知 除了能树立良好的除了能树立良好的企业形象外，还可企业形象外，还可能对今后的招聘产能对今后的招聘产生有利的影响。生有利的影响。一种方式，使通过电话用委婉的一种方式，使通过电话用委婉的语言通知对方；语言通知对方；另一种方式，用信函的方式告知另一种方式，用信函的方式告知对方。对方。26Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 纠偏措施 3、对录用、对录用决策结果进决策结果进行控制行控制

21、 人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。2、明确人力、明确人力资源管理部资源管理部门与用人部门与用人部门的责任门的责任 1、事先形成、事先形成统一的评价统一的评价标准标准 不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而线员工，只要直线主管进行决策就

22、足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。直接主管。在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。员进行培训。27录用决策失误录用决策失误Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 28案例分析：他为何快速离职案例分析：他为何快速离职小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消小李是一个优秀的物

23、流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。费品企业的物流管理经验。而且业绩突出，在业内享有盛名。A A公司是一家新注册成立的快速消费品生产和销售企业。公司是一家新注册成立的快速消费品生产和销售企业。由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。随着业由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。随着业务量的激增公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。务量的激增公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报应聘，人力

24、资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是总裁。总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。班，担任物流部经理。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训29案例分析：他为何快速离职案例分析：他为何快速离职人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，人力资源部经理和总裁如释重负。但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。二人都意外地收到小李的辞呈。经过多方面

25、了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：(一一)思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级生产副总多次因意见不统一而发生冲突；生产副总多次因意见不统一而发生冲突；(二二)小李在小李在A A公公司物流部面对一群司物流部面对一群“素质不高素质不高”的同事，经常产生一种的同事，经常产生一种“曲高曲高和寡和寡”的孤独感；的孤独感；(三三)小李无法适应一个各项制度不健全、管小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。理流程混乱的企业，认为在这样的企

26、业，自己的能力无从施展。Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训30第三节新员工的上岗培训第三节新员工的上岗培训 一、新员工面临的困惑一、新员工面临的困惑 二、新员工上岗培训的意义二、新员工上岗培训的意义 三、新员工培训的主要内容三、新员工培训的主要内容 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 31Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 培训是指那些有助于实现组织目标而进行培训是指那些有助于实现组织目标而进行的提高员工个人知识、技能和态度的过程。的提高员工个人知识、技能和态

27、度的过程。从狭义上说，培训是为员工提供的可以用从狭义上说，培训是为员工提供的可以用于他们目前岗位上特定的、明确的知识和于他们目前岗位上特定的、明确的知识和技能。技能。32Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 缺乏工作责任心和工作动力（工作态度）缺乏工作责任心和工作动力（工作态度）缺乏工作能力（知识和技能）缺乏工作能力（知识和技能）培训工程犹如防洪工程，投入表面看培训工程犹如防洪工程，投入表面看不出太大效果，仿佛不能创造直接经济效不出太大效果，仿佛不能创造直接经济效益，但如果省这笔钱，一旦洪水来，损失益，但如果省这笔钱，一旦洪水来，损失绝对不止投入。绝对

28、不止投入。33Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 摩托罗拉每年在员工培训经费上花费摩托罗拉每年在员工培训经费上花费1.2亿美元，占公司亿美元，占公司工资总额的工资总额的3.6%，每位员工年参加培训平均时间，每位员工年参加培训平均时间36小时。小时。联邦快运公司年花费联邦快运公司年花费2.25亿美元，占公司工资总开支的亿美元，占公司工资总开支的3%。同时创造一种根据知识测试结果和报酬联系的薪酬。同时创造一种根据知识测试结果和报酬联系的薪酬制度。制度。克林顿总统任职期间，要求美国企业至少把克林顿总统任职期间，要求美国企业至少把1.5%的工资的工资总额用于

29、培训。法国企业员工培训的费用在总额用于培训。法国企业员工培训的费用在1990年为平均工年为平均工资总额的资总额的3%，2000人以上的组织这一比例达到人以上的组织这一比例达到5%。感兴趣的同学可以搜集中国企业培训状况感兴趣的同学可以搜集中国企业培训状况 美国美国1983年用于正式培训的支出是年用于正式培训的支出是396.66亿美元，而亿美元，而在在1991年已达到了年已达到了633.33亿美元，年增幅达到亿美元，年增幅达到59.26%。34Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 548.2%26.5%16.6%4.6%4.1%中国企业培训投入情况中国企业

