项目管理PMP知识点汇总_以九大领域为核心.xls

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1、项项目目管管理理知知识识体体系系指指南南(第第4 4版版)PMBOK2008)PMBOK2008综综合合管管理理过程组过程输入启动1.制定项目章程项目工作说明书商业论证合同事业环境因素组织过程资产综综合合管管理理规划2.制定项目管理计划项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产综综合合管管理理执行3.指导与管理项目执行项目管理计划批准的变更请求事业环境因素组织过程资产综综合合管管理理监控4.监控项目工作项目管理计划绩效报告事业环境因素组织过程资产综综合合管管理理监控5.实施整体变更控制项目管理计划工作绩效信息变更请求事业环境因素组织过程资产综综合合管管理理收尾6.结束项目或阶段项目管理

2、计划验收的可交付成果组织过程资产范范围围管管理理规划1.收集需求项目章程干系人登记册范范围围管管理理规划2.定义范围项目章程需求文件组织过程资产范范围围管管理理规划3.创建WBS项目范围说明书需求文件组织过程资产范范围围管管理理监控4.核实范围项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵确认的可交付成果范范围围管管理理监控5.控制范围项目管理计划工作绩效信息需求文件需求跟踪矩阵组织过程资产时时间间管管理理规划1.定义活动范围基准事业环境因素组织过程资产时时间间管管理理规划2.排列活动顺序活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书组织过程资产时时间间管管理理规划3.估算活动资源活动清单活动属性资源日历事业环境

3、因素组织过程资产时时间间管管理理规划4.估算活动持续时间活动清单活动属性活动资源需求资源日历项目范围说明书事业环境因素组织过程资产时时间间管管理理规划5.制定进度计划活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估算项目范围说明书事业环境因素组织过程资产时时间间管管理理监控6.控制进度项目管理计划项目进度计划工作绩效信息组织过程资产成成本本管管理理规划1.估算成本范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产成成本本管管理理规划2.制定预算活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产成成本本管管理理监控3.控制成本项目管理计划项目资金需求

4、工作绩效信息组织过程资产质质量量管管理理规划1.规划质量范围基准干系人登记册成本绩效基准进度基准风险登记册事业环境因素组织过程资产质质量量管管理理执行2.实施质量保证项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果质质量量管管理理监控3.实施质量控制项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产人人力力资资源源管管理理规划1.制定人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产人人力力资资源源管管理理执行2.组建项目团队项目管理计划事业环境因素组织过程资产人人力力资资源源管管理理执行3.建设项目团队项目人员分派项目管理计划资源日历人人力力资资源源管管

5、理理执行4.管理项目团队项目人员分派项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产沟沟通通管管理理启动1.识别干系人项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产沟沟通通管管理理规划2.规划沟通干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产沟沟通通管管理理执行3.发布信息项目管理计划绩效报告组织过程资产沟沟通通管管理理执行4.管理干系人期望干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产沟沟通通管管理理监控5.报告绩效项目管理计划工作绩效信息工作绩效测量结果成本预测组织过程资产风风险险管管理理规划1.规划风险管理项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过

6、程资产风风险险管管理理规划2.识别风险风险管理计划活动成本估算活动持续时间估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产风风险险管管理理规划3.实施定性风险分析风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产风风险险管管理理规划4.实施定量风险分析风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产风风险险管管理理规划5.规划风险应对风险登记册风险管理计划风风险险管管理理监控6.监控风险风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告采采购购管管理理规划1.规划采购范围基准需求文件沟沟通通管管理理监控5.报告绩效合作协议风险登记册与风险相关的合同决

7、策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产采采购购管管理理执行2.实施采购项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资资产采采购购管管理理监控3.管理采购采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息采采购购管管理理收尾4.结束采购项目管理计划采购文档学习目标：44个过程需要掌握：1、干什么；2、顺序；3、产生什么成果、4、使用什么工具75个成果需要掌握：每个成果需要知道从哪来？到哪去？有什么？129个工具需要掌握：1、定义特点；2、使用时机；3、出现的章节过程输入/工具/输出关键字字典关键字名词术语

