地产公司绩效管理方案.pdf

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1、X X 地产人力资源管理咨询项目绩效管理方案思路地产人力资源管理咨询项目绩效管理方案思路 1 目录目录 一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明 二、绩效管理体系建议二、绩效管理体系建议 三、项目公司激励方案三、项目公司激励方案 四、薪酬体系方案四、薪酬体系方案 2 此次，此次，Y Y 设计设计的的X X 地产绩效管理体系基于以下三个目的地产绩效管理体系基于以下三个目的 为为X X 地产的“战略落地”，提供有效的保障地产的“战略落地”，提供有效的保障 提升提升X X 地产管理人员对绩效管理的认识，提高管理地产管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平人员绩效管理水平 为有效激励员工

2、，提升工作业绩提供科学手段为有效激励员工，提升工作业绩提供科学手段 1 2 3 3 具体来说具体来说 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。4 通过管理诊断，通过管

3、理诊断，X X 地产在绩效管理方面主要存在以下问题地产在绩效管理方面主要存在以下问题 企业战略目标未能向下有效分解企业战略目标未能向下有效分解 1 部门（个人）业绩未能得到有效评估部门（个人）业绩未能得到有效评估,绩效管理指标设计存在较多问题绩效管理指标设计存在较多问题 2 3 薪酬发放与工作业绩脱钩薪酬发放与工作业绩脱钩 4 考核推行和执行过程比较困难，考核推行和执行过程比较困难，员工的晋升、培训等工作开展缺少依据员工的晋升、培训等工作开展缺少依据 5 绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视 5 针对管理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路针对管

4、理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路 解决思路解决思路 问题问题 企业战略目标未能有效分解 通过引入平衡记分卡（BSC），从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解 通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进，通过业绩指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据 薪酬发放与工作业绩脱钩 通过实施绩效考核，得出绩效考核系数，建立和薪酬绩效工资的对应关系 部门（个人）业绩未能得到有效评估 通过提取部门关键业绩指标（KPI），个人计划完成情况的评估，建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准 员工的工作目标

5、和努力方向难以得到有效改进 员工的晋升、培训等工作开展缺少依据 6 绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础目标的落实和薪酬发放等工作的基础 部门考核指标体系部门考核指标体系 绩效管理 企业目标 部门职责 薪酬发放 培训开发 竞聘晋升 工资调整 末位淘汰 绩效提升 绩效考核指标体系设置原则一绩效考核指标体系设置原则一 绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。绩效考核指标体系设置原则二绩效考核指标体系设置原则二 绩效考核指标对应的工作目标

6、以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。7 为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标和能力态为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成度指标构成 绩效考核指标体系绩效考核指标体系 业绩指标业绩指标 能力态度指标能力态度指标 如“销售收入”指标 工作的结果 决定企业现在的绩效 在绩效考核结果中最重要 如“服从大局的态度”指标 员工个人特性 能力与态度是绩效产生的基础 提高干部素质是公司长远发展的必须 不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜

7、力。短期目标，而且考核长期发展潜力。部门绩效指标业绩指标部门绩效指标业绩指标 部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标 其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标 8 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）”）”的科的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现 加强企业文化宣传贯彻加强企业

8、文化宣传贯彻 提高产品提高产品/服务质量服务质量 提高客户满意度提高客户满意度 提高房地产市场占有率提高房地产市场占有率 提高资产周转率提高资产周转率 追求稳定的追求稳定的投资回报率投资回报率 控制成本控制成本 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部运营管内部运营管理方面理方面 学习与成长学习与成长方面方面 开发新项目开发新项目 提高设计能力提高设计能力 加强专业队伍建设加强专业队伍建设 提高销售收入提高销售收入 增加利润增加利润 提高投资策划能力提高投资策划能力 提高营销管理能力提高营销管理能力 提高项目策划能力提高项目策划能力 提高成本控制能力提高成本控制能力 打造房地产运作核心能力打造