30、培训投入情况 占公司销售收入百分比占公司销售收入百分比35 中国企业对培训的跟踪评价状况中国企业对培训的跟踪评价状况Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训36企业培训方式企业培训方式Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训37二、培训对员工晋升的影响二、培训对员工晋升的影响Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训38培训对员工绩效影响培训对员工绩效影响Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训39企业培训的顾虑和威胁企业培训的顾

31、虑和威胁在美国，据有关专家估计，大约有在美国，据有关专家估计，大约有30%的人会在他们的简历中的人会在他们的简历中“注水注水”。位于美国新泽西州的一家人力资源服务公司调查发现，。位于美国新泽西州的一家人力资源服务公司调查发现，44%的求职者的求职者在他们的简历中撒谎；在他们的简历中撒谎；41%的人在教育背景上撒谎；还有的人在教育背景上撒谎；还有23%的人伪造他的人伪造他们的信用纪录和有关文件。们的信用纪录和有关文件。(1)员工的流动性大，培训的收益没有保证；员工的流动性大，培训的收益没有保证；(2)资金有限资金有限(3)市场和机制的不确定性无法保证企业的寿命。市场和机制的不确定性无法保证企业的

32、寿命。(4)劳动力市场供大于求，解聘和招聘可以代替培训。劳动力市场供大于求，解聘和招聘可以代替培训。(5)职场诚信危机职场诚信危机Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训40开篇案例：开篇案例：19（霍华能胜任工作吗？）（霍华能胜任工作吗？）Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 41张萍是三年前大学毕业后来到新锐科技有限公司工作的。公司最近更换了操作系统，张萍被委派到附近的大学去学习操作程序。回来后，张萍老出错，因为她在学校里学习的设备与公司系统并不一致，公司经理对张的工作很是不满意。今天是大学生霍华来公司工作

33、的第一天，张萍带他参观了办公室和工厂。午饭后，张萍便交给霍华一个简单系统的开发工作，并要求过几天后检查完成情况。霍华望着张萍离去的背景，不知道刚才所做的一切是否就是他接受的最初培训，他一脸的茫然，不知自己能否完成这第一项工作。1：你认为霍华接受了新员工培训了吗？2：如果你是霍华，你有把握完成张萍交给的任务吗？霍华可能面临哪些困惑？3：张萍在操作系统时老出错，霍华对接受的新工作心里没底，不知自己能否胜任，心里充满意疑虑，你认为这是新员工自身的问题，还是公司的问题？为什么？4：如果你是HRM专家，你认为霍华应该接受什么样的培训？针对新锐公司在新员培训管理方面存在的问题，你将提出哪些改进意见？Hum

34、an Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 42一、新员工面临的困惑一、新员工面临的困惑Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1.是否会被群体接纳?2.公司的承诺是否会兑现?3.工作环境怎么样?态态度度改改变变、积积极极转转换换角角色色、融融入入公公司司文文化化、为为企企业业后后续管理提供支持续管理提供支持43二、新员工上岗培训的意义二、新员工上岗培训的意义 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 1.使新员工熟悉工使新员工熟悉工作场所，了解企作场所，了解企业的规章制度和业的规章制度

35、和晋升、加薪的标晋升、加薪的标准，清楚企业的准，清楚企业的组织结构和发展组织结构和发展目标，以有利于目标，以有利于新员工适应新的新员工适应新的环境环境。2.使新员工明确工作使新员工明确工作职责，适应新的职职责，适应新的职业运作程序，掌握业运作程序，掌握一定的操作技能，一定的操作技能，逐步胜任工作。逐步胜任工作。3.建立良好的人际关建立良好的人际关系，增强员工的团系，增强员工的团队意识与合作精神。队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录为招聘、甄选和录用，职业生涯管理用，职业生涯管理等提供信息反馈。等提供信息反馈。5.通通过过一一定定的的态态度度改改变变和和行行为为整整合合活活动动，促促使使新新员