8、书项目工作说明书规其他规划过程的输出计项目管理计划境事业环境因素论商业论证同合同章项目章程专专家判断资组织过程资产更批准的变更请求、变更请求、变更请求状态(更新)采采购购管管理理规划1.规划采购信项目管理信息系统果可交付成果、验收的可交付成果、确认的可交付成果绩工作绩效信息文项目文件效绩效报告变变更控制会移最终产品、服务或成果移交登干系人登记册访访谈焦焦点小组会议引引导式研讨会创群体创新技术决群体决策技术问问卷调查观观察、观察和交谈原原型法需需求文件管需求管理计划跟需求跟踪矩阵品产品分析备备选方案识别、备选方案分析范项目范围说明书分分解解工作分解结构、工作分解结构词典围范围基准检检查偏偏差分析

9、测工作绩效测量结果滚滚动式规划模模板清活动清单属活动属性里里程碑清单紧紧前关系绘图法（PDM）确确定依赖关系利利用时间提前量与滞后量进进度网络模板网项目进度网络图日资源日历出出版的估算数据自自下而上估算软项目管理软件活活动资源需求结资源分解结构类类比估算参参数估算三三点估算储储备分析持活动持续时间估算度进度网络分析关关键路径法链关键链法源资源平衡情假设情景分析压进度压缩编进度计划编制工具划项目进度计划基进度基准数进度数据审绩效审查、采购绩效审查调调整时间提前量与滞后量人人力资源计划风风险登记册质质量成本估项目管理估算软件卖卖方投标分析成活动成本估算算估算依据汇成本汇总史历史关系限资金限制平衡本

10、成本绩效基准金项目资金需求挣挣值管理预预测、预测方法、成本预测尚完工尚需绩效指数（TCPI）益成本效益分析控控制图标标杆对照实实验设计统统计抽样流流程图方质量管理方法工其他质量规划工具理质量管理计划量质量测量指标核质量核对表过过程改进计划制质量控制测量结果和规划质量和实施质量控制的工具与技术工具和技术输出专家判断项目章程专家判断项目管理计划专家判断可交付成果项目管理信息系统工作绩效信息变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)专家判断变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)专家判断变更请求状态(更新)变更控制会项目管理计划(更新)项目文件(更新)专家判断最终产品、服务或成果移交组织过程资

11、产(更新)访谈需求文件焦点小组会议需求管理计划引导式研讨会需求跟踪矩阵群体创新技术群体决策技术问卷调查观察原型法专家判断项目范围说明书产品分析项目文件(更新)备选方案识别引导式研讨会分解工作分解结构工作分解结构词典范围基准项目文件(更新)项项目目管管理理知知识识体体系系指指南南(第第4 4版版)PMBOK2008)PMBOK2008检查验收的可交付成果变更请求项目文件(更新)偏差分析工作绩效测量结果组织过程资产(更新)变更请求项目管理计划(更新)项目文件(更新)分解活动清单滚动式规划活动属性模板里程碑清单专家判断紧前关系绘图法（PDM）项目进度网络图确定依赖关系项目文件(更新)利用时间提前量与

12、滞后量进度网络模板专家判断活动资源需求备选方案分析资源分解结构出版的估算数据项目文件(更新)自下而上估算项目管理软件专家判断活动持续时间估算类比估算项目文件(更新)参数估算三点估算储备分析进度网络分析项目进度计划关键路径法进度基准关键链法进度数据资源平衡项目文件(更新)假设情景分析利用时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具绩效审查工作绩效测量结果偏差分析组织过程资产(更新)项目管理软件变更请求资源平衡项目管理计划(更新)假设情景分析项目文件(更新)调整时间提前量与滞后量进度压缩进度计划编制工具专家判断活动成本估算类比估算估算依据参数估算项目文件(更新)自下而上估算三点估算储备分析质量成本项