9、房地产运作核心能力 加强基础管理体系建设加强基础管理体系建设 开展计划管理工作开展计划管理工作 提高土地整理能力提高土地整理能力 建立内部信息沟通平台建立内部信息沟通平台 强化工程管理强化工程管理 加强人力资源管理体系建设加强人力资源管理体系建设 核心人才引进与培养核心人才引进与培养 加强员工培训工作加强员工培训工作 加强品牌管理体系建设加强品牌管理体系建设 提高资产经营能力提高资产经营能力 提高客服管理能力提高客服管理能力 9 基于基于BSC的的KPI体系建立流程体系建立流程 步骤一：明晰并分解公司 发展战略目标 步骤二：制定公司KPI体系 步骤三 制定项目公司/部门 考核指标 步骤四：培训

10、和沟通 关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标 运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素 运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI 根据公司KPI、部门职责、阶段性工作重点形成项目公司/部门KPI考核指标 经公司领导和部门负责人确认，由考核责任人与部门负责人签定,作为业绩考核的依据 KPI的建立流程示意：的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法 以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间

11、的关系，以顺利推行绩效管理体系 10 通过对通过对X X 地产企业情况了解、分析，梳理出地产企业情况了解、分析，梳理出X X 地产公司层面关地产公司层面关键绩效指标键绩效指标 需要需要X X 确定的公司级确定的公司级业绩指标业绩指标 财务维度财务维度 净利润 销售收入 销售利润率 新增土地储备 客户维度客户维度 运营维运营维度度 学习成长学习成长维度维度 提高项目盈利能力，拓展融资和土地渠道，支持公司扩张 提高客户满意度和品牌知名度 提升公司管理能力，全面提高项目进度管理、成本控制及质量控制能力 完善绩效与薪酬体系，提升组织效能 员工综合满意度 关键员工流失率 客户满意度 品牌价值 项目经营计

12、划关键节点完成率 目标成本变动率 工程质量情况 11 在公司级在公司级KPI的基础之上的基础之上，结合部门职责、部门，结合部门职责、部门/项目公司年度工作项目公司年度工作计划等计划等制定部门制定部门/项目公司项目公司KPI考核指标考核指标 公司级公司级KPI 部门年度部门年度 工作计划工作计划 部门职责部门职责 部门部门KPI 分分解解 分分解解 分分解解 Y Y 建议各部门建议各部门/项目公司根据公项目公司根据公司年度工作计划制定部门年度工司年度工作计划制定部门年度工 作计划；作计划；以部门的年度工作计划作为修正以部门的年度工作计划作为修正部门部门KPI的依据之一。的依据之一。12 定量定量

13、KPI的的示意示意 基准值 努力值 挑战值 0分分 100分分 120分分 评价分数评价分数 0 通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度 超过挑战值的封顶分数为12分 低于基准值的分数为0 基准值基准值 努力值努力值 挑战值挑战值 通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度 当实际完成值当实际完成值 挑战挑战值时，考核得分值时，考核得分 12；当基准当基准值值 实际完成值实际完成值 努力努力值时，值时，考核得分考核得分 100(实际完成值基准值实际完成值基准值)/(努力值基准值努力值基准值);当努力当努力值值 实际完成值实际完成值 挑战挑战值时，值时，考核得分考核得分 100（2(实际完成值努

14、力值实际完成值努力值)/(挑战值努力值挑战值努力值)）具体的考核办法为：具体的考核办法为：对于定量的对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：13 定量定量KPI考核举例考核举例 若实际销售收入110万，则考核得分 10(118)/(128)75 分 定量KPI 基准值(0分)努力值（100分）挑战值（120分）销售收入销售收入 80万万 120万万 150万万 例如：例如：若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312)/(1512)1