36、员工工转转变变角角色色。企企业业有有必必要要将将自自己己的的经经营营理理念念和和企企业业文文化化等等融融入入到到员员工工的的行行为为与与观观念念之之中中，从从而而使使新新员员工工成成为为本本企企业业真真正的一员。正的一员。44三、新员工培训的主要内容 Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 公司的地理位置和工作环境 1企业的标志及由来 2企业文化和企业的经营理念 8企业发展历史和阶段性的英雄人物 3企业具有重要标志和意义的纪念品的解说 4企业的产品和服务 5企业的品牌地位和市场占有率 6企业的组织结构及主要领导7企业的战略和企业的发展前景 9科学规范的岗

37、位说明书、规章制度和相关的法律文件1045Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训企业为什么培训不成功？企业为什么培训不成功？培训对象的选择要慎重培训对象的选择要慎重培训项目的选择要慎重培训项目的选择要慎重培训不是一项立竿见影的事情培训不是一项立竿见影的事情培训成果的保证需要企业制度上的保证培训成果的保证需要企业制度上的保证培训的评估要及时、合理培训的评估要及时、合理结论：培训是一个系统工程，培训成果转化需要条件结论：培训是一个系统工程，培训成果转化需要条件46Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训企业培训案

38、例企业培训案例方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西方园公司在接到张某所在的车间准备送张到西安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的安培训的报告后，公司人力资源部没有给予足够的重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任重视，迟迟才向技术副总汇报，副总说目前生产任务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本务紧张又需要一笔费用，况且公司的技术目前在本行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培行业中还不算落后，不急着去西安培训，实在要培训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，训就在本地高校的电子技术实践室跟班学习，于是，车间送张某培训的意愿就按副总的意见执行了，一车间送张某培训的意

39、愿就按副总的意见执行了，一个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训个月后，张某经培训回到车间，车间主任因为培训计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何计划的改变，不了解跟班学习的内容，不清楚如何为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为为张某创造有利于培训成果转化的条件，也难以为张某提供就用新技术的工作机会。张某提供就用新技术的工作机会。47Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训企业培训案例企业培训案例同时，张某也缺乏同事的支持，个别员工甚至担心张某同时，张某也缺乏同事的支持，个别员工甚至担心张某的新技术的采用会威胁他们的工作安排，而经常劝

40、张某使用的新技术的采用会威胁他们的工作安排，而经常劝张某使用使用原有的习惯性的行为和技能。加上，与张某工作本身相使用原有的习惯性的行为和技能。加上，与张某工作本身相关的一些因素，如时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等等致使关的一些因素，如时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等等致使张某应用培训所学到的新技能不能上岗实施。张某应用培训所学到的新技能不能上岗实施。【思考题思考题】1、如果你是方园公司人力资源部的管理人员，面对张、如果你是方园公司人力资源部的管理人员，面对张某培训成果难以实现的窘境，应着重从哪些方面去营造张某某培训成果难以实现的窘境，应着重从哪些方面去营造张某培训成果的转化环境。培训成果的转化环境

41、。2、如果你是小张，你怎么办？、如果你是小张，你怎么办？48第四节人力资源的开发与培训第四节人力资源的开发与培训（P262）一、人力资源开发培训的新趋势一、人力资源开发培训的新趋势二、管理人员的开发培训二、管理人员的开发培训三、人力资源管理人员素质要求三、人力资源管理人员素质要求Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训49一、人力资源开发培训的新趋势一、人力资源开发培训的新趋势培训的目的培训的目的：更注重团队精神培训的组织培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术培训效果培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计培训模式培训模式：更倾向于联合办学H

42、uman Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训50Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训1、培训的目的：更注重团队精神、培训的目的：更注重团队精神培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队能培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。精神、协作能力、沟通技巧等。团队精神团队精神团队目标奉献精神培训目的协作能力协作能力配合默契参与管理企业文化

43、企业文化经营理念核心价值观沟通技巧沟通技巧倾听技巧关怀他人职业指导职业生涯规划职业发展新技术能力计算机能力外语能力51Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训2、培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术、培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。

44、向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。培训技术优点缺点多媒体培训多媒体培训自我控制进度，内容具有连续性自我控制进度，内容具有连续性互动式学习，反馈及时互动式学习，反馈及时不受地理位置限制不受地理位置限制开发费用高昂开发费用高昂不能快速更新不能快速更新网络培训网络培训自我控制培训传递，信息资源共享自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速简化培训管理过程，项目更新快速受到网络速度限制受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般开发成本高，培训成果转化一般远程学习远程学习多人同时培训，节约费用多人同时培训，节约费用不受空间限制不受空间限制缺乏沟通缺乏沟通受传输设备

