CP02项目管理规划大纲及实施规划_通信电子-数据通信与网络.pdf

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1、CP02项目管理规划大纲及实施规划 1 目的 规定项目管理规划大纲及实施规划编制办法及主要内容，明确项目管理部与项目部在管理规划的分工及界面，形成项目经理及项目部日常工作指导性文件。2 适用范围 2.1 施工总承包工程项目（不含专业承包工程项目、项目管理类工程项目）。2.2 适用于投标阶段、实施阶段、竣工移交阶段。2.3 适用于集团内部及外部工程项目。3 职责 3.1 项目管理部负责编制投标阶段项目管理规划大纲，公司总经理负责审核批准。3.2 项目经理负责编制实施阶段及竣工移交阶段项目管理实施规划。3.3 项目管理部组织评审项目管理实施规划，公司总经理审核批准。3.4 项目经理负责按经批准的项

2、目管理实施规划进行项目日常管理。3.5 公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价。4 管理程序 4.1 项目管理规划大纲编制机构建立 公司总经理明确工程投标后，项目管理部组织机电事业部、合约部和本部门工程、技术、质量、安全等职能小组及钢结构、幕墙、装修、景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构。4.2 项目管理规划大纲编制成员职责 项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作，30 天内完成市场调研及规划大纲编制工作。为保证管理连续性，规划大纲编制成员原则上作为实施阶段项目部主要工作人员。4.3 项目管理规划大纲主要内容 4.3.1 项目目标 除业主另有明确

3、要求外，适用范围工程项目原则上项目目标为：(1)质量目标：确保项目所在地“市（省）优质结构工程”、“市（省）优质工程”、争创（确保）“鲁班奖”或“国家优质工程”。(2)安全生产文明施工目标：确保项目所在地“市（省）安全生产文明施工优良样板工地”，无死亡、重伤、火灾事故。(3)工期目标：满足业主开业及阶段性时间要求，如竣工验收及备案时间、住户入住 欢迎下载 2 时间、租区移交时间、商业提前开业时间等。(4)成本控制目标：适用范围工程项目原则上采用“成本+酬金+奖罚”的全透明计价模式。以一家人心态把维护业主利益作为第一出发点，强化工程协调配合，合理调配资源，减少人为因素造成的损失。在技术方案、设备

4、选型和设计余量等方面提出合理化建议，为业主节约投资。(5)技术创新目标：确保项目所在地“市（省）新技术应用示范工程”、争创“全国建筑业新技术应用示范工程”、获得“优秀 QC 成果”奖项。(6)竣工结算目标：及时办理签证、变更的量价确认，分阶段(地下室、主体等)办理结算签字手续，工程竣工后对业主四个月报出总结算书，九个月完成结算，对自有分包十二个月完成结算。(7)现金流目标：按照对业主合同付款要求每月及时回收工程款，达到公司规定的项目现金流标准。4.3.2 市场资源及分包模式(1)项目所在地总分包合作模式，土建工程劳务清包、扩大劳务分包、包工包料等模式市场化情况，分析当地同类工程质量、安全、进度

5、控制水平。(2)地材如钢筋、混凝土、水泥、砂石、砌块、砂浆等供应方式及供应商情况，周转材如钢管扣件、模板等供应方式及主要供应商，塔吊、电梯等施工设备租赁方式及主要租赁商。(3)临设、临时水电、杂工、保安、排水、垃圾清运、工地食堂等工作专业化服务方式及承包商情况。(4)钢结构、幕墙、机电、装修、景观等专业工程承包模式及主要承包商。(5)项目所在地城市公司合作过的承包商、供应商资源情况。(6)根据以上信息，结合公司已有资源情况确定分包模式。4.3.3 工程难重点分析及主要管理方案(1)万象城类项目原则上应包括以下主要内容：a 中庭施工及专业协调，包括大型钢结构运输所需的结构加固，塔吊吊重能力分析及