15、06 分 14 定性指标考核标准的设定方法定性指标考核标准的设定方法 定性指标定性指标 及时性及时性 准确性准确性 可参考性可参考性 系统性系统性 完整性完整性 其他其他 公司宣传活动组织公司宣传活动组织 提交财务分析报告提交财务分析报告 定性的定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。定性指标 考核要求 评价要素 权重 报表管理和财报表管理和财务分析务分析 每月每月11日前，组织编制各子公司报表并形日

16、前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司的财务指成集团合并报表，并对各子公司的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据进行决策提供参考依据 及时性及时性 40%准确性准确性 40%可参考性可参考性 20%举例举例 示意示意 15 定性定性KPI考核标准制定方法之一考核标准制定方法之一分级描述法分级描述法 操作方法 适用范围 分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法 具体操作中，可以分为五级（优秀、良好、中等、及格、具体操作中，可以分为五级（

17、优秀、良好、中等、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差的误差 为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好先定出合格良好 的标准，试运行后再根据情况丰富的标准，试运行后再根据情况丰富 常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的常规或例行的工作任务，能

18、够很清楚的描述出各个级别的特征；特征；有足够的数据和信息的支持有足够的数据和信息的支持 16 分级描述法举例：五级描述分级描述法举例：五级描述 定性KPI 考核维度 权重 考 核 标 准 不及格 05分 及格 56.9分 中等 78.4分 良好 8.59.9分 优秀 1012分 财务财务管理管理工作工作情况情况评价评价 监督财务制监督财务制度执行度执行 30 发生严重违反发生严重违反财务制度事件，财务制度事件，给公司造成给公司造成10万元以上重大万元以上重大损失损失 偶尔发生违偶尔发生违反财务制度反财务制度事件，但损事件，但损失较小失较小 基本没有违纪基本没有违纪事件，财务运事件，财务运作基本

19、正常作基本正常 及时准确地发及时准确地发现问题，避免现问题，避免了损失，财务了损失，财务运作良好运作良好 杜绝了违纪现杜绝了违纪现象，并在监督象，并在监督中不断发现问中不断发现问题，提出创新题，提出创新性改良意见性改良意见 举例举例 17 定性定性KPI考核标准制定方法之二考核标准制定方法之二关键事件关键事件法法 操作方法 适用范围 关键事件法是针对KPI执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准 某些关键事件能够很大程度上反映工作情况某些关键事件能够很大程度上反映工作情况 定性定性KPI所占权重较小所占权重较小 定性KPI 考核办法 安全管理工作安全管理工作 情况评估情况评估 满

20、分满分12分，出现一次重大安全事故，扣分，出现一次重大安全事故，扣2分；出现一次安全事故，扣分；出现一次安全事故，扣0.5分。分。直至扣完为止。直至扣完为止。每受奖每受奖1次加次加0.3分。分。举例举例 18 定性定性KPI考核标准的制定一直是考核中的难点，定性考核标准的制定一直是考核中的难点，定性KPI考核标准制定考核标准制定的关键在于的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么；其管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么；其次，要和下级进行充分的沟通次，要和下级进行充分的沟通 从管理的角度讲，应该使下属明确从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；对自己工作的要求；从

21、考核的角度讲，尽量减少考核中从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法标准和考核办法 等级评判法等级评判法 关键事件法关键事件法 管理者在实践中创造的方法管理者在实践中创造的方法 管理者明确制定考核标准的根本目的：管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间通上下级之间通过充分的沟通过充分的沟通达成一致意见达成一致意见 定性定性KPI考核标考核标准的制定的关键准的制定的关键 19 工作态度指标简介工作态度指标简介 态度考核指标态度考核指标 该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度 工作态度是工作能力向工作

22、业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果 20 工作态度指标示意工作态度指标示意 责任心类 上进心类 团队类 服务类 出勤率情况出勤率情况 追求更好处理问题办追求更好处理问题办法的态度法的态度 团队协作性团队协作性 工作交流中的文明礼工作交流中的文明礼貌程度貌程度 完成任务的认真程度完成任务的认真程度 不断改进工作方法的不断改进工作方法的程度程度 关注部门情况的程度关注部门情况的程度 工作中为他人考虑的工作中为他人考虑的程度程度 21 工作能力指标设计工作能力指标设计 能力考核指标能力考核指标 该指标为投入指标 反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包

