第八章 薪酬设计与管理.ppt

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1、第八章 薪酬设计与管理一、薪酬管理概述二、基本薪酬三、激励薪酬和福利二、基本薪酬第一节 薪酬概述一、报酬与薪酬（一）报酬的含义与内容 报酬（Rewards），指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。内在报酬，指针对员工由于工作本身所获得的满足感：参与决策、有趣的工作、个人成长机会、工作自主权等；外在报酬，指组织或由他人所给予的各种类型的报酬：直接薪酬、间接薪酬、非财务性报酬三类。（二）薪酬的含义与内容 薪酬（Compensation）：报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。1、基本薪酬-基本工资、岗位工资、职务工资2、可变薪酬-奖金

2、、佣金3、福利和服务-补贴、补助和津贴、带薪休假、廉价住房、各类保险等二、对健全合理的薪酬制度的要求（一）公平性 1、外部公平性 2、内部公平性 3、个人公平性（二）竞争性（三）激励性（四）经济性（五）合法性三、影响薪酬管理的主要因素企业外部因素 企业内部因素 员工个人因素l法律法规l物价水平l劳动力市场的状况l其他企业的薪酬状况l企业的经营状况l企业的发展阶段l企业的财务状况l员工所处的职位l员工的绩效表现l员工的工作年限四、薪酬策略：基本原则在这三条基本原则的基础上，不同的企业、同一企业在不同的发展阶段，都会有不同的薪酬策略。支付能力内部公平性外部竞争性企业人力资源市场员工薪酬的水平策略和

3、结构策略 水平策略 领先型策略（基于一流人才）追踪型策略（基于竞争对手）落后型策略（基于经营成本）结构策略 薪酬重心的倾斜 内部水平差距 薪酬等级策略 统一性与差异性 个体与团队薪酬策略 薪酬决定的权限划分 薪酬策略：示例薪酬水平策略影响因素竞争战略 企业生命周期 工作可替代性竞争性策略 成本领先 初创期高，如低层工作人员追踪性策略 人才领先 成长期低，如管理/技术人员落后性策略 成熟期衰退期薪酬策略组合：示例高层 行业最优水平 激励性薪酬结构 长期激励为主导中层 适度领先：行业中上水平、地区75%以上 保障+激励 长、中、短期相结合基层行业最优激励+保障成本控制：地区中等水平短期激励主导行业

4、最优短期激励成本控制：地区中上水平保障+激励研发 生产 销售 职能第二节 基本薪酬的设计 基本薪酬的设计：内部公平性：通过职位评价实现。外部公平性：通过薪酬调查实现。一、基本薪酬设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级二、职位评价的含义 指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。职位评价的结果是一个职位等级表（job hierarchy）-直接理解就是一份组织内从最重要到最不重要的职位等级排序。三、职位评价的方法 职位评价的方法包括：排序法（定级法）-分类法（套级法）因素比较法-点数法（评分法）因素比较法 举例 典型职位的工资率排序小时工资 心理要求 身体要求

5、技术要求 职责 工作条件职位A 9.8 4.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B 5.6 1.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C 6.0 1.6(2)1.3(3)2.0(2)0.8(2)0.3(3)职位D 4.0 1.2(4)1.4(2)0.4(4)0.4(3)0.6(1)因素比较法 示例小时工资 心理要求 身体要求 技术要求 职责 工作条件0.10.2 职位B 职位B0.3 职位C0.4 职位A 职位D 职位D 职位A0.50.6 职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.9因素比较法的优缺点 优点 客观准确，能将人为因素的影响降至

6、最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点 操作复杂，比较费时。点数法（评分法）根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。其操作步骤如下：确定各个报酬因素；对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。报酬要素含义和等级划分的界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。等级 等级说明1 不指导监督任何人，只对自己的工作负责2 指导、监督2名

7、以下普通员工（含2名）3 指导监督3-6名普通员工和1-2名基层管理人员4 指导监督7名以上普通员工和3-4名基层管理人员5 指导监督5名（含5名）以上基层管理人员点数分配的举例要素名称 权重 点数 等级划分 等级点数战略实现责任 25%12512345255075100125风险控制责任 20%1001234255075100指导监督责任 15%75123451530456075点数分配的举例（续前表）要素名称 权重 点数 等级划分 等级点数沟通协调责任 20%1001234255075100工作伤害 10%50123183450工作环境舒适性 10%50123414263850合计 100

8、%500对某职位进行评价的举例要素名称 所处的等级 对应的点数战略实现责任 5 125风险控制责任 4 100指导监督责任 4 60协调沟通责任 3 75工作伤害 1 18工作环境舒适性 2 26点数合计 404点数法（评分法）的优缺点 优点 点数法是一种量化的方法，可以对不同性质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确，也更容易让员工接受。它除了可以比较出各个职位相对的价值大小之外，还可以衡量出价值大小的差距，更有利于进行基本薪酬的设计。缺点 尺度的设计比较麻烦，操作起来也比较费时。并不能完全消除主观因素的影响，要素指标的选择、权重和点数分配也会受到主观判断的影响。四、薪酬调查1、要调查些什么