6、钢构件分段方案，长焊缝特别是立焊的质量保证及检验措施，施工需要的支撑系统设计（脚手架、钢胎架），长扶梯结构尺寸复核，中庭内塔吊附墙及拆除方案等；采光天窗玻璃质量控制（异形玻璃的加工精度，防自爆措施等），倾斜采光顶玻璃安装的安全防护措施等；中庭区域钢结构包封、遮阳卷帘及电动装置、电动吊钩、消防喷淋及烟感等机电终端、中庭玻璃栏杆、扶梯运输、安装及装修等多专业协调及共用脚手架方案；部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部

7、组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编 欢迎下载 3 b 商铺店面玻璃、防火卷帘、机电管线的位置关系及对主体结构、砌筑工程图纸要求，机电综合管线图、装修深化图需要反映此类关系；c 溜冰场屋面钢结构吊装及幕墙封闭时间控制，溜冰场施工与装修工程的时间协调，低

8、温管道穿楼板结露渗漏，低温区混凝土裂缝控制，溜冰场结露对钢结构、装修、机电设备的影响，溜冰场各专业共用脚手架方案；d 电影院隔墙隔声性能保证（主体结构采用浇入式对拉螺杆），电影院幕布等超长设施运输对塔吊、井架（施工电梯）拆除时间及幕墙封闭时间的要求；e 幕墙工程按期封闭管理方案，防渗漏管理方案，防石材重大色差、防脱落管理方案，与钢结构、机电、景观等专业综合协调方案；f 所有室外及室内受水区域回填层、架空层、封闭空间二次排积水实施方案；g 租户装修场地移交、水电、垃圾清运、保安防盗、通道及货梯、成品保护方案；h 主力店提前开业对相关区域提前完工，消防验收，正式电、正式给排水接驳等方面的要求，其他

9、仍在施工区域粉尘、噪音、通道等控制方案，防雨水、防渗漏方案，水、电、空调单独计量方案等。(2)写字楼、酒店类项目原则上应包括以下主要内容：a 主体钢结构吊装方案，钢结构与混凝土结构施工顺序及塔吊时间分配方案。对复杂主体结构采用 3D 技术演示施工方案；b 塔吊选型，内爬、外附墙塔吊技术经济比选方案；c 施工电梯选型，高速、普通梯及梯笼尺寸技术经济比选方案；d 外架选型，爬架（核心筒爬架及全框架爬架）、全高搭设、分段搭设技术经济比选方案；e 屋面钢结构、楼层大型机电设备吊装方案；f 卸料平台搭设、安全防护棚、幕墙提前插入防护棚搭设方案；g 设备层、避难层防渗漏、防噪声综合方案；h 高峰期人员上下

10、、装修材料运输、垃圾清运等综合协调方案，塔吊、施工电梯、货梯、垃圾槽等垂直运输工具拆除时间、提前使用方案；i 裙楼店铺提前开业对相关区域提前完工，消防验收，正式电、正式给排水接驳等方面的要求，其他仍在施工区域粉尘、噪音、通道等控制方案，防雨水、防渗漏方案，水、电、空调单独计量方案等；j 向物业公司或酒店管理公司培训及移交管理综合方案。(3)高端住宅、公寓类项目原则上应包括以下主要内容：部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划

11、项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编 欢迎下载 4 a 外架全高搭设、分段搭设技术经济比选方案；b 卸料平台搭设、防护棚搭设方案；c 施工电梯与正式货梯转换方案，电梯使用管理方案；d 屋面机房及楼层厨卫阳台防渗漏综合方案，降板回填二次排积水实

12、施方案；e 外墙及外窗防渗漏方案，短时加压、长时常压全数淋水方案；f 外墙采用湿贴面砖、干挂石材防脱落方案，外墙采用乳胶漆防裂缝方案；g 主体结构、机电、装修工程逐套质量检验方案；h 门窗小五金深化设计及管理方案；i 装修阶段楼层照管及成品保护方案；j 管理公司培训及小业主入住移交管理综合方案。(4)需编制专项安全技术措施文件及专家论证的危险性较大分部分项工程施工方案，见住房和城乡建设部 危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质200987 号）文件。(5)以上工程难重点分析及主要管理方案应根据项目工程特点交叉综合运用，如在规划大纲编制阶段因图纸、资料、信息不全无法进行详细编制，编制机构应在