23、括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。22 工作能力指标种类工作能力指标种类 知识知识 主体通过与其环境相互作用而获得的信息 经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息 如：经济法知识 技能技能 是一种做好某事的能力 通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统 完成某件事情所需具备的特殊能力 如：办公软件操作技能 通用能力通用能力 顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征 一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征 如：沟通能力 23 目录目录 绩效管理体系建议绩效管理体系建议 绩效管理机构绩效管理机构 考核关系考核关系 考核组合考核组

24、合 绩效管理流程绩效管理流程 考核结果及其应用考核结果及其应用 24 Y Y 建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理导和管理 组长：公司总经理组长：公司总经理 成员：成员：公司副经理、总经理助理公司副经理、总经理助理 负责提出年度绩效考核总体要求，负责组织召开绩效管理领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认 对年度考核结果及相应措施进行审批确认 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩效管理体系提出完善和修改建议；对绩效管理领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决 绩效管理委员会绩效管理委员

25、会 负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神 协助绩效管理领导小组组长开展工作 对绩效考核过程中出现的问题及时解决 向绩效管理领导小组汇报绩效考核结果 执行副组长：执行副组长：人力资源主管副总人力资源主管副总 绩效管理执行小组：绩效管理执行小组：人力资源部、总经办人力资源部、总经办 为绩效管理提供政策和方法支持 组织公司绩效管理体系运作 负责收集整理各部门考核结果并统一备案 根据绩效管理小组指示不断完善绩效管理体系 讨论讨论 25 北京公司成立以人力资源部为主要负责部门的绩效管理执行小组，北京公司成立以人力资源部为主要负责部门的绩效管理执行小组，协助各部门开展绩效考核工作，并对各项目公司的绩效考核

26、工作进协助各部门开展绩效考核工作，并对各项目公司的绩效考核工作进行指导和监督行指导和监督 绩效管理执行小组绩效管理执行小组 主任：主任：人力资源部经理 副主任：副主任：计划管理部经理 成员：成员：人力资源部绩效主 管、计划管理部绩效考核主管 根据公司实际管理环境，组织编制和修订公司绩效管理制度；根据企业战略、公司近期工作重点和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；对考核者进行绩效考核培训，培训内容包括：绩效考核流程、绩效考核指标评价方法、收集考核信息的方法等；组织、指导和监督公司总部和项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考核结果，对考核结果进行初审

27、，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案；员工考核结果归档和保管。职职 责责 26 各项目公司成立以综合部为主要负责部门的绩效管理工作组，负责各项目公司成立以综合部为主要负责部门的绩效管理工作组，负责项目公司的绩效考核工作项目公司的绩效考核工作 项目公司绩效管理工作组项目公司绩效管理工作组 组长：组长：项目公司总经理 副组长：副组长：综合部经理 根据公司要求、项目公司年度工作计划和岗位说明书组织各部门编制和修订各岗位的绩效考核表和考核标准；组织、指导和监督项目公司各部门开展绩效考核实施工作，分发考核表单，汇总和分析考

28、核结果，对考核结果进行初审，并协助考核者一起分析业绩考核目标没有完成的原因，寻找相应的改善措施，将考核结果报集团总部备案；受理并组织处理考核投诉；拟订绩效考核结果运用方案并报北京公司备案；员工考核结果归档和保管。职职 责责 27 目录目录 绩效管理体系建议绩效管理体系建议 绩效管理机构绩效管理机构 考核关系考核关系 考核组合考核组合 绩效管理流程绩效管理流程 考核结果及其应用考核结果及其应用 28 Y Y 建议建立层层传递的考核关系建议建立层层传递的考核关系 考核者 被考核者 北京公司总部 项目公司 总经理 分管副总 其他高层 部门经理 总经理 总经理助理 部门经理 总经理 副总经理和总经理助