13、目管理估算软件卖方投标分析成本汇总成本绩效基准储备分析项目资金需求专家判断项目文件(更新)历史关系资金限制平衡挣值管理工作绩效测量结果预测成本预测完工尚需绩效指数（TCPI）组织过程资产(更新)绩效审查变更请求偏差分析项目管理计划(更新)项目管理软件项目文件(更新)成本效益分析质量管理计划质量成本质量测量指标控制图质量核对表标杆对照过程改进计划实验设计项目文件(更新)统计抽样流程图质量管理方法其他质量规划工具规划质量和实施质量控制的工具与技术组织过程资产(更新)质量审计变更请求过程分析项目管理计划(更新)项目文件(更新)因果图质量控制测量结果控制图确认的变更流程图确认的可交付成果直方图组织过程

14、资产(更新)帕累托图变更请求趋势图项目管理计划(更新)散点图项目文件(更新)统计抽样检查审查已批准的变更请求组织机构图与职位描述人力资源计划人际交往组织理论预分派项目人员分派谈判资源日历招募项目管理计划(更新)虚拟团队人际关系技能团队绩效评价培训事业环境因素(更新)团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励观察和交谈事业环境因素(更新)项目绩效评估组织过程资产(更新)冲突管理变更请求问题日志项目管理计划(更新)人际关系技能干系人分析干系人登记册专家判断干系人管理策略沟通需求分析沟通管理计划沟通技术项目文件(更新)沟通模型沟通方法沟通方法组织过程资产(更新)信息发布工具沟通方法组织过程资产(更新)人

15、际关系技能变更请求管理技能项目管理计划(更新)项目文件(更新)偏差分析绩效报告预测方法组织过程资产(更新)沟通方法变更请求报告系统规划会议和分析风险管理计划文档审查风险登记册信息收集技术核对表分析假设分析图解技术SWOT 分析专家判断风险概率和影响评估风险登记册(更新)概率影响矩阵风险数据质量评估风险分类风险紧迫性评估专家判断数据收集和表现技术风险登记册(更新)定量风险分析和建模技术专家判断消极风险或威胁的应对策略风险登记册(更新)积极风险或机会的应对策略与风险相关的合同决策应急应对策略项目管理计划(更新)专家判断项目文件(更新)风险再评估风险登记册(更新)风险审计组织过程资产(更新)偏差和趋

16、势分析变更请求技术绩效测量项目管理计划(更新)储备分析项目文件(更新)状态审查会自制或外购分析采购管理计划专家判断采购工作说明书合同类型自制或外购决策采购文件供方选择标准变更请求投标人会议选定的卖方建议书评价技术采购合同授予独立估算资源日历专家判断变更请求广告项目管理计划(更新)因特网搜索项目文件(更新)采购谈判合同变更控制系统采购文档采购绩效审查组织过程资产(更新)检查与审计变更请求绩效报告项目管理计划(更新)支付系统索赔管理记录管理系统采购审计结束的采购协商解决组织过程资产(更新)记录管理系统44个过程需要掌握：1、干什么；2、顺序；3、产生什么成果、4、使用什么工具75个成果需要掌握：每

17、个成果需要知道从哪来？到哪去？有什么？129个工具需要掌握：1、定义特点；2、使用时机；3、出现的章节过程7575个个可可交交付付成成果果成成果果名名称称包包括括内内容容事业环境因素组织文化、政府法规、行业标准、市场条件、商业数据库、项目管理信息系统组织过程资产流程与程序（模板）、共享知识库（项目档案、配置管理知识库）；来自内部、长期总结获得项目工作说明书（SOW）对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述商业论证（可研报告）商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资合同一种法律关系，当作外部项目时，需要有合同项目章程包括项目目的、项目