45、影响大受传输设备影响大虚拟现实虚拟现实适合危险或复杂工作培训适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时培训成果转化率高，反馈及时有时缺乏真实感有时缺乏真实感智能指导系统智能指导系统模拟学习过程，自我调整培训过程模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高及时沟通与回应，培训成果转化率高开发费用高开发费用高52Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训3、培训效果、培训效果：注重对效果的评估和对培训模式的再设计注重对效果的评估和对培训模式的再设计培训效果培训效果反应反应个人的兴趣个人的兴趣工作的需要工作的需要课程设计的合理性课程设计

46、的合理性知识知识应知应会的知识应知应会的知识技能的提高技能的提高成效成效行为改变的直接效果行为改变的直接效果行为改变的间接效果行为改变的间接效果业绩的可比性业绩的可比性行为行为培训前的行为培训前的行为培训后的行为培训后的行为公认的行为改变公认的行为改变53Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训4、培训模式、培训模式：更倾向于联合办学更倾向于联合办学社会与政府企业联合办学学校专业培训机构中介机构54Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训企业商学院企业商学院企业商学院最早出现在企业商学院最早出现在1955年，它

47、由美国的通用电气公司创立。在年，它由美国的通用电气公司创立。在财富财富全球全球500强公司中，有高于强公司中，有高于70%的企业拥有自己的商学院，以通的企业拥有自己的商学院，以通过加强对员工的培训来提高企业整体的学习能力。在高等教育最为发达的过加强对员工的培训来提高企业整体的学习能力。在高等教育最为发达的美国，形形色色的各种公司大学已有美国，形形色色的各种公司大学已有1600余家。美国企业用来培训员工的余家。美国企业用来培训员工的时间相当于时间相当于13所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过所哈佛大学的授课时间，每年企业培训经费超过500亿美元，亿美元，是美国高等教育支出费用的一半。是美国

48、高等教育支出费用的一半。摩托罗拉下属的大学在全球设有摩托罗拉下属的大学在全球设有14个分校，每年的教育经费在个分校，每年的教育经费在1.2亿美亿美元以上。在摩托罗拉有一个著名的元以上。在摩托罗拉有一个著名的1 30理论，即在培训上每投入理论，即在培训上每投入1美元，美元，就能产生就能产生30美元的回报。美元的回报。2004年年底，万科在付出了高达年年底，万科在付出了高达7位数的培训费之后，它的位数的培训费之后，它的30余名高余名高管开始了为期一年的惠普商学院的进修之旅。这是一个双赢的合作，培训管开始了为期一年的惠普商学院的进修之旅。这是一个双赢的合作，培训结束之后，惠普不但获得了不菲的培训费，

49、并且实现了结束之后，惠普不但获得了不菲的培训费，并且实现了“帮助惠普公司在帮助惠普公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，提高人才竞争力华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，提高人才竞争力”的初衷。的初衷。55Human Resource Management 第十一章人力资本投资与开发培训摩托罗拉大学摩托罗拉大学概况概况摩托罗拉推崇不断创新的企业文化，以摩托罗拉推崇不断创新的企业文化，以“帮助客户获得成功帮助客户获得成功”为目标，追求自身为目标，追求自身的永续经营。摩托罗拉大学作为摩托罗拉公司企业变革的推动者、企业文化的宣的永续经营。摩托罗拉大学作为摩托罗拉公司企业变革的推动者、

50、企业文化的宣传者，希望通过员工培养、质量提高等手段，在营销、供应链、工程等企业运营传者，希望通过员工培养、质量提高等手段，在营销、供应链、工程等企业运营的各个方面实现持续的发展和突破。基于这样的目标和理念，成立了五大学院，的各个方面实现持续的发展和突破。基于这样的目标和理念，成立了五大学院，从而可以提供更专业化、系统化的产品和服务。从而可以提供更专业化、系统化的产品和服务。宗旨宗旨 通过提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、通过提供业务咨询、培训、质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉的客户、员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满意的学习解决方案的提供者，从而服务于