29、理 部门经理 总部部门员工 项目公司/项目公司总经理 项目公司总经理助理 项目公司部门/部门经理 项目公司部门员工 讨论讨论 29 考核关系考核关系 负责评估人员 最终决策人 指导人 考核组织架构 质询指导人对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批 准相应人事决定和个人改进计划 评估组织体系内人力资源配置状 况，制定、批准改进计划 与被评估人沟通 人事负责人 形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划 初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议 一般为直接上级 提供分析支持和档案记录，参与质询各单位的评估结果 被评估人员 最终决策人：总经理最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源部经

30、人事负责人：人力资源部经理理 指导人：主管副总指导人：主管副总 公司部门经公司部门经理理 最终决策人：部门正职领导最终决策人：部门正职领导 人事负责人：业务主管考人事负责人：业务主管考核主管核主管 指导人：部门主管副职领导指导人：部门主管副职领导 部门主管部门主管/以以及关键岗位及关键岗位人员人员 被评估人 最终决策人：总经理最终决策人：总经理 人事负责人：人力资源经理人事负责人：人力资源经理 指导人：主管副总经理指导人：主管副总经理 项目公司总项目公司总经理经理 讨论讨论 30 最终决策人最终决策人 人事负责人人事负责人 指导人指导人 被考核人被考核人 负责就考核结果与被考核人一对一沟通交流

31、，指出被考核人的强项和不足之处，提出改进计划，并听取被考核人对考核结果的评价意见以及对直接领导的看法 这种沟通是最终决策人进行人力资源管理的最主要手段之一 负责奖惩措施与改进计划实施情况的跟踪检查。对于未实施的改进计划，人事负责人有义务进行提示；对提示之后仍然没有行动的，将建议暂停其职务工作 保证考核结果的有效性及公正性 直接负责考核决策的执行 负责协助被考核人改进计划的实施。对被考核人改进计划的实施进度（不是结果）负有直接责任 指导下属业务改进 必须执行考核决策中对其业绩改进的相关决定 可与间接领导人进行直接沟通，把自己对工作以及人际关系等方面的看法同间接领导展开面对面交流。对考核结果不满可

32、以进行投诉，在投诉处理过程期间对考核结果仍须无条件执行 确保考核公开、公正、公平 考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键考核结果的决策反馈工作是业绩改进的关键 工作内容工作内容 目的目的 31 目录目录 绩效管理体系建议绩效管理体系建议 绩效管理机构绩效管理机构 考核关系考核关系 考核组合考核组合 绩效管理流程绩效管理流程 考核结果及其应用考核结果及其应用 32 公司各层面建议采用以下的考核内容，公司各层面建议采用以下的考核内容，方案一方案一 考核对象 半年度考核 年度考核 业绩指标 工作态度 业绩指标 工作态度 工作能力 高层 关注公司层面 部门经理 岗位KPI7 3%岗位KPI70%10%

33、20%项目公司总经理 岗位KPI80%20%岗位KPI70%10%20%员工 工作计划%工作计划80%10%10%供讨论 注：部门第一负责人注：部门第一负责人KPI视为该部门视为该部门 33 考核组合细分，考核组合细分，方案二方案二 被考核者 季度考核 年度考核 绩效 能力 态度 绩效 能力 态度 公 司 总 部 高层领导 关注公司层面 BSC 部门 部门KPI 100 季度总分/4(100%)部门经理 部门KPI（80%）20 季度总分/4(70%)季度总分/4(20%)季度总分/4(10%)部门员工 工作计划（80%）20%季度总分/4(70%)季度总分/4(10%)季度总分/4(20%)