18、目标和项目经理的职责与权力，用来批准项目或阶段启动项目管理计划各种管理计划（8个+需求管理计划+过程改进计划）、生命期和管理过程定义、配置、变更管理计划、基准（范围、进度、成本）项目文件什么都有可交付成果项目某阶段、过程、或项目完成时产生，独特、可验证、可有形也可无形。确认的可交付成果验收的可交付成果最终产品、服务或成果工作绩效信息成果状态、进度如何、成本花费工作绩效测量结果实际进度绩效、成本绩效、技术性能变更请求纠正、预防、缺陷补救、更新；其状态在整体变更控制输出中被改变批准的变更请求否决的变更请求确认的变更请求干系人登记册干系人基本信息、评估信息、干系人分类需求文件机会、目标、功能、质量、

19、验收标准需求管理计划如何分析、记录、管理需求需求跟踪矩阵需求、来源、目标、成果、设计、开发、测试项目范围说明书产品范围、项目成果、标准、假设、制约要素工作分解结构以成果为导向的工作层级分解结构工作分解结构词典工作分解结构详细描述范围基准属于项目管理计划，包括WBS、词典、范围说明书活动清单项目为产生成果所有必要的活动活动属性所有活动的详细描述里程碑清单项目重要时点项目进度网络图展示项目活动之间的逻辑关系资源日历哪些资源可用、什么时间可用、能用多长时间活动资源需求每个工作包需要的资源类型和数量资源分解结构按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构活动历时估算完成某项活动所需工时数

20、，不包括滞后，一般有个区间项目进度计划里程碑、横道图、网络图进度基准特殊版本进度计划，属于项目管理计划进度数据资源需求、备选进度计划、进度应急储备活动成本估算完成工作可能需要的成本数量估算依据估算的依据、范围、假设、制约因素、估算准确区间成本绩效基准批准后的按时间段分配资金的完工预算，S曲线，又叫P（绩效）MB项目资金需求什么时间需要多少资金到位成本预测EAC和ETC质量管理计划说明如何执行质量政策，属于项目管理计划质量测量指标非常具体，描述产品属性和如何测量质量核对表一种结构化工具，列出条目进行检查过程改进计划说明过程分析的步骤，识别增值的活动，属于项目管理计划质量控制测量结果质量控制的成果

21、人力资源计划包括角色职责、组织机构图、人员配置计划，属于项目管理计划项目人员分派项目团队名录、致团队成员的备忘录团队绩效评估个人技能、团队能力、凝聚力提升；离职率下降采购文件外部项目，和客户签订的协议干系人管理策略说明如何提高干系人支持，降低干系人反对沟通管理计划说明干系人沟通需求，属于项目管理计划一部分问题日志记录和监督问题的解决情况变更日志记录在项目中发生的各种变更绩效报告格式包括横道图、S曲线、直方图和表格，展示和绩效基准对比的项目绩效风险管理计划方法论、角色与职责、预算、RBS、时间安排、风险概率与影响定义、干系人承受力、报告、跟踪风险登记册V1已识别风险清单、潜在应对措施清单风险登记

22、册V2排序后的清单、分类的、近期应对的、进一步分析的、低优先级的风险登记册V3项目概率分析、量化的应急储备金和时间、趋势风险登记册V4风险责任人、征兆、应急计划、残留风险、次生风险与风险相关的合同决策如使用转移策略时的保险协议、分包商合同合作协议买卖双方的合作协议，有时是项目团队与客户，有时候和供应商采购管理计划采用的合同类型、独立估算、采购文件、自制外购决策采购工作说明书详细描述拟采购的产品、服务或成果（招标书中技术部分）自制外购决策记录买什么不买什么采购文件招标书包括技术和商务两部分用来获得建议书或报价单供方选择标准可以是主观的也可以是客观的，很容易获得的产品重点是价格合格卖方清单根据卖方

23、资质和以往经验，而预先筛选出来的卖方名单卖方建议书卖方投标文件确定的卖方选定的卖方采购合同授予合同是法律关系、包括变更请求处理、合同和替代争议解决（ADR）方法采购文档包括采购合同和全部支持性计划、变更请求结束的采购买方（合同管理员）发出正式书面通知129129个个工工具具与与技技术术名名称称定定义义专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员变更控制会CCB，变更控制委员会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求配置管理系统整个项目管理信息系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、