13、规划大纲中清楚列明由项目经理在实施规划中详细编制，但不得缺项。(6)绘制各施工阶段施工总平面布置图，反映主要办公、生产、生活区平面布置，塔吊电梯平面布置，主要施工及运输通道布置，围墙、大门、市政路口、施工水电平面布置等重要内容。4.3.4 总工期及重要里程碑(1)总工期按照公司规定使用 P6 软件编制工期计划。(2)确定总工期应遵循以下原则：a 参考项目所在地同类工程、公司及上市公司过往同类工程总工期标准；b 结合项目工程特点，分析外部环境、业主管理模式对总工期的影响；c 业主对总工期的要求。(3)万象城类（建筑面积 30 万平方米，商场+写字楼业态）项目总工期为 2530 个月。酒店类（建筑

14、面积 50 万平方米，酒店+商业+全装修住宅业态）项目总工期 3540 个月。(4)总工期计划中应清楚显示项目关键路线并配以文字说明。(5)重要里程碑工期原则上应包括：支护完成日期、土方桩基完成日期、地下室封顶日期、上部结构封顶日期、幕墙提前插入日期、幕墙完成日期、正式送电日期、租区移交日期、消防验收日期、竣工验收及备案日期。重要里程碑设置应遵循“赶前不赶后”原则拼抢主体结构工期，为后续幕墙、机电、装修、景观等专业留足时间。部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内

15、部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编 欢迎下载 5(6)总工期及重要里程碑应遵循“合理偏紧”原则编制，为工程实施的不确定性预留一定时间。4.3.5 资源计划及资金计划(1)塔吊、电梯、井架等施工机械进退

16、场时间。(2)临时设施搭设、拆除时间。(3)自有分包及指定分包劳动力进退场计划。(4)主要材料需求及周转材料进退场计划。(5)编制每月资金收支计划，对项目现金流情况作分析说明。4.3.6 工程量及工程造价估算(1)根据业主提供的施工图纸及测量师提供的工料清单（如有），匡算或复核工程量；估算工程总造价。(2)根据主要施工及管理方案估算总包开办费。4.4 项目经理职责 自项目部成立 30 天内，项目经理应组织项目部管理人员完成项目管理实施规划编制工作，实施规划随着工程信息的不断完善可作版本更新，但项目经理应确保分部分项工程（如临时设施、地下室结构、上部结构、幕墙、机电、装修、景观工程等）开工前，实

17、施规划相应内容已经完善并得到公司批准。4.5 项目管理实施规划编制原则(1)实施规划是对规划大纲编制成果的深化和细化，原则上不得与规划大纲主要内容发生大的冲突，如确因情况变化需要对规划大纲进行较大改动时，需得到公司批准。(2)实施规划内容应符合公司项目管理手册程序文件要求，可适当地引用项目管理手册程序文件内容。(3)实施规划应反映从规划大纲到实施规划编制期间工程信息、图纸更新变化引起的管理内容变化，应反映项目部对市场调研的更新、补充、检讨。(4)实施规划保持动态更新，分不同施工阶段不断完善实施规划内容。4.6 实施规划主要内容 4.6.1 工程概况 说明项目地理位置，周边环境，气候气象，项目功

18、能，建筑面积，结构/建筑/机电/幕墙等基本情况。4.6.2 工程难重点分析及主要管理方案 对规划大纲此部分内容进行细化、深化，说明项目业主、设计、监理、政府部门、总部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专

19、业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编 欢迎下载 6 包、分包工作关系及管理架构。4.6.3 施工部署 项目管理目标及创优流程，总体流水作业安排及施工顺序（分区、分专业），工程材料、施工设备、周转材料、管理人员、劳动力等资源投入。4.6.4 项目组织架构 说明各施工阶段组织架构变化情况，对部门制、分区主管及责任工程师制、专业小组设置作出具体人员及时间安排，项目部主要岗位职责，项目管理人员进退场计划，项目团队建设思路及计划。4.6.5 分包照管方案 分包进场指引，责