34、项 目 公 司 高层领导 岗位KPI90 10%季度总分/4(70%）季度总分/4(20%)季度总分/4(10%)部门 部门KPI 100 季度总分/4(100%)部门经理 部门KPI（80%）20%季度总分/4(80%)季度总分/4(10%)季度总分/4(10%)部门员工 工作计划(70%)30%季度总分/4(70%)季度总分/4(10%)季度总分/4(20%)供讨论 34 在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的在绩效考核方案设计过程中，各层面的关注点是不同的 高管高管 员工员工 如何与公司指标挂钩，有效做好分管系统管理 平衡记分卡指标有效分解 明确绩效考核工作内容，提高工作效率

35、基于岗位说明书、部门职责、工作任务的指标选取 关键点关键点 解决办法解决办法 部门经理部门经理 明确指标，尤其是非业务类部门的考核 职责明确、指标选取能反映出部门工作特点 35 员工的工作业绩采用员工的工作业绩采用MBO方式进行绩效考核，与方式进行绩效考核，与KPI考核方式相考核方式相比，目标管理（比，目标管理（MBO）更加关注过程考核）更加关注过程考核 考核更加关注工作结果考核更加关注工作结果 基于公司职责稳定，可以分析基于公司职责稳定，可以分析提炼指标；提炼指标；绩效标准是对指标进行界定，绩效标准是对指标进行界定，确定等级和范围；确定等级和范围；期末被考核者只填写数据；期末被考核者只填写数

36、据；打分的时候寻找评价依据。打分的时候寻找评价依据。考核更加关注工作过程考核更加关注工作过程 工作内容经常变化，无法提炼工作内容经常变化，无法提炼稳定有效的指标；稳定有效的指标；绩效标准对承诺具体工作的绩效标准对承诺具体工作的阶段性效果；阶段性效果；期末被考核者进行实绩陈述，期末被考核者进行实绩陈述，提供评价依据；提供评价依据；考评者根据实绩和依据进行考评者根据实绩和依据进行评价。评价。KPI方式方式 MBO方式方式 讨论讨论 36 目录目录 绩效管理体系建议绩效管理体系建议 绩效管理机构绩效管理机构 考核关系考核关系 考核组合考核组合 绩效管理流程绩效管理流程 考核结果及其应用考核结果及其应

37、用 37 参与/负责人 工作内容 直接领导人直接领导人 收集用以计算被考核人收集用以计算被考核人KPI得分的相关数据得分的相关数据 步骤一：数据收集 步骤二：填写表格 直接领导人直接领导人 填写相应的月度、半填写相应的月度、半年、年度岗位业绩考年、年度岗位业绩考评表评表 步骤三：开会评议 直接领导人（主持会直接领导人（主持会议）、人事负责人议）、人事负责人（支持与监督）、间（支持与监督）、间接领导人、其他有关接领导人、其他有关人员（必要时）人员（必要时）会议听取直接领导人会议听取直接领导人的考评意见；研究决的考评意见；研究决定对被考核人的评估定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。结果和奖惩方案等

38、。讨论重点是最好和最讨论重点是最好和最差差20%人员的处理方人员的处理方案案 从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈填写表格、开会评议、决策反馈 步骤四：决策反馈 间接领导人间接领导人 提出被考评人的未来提出被考评人的未来努力方向，听取被考努力方向，听取被考评人的意见和看法评人的意见和看法 安排有关人员的培训、安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排改进考评体系、安排整体人力资源计划等整体人力资源计划等 38 更新 考评档案 组织绩效管理领导小组开展动员会 要

39、求考评人提交考评计划安排 汇总考核结果 半年度绩效考评流程半年度绩效考评流程 人力资源部 被考评人 存档 考评人 完成本半年度 考评工作计划 信息提供方 提供硬指标 考评所需数据 KPI评分 提供KPI考评所用 的软指标报告 提供半年 工作报告 工作计划完成 情况评分 就绩效考评成绩 与被考评人沟能 向被考评人公布 各自考评成绩 考评意见反馈 奖金发放管理流程 是否合格 是 否 部门负责人审批 被考评人 绩效考评成绩 半年考工作总结 进行半年考评 工作总结 39 更新考评档案 组织绩效考评小组开展动员会 要求考评人提交考评计划安排 汇总考核结果 制定员工晋升发展方案 制定下年度员工培训方案 年