24、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次项目管理信息系统自动化的系统，包括配置管理系统、进度计划软件、信息收集与发布系统，或其他自动化系统；属于事业环境因素访谈与干系人直接交流，通常是一对一焦点小组会议有

25、主持人，分主题、分小组讨论引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程原型法先造出该产品的实用模型产品分析产品分解、系统分析、需

26、求分析、系统工程、价值工程和价值分析备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准偏差分析根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施滚动式规划近期详细、远期粗略模板过去的经验总结PDM紧前关系图节点法，方框代表活动，箭线代表逻辑关系确定依赖关系硬逻辑、软逻辑、外部逻辑提前&滞后提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价自下而上估算对

27、活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源项目管理软件类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时三点估算用最悲观、最乐观、最可能三个来估算储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间关键链关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲资源平衡确保资源使用量稳定均衡假设情景分析考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进进度计划编制工具和项目

28、管理软件一起使用，应该也是自动化的工具绩效审查测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施；包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析质量成本（COQ）一致、非一致成本卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适控制图看过程是否稳定，7点规则、失控标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因

29、素对开发的流程和产品的特定变量的影响统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施流程图显示某个过程中各步骤之间的关系其它质量规划工具亲和图、力场分析、名义小组、矩阵图、优化矩阵等质量审计独立的结构化审查，由审计师进行过程改进识别所需要改进的过程，包括根本原因分析因果图石川图、鱼骨图直方图显示特定情况的发生次数帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理趋势图没有界限的控制图，反映变化的历史和模式散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包责任分配矩阵图（RAM）显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系人际交往正式、

30、非正式的行业、职业环境下的人际互动，有助于认识人才组织理论个人、团队、组织的行为方式预分派事先选定的，三种情况：竞标过程承诺、取决于特定技能、项目章程承诺谈判就某个事情双方达成共识的过程招募从外部招聘人员虚拟团队为共同目标而努力可几乎大家不见面人际关系技能软技能：同情心、影响力、创造力、协调力、领导力、决策力培训能够提高团队成员能力的活动团队建设活动有专门和非专门之分，非正式沟通非常重要，需要持续进行基础规则对成员可接受行为进行明确规定集中办公最活跃的成员集中在同一个物理地点认可与奖励对优秀成员的行为给予认可和奖励，要根据对方需求进行奖励观察与交谈了解团队的工作表现和态度动态项目绩效评估对成员

31、表现进行评估冲突管理解决项目冲突，解决问题、强制、撤退、缓和、妥协问题日志书面的记录下来项目出现的问题干系人分析系统收集和分析各种信息了解干系人的利益、影响、期望沟通需求分析确定项目干系人的信息需求沟通技术要不要使用自动化工具，网络系统、视频会议等等沟通模型显示发送者和接受者沟通方法推式（发email)、拉式(在线课堂、网站）、交互式（开会）信息发布工具电子的、纸的、项目管理电子工具（门户网站）管理技能指导与控制一群人协调他们行动实现目标预测方法根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法报告系统项目经理获取、保存、向干系人发布信息的工具（软件包）规划会议和分析项目干系人、项

32、目经理、团队成员、组织内负责风险的人一起开会文档审查对项目文档（合同、计划、项目档案等）进行评估审查信息收集技术头脑风暴、德尔斐、访谈、根本原因分析核对表分析根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面假设分析检验之前的假设是否还成立，如果不成立就是风险图解技术因果图、流程图、影响图SWOT分析从内部优势、劣势；外部机会和威胁不同角度进行分析概率与影响评估分析风险发生可能性和后果概率影响矩阵用来对比把某个风险放入，深灰色代表严重；中度灰色代表较轻风险数据质量评估对风险识别分析所依据的数据进行评估看是否可信风险分类根据WBS、根据阶段、根据干系人、根据RBS（类别）对风险分类风险紧