9、？本地区、本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。2、怎样去调查和作数据收集？公开资料：国家及地区统计部门、劳动人事部门等公开发布的资料，图书馆及档案馆中年鉴等统计工具书、人才交流市场、有关高等院校、研究机构及咨询机构。抽样调查、采访询问新招聘员工及前来应聘的人员。五、薪酬曲线 薪酬调查后，将调查分析的结果和工作评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是说，市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的薪酬点都分布在薪酬曲线周围。企业要根据自己的薪

10、酬策略对薪酬曲线做出调整。点数法下 薪酬曲线 举例01002007001 0007 000市场平均薪酬水平职位评价点数薪酬曲线AB六、薪酬等级 建立薪酬等级是为了简化管理工作。建立薪酬等级的步骤将职位划分成不同等级，划分的依据是职位评级的结果。职位等级确定以后，要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。薪酬等级示意图7 0006 0002 0001 0001 21003 4 5 6200 300 400 500 600A职位等级薪酬水平（元）职位评价点数薪酬等级薪酬级别示意图5职位等级12 3薪酬水平1000200060006薪酬级别47000 七、工资的调整（一）奖励性调整（二）生活指数调整

11、（三）效益调整（四）工龄调整以职位为核心 以职位为核心 层级结构 经典/传统组织 军队/政体 关注职位以业绩为核心 以业绩为核心 结构虚拟化 业绩易量化 销售/传销公司 关注结果以能力为核心 以能力为核心 弹性结构 项目运作模式 大学/咨询机构 关注技能薪酬体系的差别大多数组织 大多数组织 是混合型 是混合型八、基本薪酬的发展趋势不同的组织形式，不同的薪酬模式 3P Model不同的组织形式，不同的薪酬模式以职位为核心 以职位为核心Pay for Position以业绩为核心 以业绩为核心Pay for Performance以能力为核心 以能力为核心Pay forPerson第三节 激励薪酬

12、与福利一、个人层面的奖励制度（一）计件制 1、简单计件制：应得工资完成件数每件工资率 优点：便于计算，易于为雇员所理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果。缺点：只能在相当专业化的职位实施。雇员仅关注产量，不再愿意关心如何提高产品质量或进行职位转换，反对在这些职位引进新技术或革新生产过程。一、个人层面的奖励制度（一）计件制 2、梅里克多级计件制：这种计件制将工人分成了三个以上的等级，随着等级变化，工资率递减10，中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工人则会得到额外的奖励。ELNRL 在标准80以下时 EM=NRM RM1.1RL 在标准80100时 EH=NRH RH

13、1.2RL 在标准100以上时 其中：RL、RM、RH表示劣、中、优三个等级的工资率，依次递减10；N代表完成的工作件数或数量；EL、EM、EH分别表示劣、中、优三个等级工人的收入。一、个人层面的奖励制度（一）计件制 3、泰勒的差别计件制：这种计件制首先要制定标准产量，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。当完成量在标准的100以下时 ENRL 当完成量在标准的100以上时ENRH RH=1.5RL 其中：E代表收入，N代表完成的工作件数或数量，RL代表低工资率，RH代表高工资率，通常为低工资率的1.5倍。梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的

14、标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。（二）计效制 标准工时 以节省工作时间的多少来计算应得的工资，当员工的生产标准要求确定后，按照节约的百分比来给予不同比例的奖金。哈尔西5050奖金制 此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。即：ETR50%（ST）R 其中，E收入；R标准工资率；S标准工作时间；T实际完成时间；P为分成率，通常为12。罗恩制 罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：E=TR+（S-T）/S TR 其中，E收入；R标

15、准工资率；S标准工作时间；T实际完成时间。（三）、佣金制1、单纯佣金制收入=每件产品单价销售件数 提成比率 2、混合佣金制收入=底薪+每件产品单价销售件数 提成比率3、超额佣金制收入=（销售件数-定额产品数）每件产品单价 提成比率 优点：易于理解和计算；由于报酬明确地同绩效挂钩，富有激励作用。缺点：销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的和获利小的商品；在经济繁荣时期和销售旺季收入过高，而经济萧条和销售淡季收入过低。二、团队层面的奖励制度 团队奖励计划以节约成本为基础以分享利润为基础斯坎伦计划拉克计划现金现付制递延式滚存制现付与递延结合制三、企业层面的奖励

16、制度利润分享和股权激励1、股票折扣优惠制即员工可按股票市场价格折扣，优惠买进本公司股票。2、股票期权奖励制即在一定时间内，员工以特定价格购买或不购买一定数量公司股票的权力。个人奖励计划 组织和团队的激励计划1、主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据不同人员之间的绩效差异实施有针对性地奖励，使得那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬。2、有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作。1、主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队的内部协作精神。2、由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即可能某些团队成员并不依靠自身的努力来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。四、福利 企业支付给员工的间接薪酬 在劳动经济学中，又被称为小额优惠 福利的特点采取实物支付或延期支付的形式 具有准固定成本的性质，具有刚性 福利的优势 形式灵活多样 保健性质 税收方面优惠福利的内容 国家法定的福利法定的社会保险公休假日法定休假日带薪休假 企业自主的福利