40、度绩效考评流程年度绩效考评流程 人力资源部 被考评人 存档 考评人 完成考评工作计划 信息提供方 提供硬指标考评 所需数据 KPI评分 提供KPI考评所用 的软指标报告 提供本委度 工作报告 工作计划完成情况评分 完成被考评人工作 能力与工作态度考评 就三项考评成绩 与被考评人沟能 就考评成绩、个人发展、级别调整与各被 考评人沟通 提出对绩效考评、个人发展的意见 部门经理审批 考评是否合格 是 否 行政级别调整流程 年度培训计划制定流程 被考评人绩效 考评成绩 奖金发放管理流程 40 考核的申诉程序考核的申诉程序 三日内三日内 对考核结果对考核结果 严重不满严重不满 员工员工 十日内十日内 对

41、申诉材料对申诉材料 进行审核处理进行审核处理 隔级主管隔级主管 审查申诉材料审查申诉材料 提出初步意见提提出初步意见提交交 绩效管理领导小绩效管理领导小组组 人力资源部人力资源部 最终最终 结果结果 若逾期未处理若逾期未处理 绩效管理绩效管理 领导小组领导小组 对处理 结果满意 审核处理审核处理 申诉材料申诉材料 N 最终最终 结果结果 Y 一次申诉 二次申诉 41 目录目录 绩效管理体系建议绩效管理体系建议 绩效管理机构绩效管理机构 考核关系考核关系 考核组合考核组合 绩效管理流程绩效管理流程 考核结果及其应用考核结果及其应用 42 Y Y 建议对建议对X X 地产年度绩效考核结果实行强制分

42、布地产年度绩效考核结果实行强制分布 建议对年度考核结果进行强制分布建议对年度考核结果进行强制分布 等级 S 级（优秀）A 级（良好）B 级（合格）C 级（需改进）比例（%）05 1015 6070 510 绩效系数 1.4 1.2 1.0 0.6 0.4 改进 A 优秀 良 好 合格 S级 5%B级 70%A级 10%C级 10%示意示意 43 Y Y 建议将考核结果同时应用于岗位变动、岗位工资调整和员工培建议将考核结果同时应用于岗位变动、岗位工资调整和员工培训等方面训等方面 考核结果的考核结果的运用运用 绩效工资的发放绩效工资的发放 岗位工资调整岗位工资调整 员工培训员工培训 岗岗位变动位变

43、动 44 考核结果应用于考核结果应用于员工岗位工资级别的调整员工岗位工资级别的调整 连续两年连续两年 B级级 晋升一档晋升一档 A级级 晋升一档晋升一档 S级级 晋升两档晋升两档 连续两年连续两年 C级级 降低一档降低一档 D级级 降低一档降低一档 45 考核结果应用于员工工作岗位的调整示意考核结果应用于员工工作岗位的调整示意 员工晋升员工晋升 对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人事部门（人力资源部）根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。工作调动工作调动 根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调

44、整岗位、待岗一年或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请。辞退辞退 对于年度考核等级连续两年为D级的员工，或待岗36个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。46 考核结果应用于员工培训考核结果应用于员工培训 1（总经办）人力资源部统一整理公司全体员工能力态度的考核结果，结合员工绩效改进计划表中员工的培训计划需求，制定系统培训方案，达到开发、挖掘员工能力的目的。能力态度能力态度12123关键业绩指标关键业绩指标344主要带头人主要带头人 提升到高一级超级明星超级明星 迅速提升 保证足够的