33、迫性评估评估哪些风险现在需要应对，哪些需要过一段时间应对数据收集与表现包括访谈、概率分布（贝塔分布、三角分布）敏感性分析确定哪些风险对项目具有最大影响，用龙卷风图来表现预期货币价值（EMV）把各种可能的后果和概率相乘，常和决策树一起使用消极风险和威胁应对回避、转移、减轻、接受积极风险和机会应对开拓、提高、分享、接受应急应对策略制定应急计划，当风险发生时再执行风险再评估对现有评估、识别新风险、删除过去的风险，团队成员作的风险审计评估风险管理过程的有效性，通常外部人来做技术绩效衡量对技术成果和项目计划进行比较状态审查会定期开会，顺便看风险状况自制外购分析确定某个工作是团队自己完成还是外部采购合同类

34、型固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同投标人会议买方向所有潜在卖方召开，要公平，让每个卖方对项目有清楚认识建议书评价技术就是评标的方法独立估算买方或找第三方编写，用作标杆来和投标人的报价进行对比广告在报纸或网站宣传招标活动因特网搜索上网找产品、供应商采购谈判作为买方和卖方谈判合同变更控制系统文书工作、跟踪系统、争议解决程序、审批层次采购绩效审查根据合同对卖方审查业绩检查和审计买方开展的，卖方需要支持绩效报告用来向高层汇报说明卖方合同执行情况支付系统说明如何给卖方付款，需要先确定卖方工作完成了索赔管理就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同

35、谈判，然后考虑仲裁，最后上法院记录管理系统属于项目管理信息系统的一部分用来记录合同执行过程的文档采购审计对项目采购过程进行审查，找出经验和教训协调解决和索赔管理很接近，解决所有争议来来自自用用于于外部现有的启动、规划、执行过程的输入组织自身积累启动、规划、执行、收尾（结束）过程组的输入，在监控、收尾被不断更新项目发起人、客户制定项目章程项目发起组织、客户制定项目章程项目发起人、客户制定项目章程、制定预算制定项目章程制定项目管理计划、收集需求、定义范围、识别干系人制定项目管理计划用于所有的执行和监控（在其中被更新）、收尾（结束）过程规划过程组识别风险、执行、监控指导与管理项目执行实施质量控制实施

36、质量控制核实范围核实范围结束项目或阶段结束项目或阶段给客户指导与管理项目执行整体变更控制、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、报告绩效、监控风险、管理采购控制范围、控制进度、控制成本实施质量控制、报告绩效指导与管理项目执行、监控项目工作、核实范围、控制范围、控制进度、控制成本、实施质量保证、管理项目团队、管理干系人期望、报告绩效、监控风险、规划采购、实施采购、管理采购整体变更控制整体变更控制指导与管理项目执行、实施质量控制整体变更控制监控项目工作实施质量控制识别干系人收集需求、规划质量、规划沟通、管理干系人期望、识别风险收集需求定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围、识别风险、规划采

37、购收集需求收集需求核实范围、控制范围定义范围创建WBS、排列活动顺序、估算活动历时、制定进度计划、规划风险管理、定性风险分析创建WBS创建WBS创建WBS定义活动、估算成本、制定预算、规划质量、识别风险、规划采购定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划定义活动排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划定义活动排列活动顺序排列活动顺序制定进度计划组建项目团队、实施采购（记载签约资源的可用性）估算活动资源、估算活动历时、制定进度计划、制定预算、建设项目团队估算活动资源估算活动历时、制定进度计划、制定人力资源计划、规划采购估算活动资源估算活动历时制定进度计划、识别风

38、险7575个个可可交交付付成成果果制定进度计划控制进度、估算成本、制定预算、规划采购制定进度计划规划质量制定进度计划估算成本制定预算、识别风险、规划采购估算成本制定预算制定预算规划质量、规划采购制定预算控制成本控制成本报告绩效规划质量规划质量实施质量保证、实施质量控制规划质量实施质量控制规划质量实施质量控制实施质量保证制定人力资源计划估算成本组建项目团队建设项目团队、管理项目团队建设项目团队管理项目团队高层识别干系人识别干系人规划沟通、管理干系人期望规划沟通管理干系人期望管理干系人期望报告绩效监控风险、管理采购（卖方绩效报告）、管理项目团队、监控项目工作、发布信息规划风险管理识别风险、定性风险

39、分析、定量风险分析、规划风险应对识别风险定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析规划风险应对规划风险应对监控风险、规划采购规划风险应对规划采购外部？规划采购、实施采购规划采购实施采购规划采购规划采购实施采购规划采购实施采购、管理采购规划采购实施采购大项目，来自组织过程资产实施采购潜在卖方实施采购实施采购实施采购管理采购管理采购结束采购结束采购适适用用场场景景适适用用过过程程整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风

40、险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购、实施采购129129个个工工具具与与技技术术实施整体变更控制实施整体变更控制指导与管理项目执行指导与管理项目执行收集需求收集需求收集需求、定义范围收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求收集需求受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求符合渐进明细的理念收集需求以产品为可交付成果的项目定义范围定义范围、估算活动资源创建WBS、定义活动核实范围、实施质量控制控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险定义活动定义活动排序活动排序活动排序活动、制定进度表、控制进度子网络在项目包含若干相同或

41、相似的可交付成果时尤其有用排序活动估算活动资源项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本项目早期，信息不足时估算活动历时、估算成本有参数模型，重复性工作估算活动历时、估算成本有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本项目信息不足时，必须做；随项目进展可以调整估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险制定进度表时间约束型项目制定进度表资源约束型关键路径法制定进度表防止资源过载制定进度表、控制进度用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度加速进度表制定制定进度表、控制进度控制进度、控制成本

42、估算成本、规划质量估算成本制定预算用来建参数估算的模型制定预算制定预算控制成本规划质量追踪批量生产中的活动的过程是否稳定规划质量、实施质量控制规划质量规划质量节约成本，检查质量规划质量、实施质量控制预测可能的质量问题规划质量、实施质量控制规划质量找出最佳实践实施质量保证改进过程实施质量保证用于识别根本原因实施质量控制实施质量控制指导有重点的采取纠正措施实施质量控制进行趋势分析实施质量控制看是否有关联，接近对角线表示关系密切实施质量控制制定人力资源计划可以分层适合人很多的时候制定人力资源计划挖角制定人力资源计划制定人力资源计划组建项目团队组建项目团队组建项目团队灵活组建团队组建项目团队建设项目团

43、队、管理项目团队、管理干系人成员缺乏某个技能时建设项目团队建设项目团队建设项目团队增加沟通和集体感建设项目团队建设项目团队管理项目团队给成员建设性反馈、发现问题、确定目标管理项目团队项目环境中管理项目团队管理项目团队项目随时进行识别干系人规划沟通规划沟通规划沟通规划沟通、发布信息、管理干系人、报告绩效发布信息管理干系人报告绩效报告绩效规划风险管理识别风险识别风险识别风险识别风险识别风险识别风险实施定性风险分析实施定性风险分析实施定性风险分析实施定性风险分析实施定性风险分析实施定量风险分析实施定量风险分析实施定量风险分析负面风险规划风险应对规划风险应对规划风险应对监控风险监控风险监控风险监控风险

44、规划采购规划采购实施采购实施采购实施采购实施采购不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目实施采购实施采购管理采购管理采购管理采购管理采购管理采购管理采购管理采购、结束采购结束采购结束采购PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV 已完成的EV；ETC=剩余工作的PVCPICV（成本偏差）：CV=EV-AC CV0（成本节省）CV0（超过进度）SV1.0（成本节余）CPI1.0（进度超前）SPI1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）

45、和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。团队内沟通：1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施把握项目沟通基本原则：1.沟通内外有别；2.非正式沟通有利于关系融洽；3.采用对方能接受的沟通风格；4.沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理：查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则冲突的管理与防范：1.亲自解决争端；2.鼓励坦率的情感表达；3.确立准则、职务示范和劝导；4.利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突）