45、激励手段主要带头人主要带头人 提升到高一级主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实业务扎实 不动 准备下一步业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的辅导发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 内部专岗 退出失败者失败者 咨询退出失败者失败者 警告 内部转岗 退出能力差能力差 提供有针对性的辅导发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 警告 内部转岗 退出需要改进合格良好优秀234

46、需要改进合格良好优秀不合格能力态度能力态度12123关键业绩指标关键业绩指标344主要带头人主要带头人 提升到高一级超级明星超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段主要带头人主要带头人 提升到高一级主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导主要带头人主要带头人 准备下一步 提供其它辅导业务扎实业务扎实 不动 准备下一步业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 考虑发展业务扎实业务扎实 不动 提供有针对性的辅导发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 内部专岗 退出失败者失败者 咨询退出失败者失败者 警告 内部转岗 退出能力差能力差 提供有针对性的辅导发

47、展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的发展支持业绩差业绩差 警告 提供有针对性的培训发展支持失败者失败者 警告 内部转岗 退出需要改进合格良好优秀234需要改进合格良好优秀不合格内部转岗 47 目录目录 一、绩效管理的有关说明一、绩效管理的有关说明 二、绩效管理体系建议二、绩效管理体系建议 三、项目公司激励方案三、项目公司激励方案 四、薪酬体系方案四、薪酬体系方案 48 项目公司考核内容项目公司考核内容 项目公司考核项目公司考核 定期业绩考核定期业绩考核 终期业绩考核终期业绩考核 对项目公司季度及年度进行考核，重点关注财务、内部管理、客户关系、学习成长等综合指标 项目交付后，对项目整体执行情

48、况进行考核 49 对项目公司业绩考核指标可以依据平衡积分卡进行分解，但针对不对项目公司业绩考核指标可以依据平衡积分卡进行分解，但针对不同的项目特点以及项目的不同阶段其具体指标与权重会有所不同同的项目特点以及项目的不同阶段其具体指标与权重会有所不同 考核内容考核内容 考核指标考核指标 考核内容考核内容 考核指标考核指标 方面方面 权权 重重 编编号号 名称名称 权重权重 方方面面 权权重重 编编号号 名称名称 权权重重 财财 务务 40 1 销售收入完成率销售收入完成率 20 市市 场场 10 1 客户满意度客户满意度 5 2 利润完成率利润完成率 10 2 地区市场拓展地区市场拓展 5 3 三

49、项费用三项费用 10 3 4 内内 部部 管管 理理 40 1 工程进度计划完成率工程进度计划完成率 20 持持 续续 发发 展展 10 1 员工满意度员工满意度 5 2 工程质量工程质量 10 2 核心员工保有率核心员工保有率 5 3 目标成本控制目标成本控制 10 3 4 4 该表格仅为示意该表格仅为示意 50 项目公司奖金额度确定的方法项目公司奖金额度确定的方法 方式方式 确定依据确定依据 计算公式计算公式 发放周期发放周期 适用情况适用情况 工程量工程量 根据完成的工程量，或建安投资额，乘以一定系数提取奖金 工程项目建安投资额奖励系数 项目关键节点或季度 项目进入稳定期；项目公司主要负

50、责工程建设管理；持有型项目的开发建设 销售收入销售收入 根据以完成的销售收入，提取一定比例奖金额度 项目总销售额奖励系数 根据销售回款情况，按季度发放 项目公司负责项目的全面运作管理 超额利润超额利润 项目最终净利润额，扣除目标净利润额，提取一定比例奖金额度 项目超额利润奖励系数 项目竣工结算完成后发放 项目公司在总部获取土地后进行开发建设，项目公司负责策划及销售。净利润净利润 根据项目最终实现的净利润，提取一定比例奖金额度 项目净利润奖励系数 项目竣工结算完成后发放 开拓型项目，项目公司负责拿地，开发建设。51 目录目录 工程量法工程量法 52 参照市场水平确定一个具有激励性的总薪酬额度参照