20、任工程师制度，对各分包的现场照管，技术质量照管，进度计划照管，进场材料照管，对分包的月度评价制度，总包奖罚制度，租户装修分包的协调照管，分包临设及施工水电费收取方案等。4.6.6 主体结构主要施工方案 混凝土、钢结构主要施工方案，塔吊、电梯、爬架、外架搭拆方案，周边建筑及市政设施防护方案，施工水电、排水方案，恶劣天气施工方案等。4.6.7 幕墙、装修、景观工程主要施工方案 幕墙提前插入施工方案，复杂幕墙深化设计、材料保证、防渗漏、防脱落等管理方案，装修及景观工程深化设计、材料保证、质量控制等管理方案，各专业成品保护管理方案等。4.6.8 机电工程管理方案 项目机电设备安装工程的进度、质量、调试

21、、培训、移交全过程的全面管理方案，可引用机电事业部管理文件。4.6.9 施工总体进度计划 总进度计划编制说明，开竣工日期，主要进度控制点（里程碑工期），关键路线说明，施工图计划，施工准备计划等。4.6.10 资源计划及资金计划 供应商、分包商进场计划，材料、设备、施工机械进场计划，劳动力进场计划，周转材料进退场计划，工程款收支及现金流计划等。4.6.11 施工总平面布置 布置原则，支护土方、桩基、主体结构、幕墙、机电、装修、景观、租户装修、租区提前开业等专业交叉施工阶段施工总平面布置图，施工现场 CI 及文明施工布置图，公用通道、参观通道、地下室通风、安全照明、工地厕所等布置图，保安防盗固定、

22、流动岗及夜部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理

23、连续性规划大纲编 欢迎下载 7 间巡查布置图。4.6.12 技术管理 图纸会审及设计交底，各专业深化设计综合管理，危险性较大的分部分项工程安全技术文件及专家评审，施工方案及技术交底，工程变更及技术洽商管理，项目施工图、深化图图纸管理，技术创优策划，QC 成果、工法、专利、论文编制计划，项目节能环保施工措施等。4.6.13 质量管理 质量保证体系，质量管理组织架构及岗位职责，材料样品及工程样板管理制度，质量活动日、活动月制度，质量控制要点管理制度，质量巡查及例会制度，质量改进行动学习制度，分部分项工程验收、中间验收、竣工验收管理制度，城建档案管理制度，质量创优策划等。4.6.14 安全生产文明施

24、工管理 安全保证体系，安全管理组织架构及岗位职责，安全教育，安全防护实施方案，安全活动日、活动月制度，安全检查及例会制度，保安防盗及夜间巡查制度，成品保护巡查及例会制度，工完场清、垃圾清运管理制度，施工扬尘、噪音控制管理制度，CI 及工地形象管理制度，安全生产文明施工创优策划。4.6.15 项目成本控制管理 成本控制管理架构，目标成本降低方案，月度成本分析及成本报告，开办费控制措施，综合劳务队（杂工队）代工费用控制措施，材料领用管理制度及节超分析，业主及分包变更、洽商、签证管理制度等，可引用公司合约部管理文件。成本控制管理应针对华润置地内部工程及其他工程分别编制。4.6.16 项目风险管理 工

25、程危机应急管理，安全事故急救管理，火灾事故救治管理，基坑坍塌抢险管理，塔吊电梯机械事故应急管理，工人群殴应急管理；突发停水停电应急管理，台风暴雨水灾应急管理；劳资纠纷工人集体性上访应急管理，重大传染病疫情、重大食物中毒、重大职业病应急管理；政府部门突击检查及行政处罚（吊销资质、巨额罚款等）应急管理。4.6.17 工程影像管理 技术质量、安全文明施工、工程全景外观、项目团队建设等方面照片、录像管理制度，包括责任人及汇总人，影像留存等工作制度。（拍摄指引见CP10 项目计划管理）4.6.18 文件信息管理 OA 办公软件使用管理，视频会议管理制度，文件收发、传阅、收集、归档、销毁管部在管理规划的分

26、工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编 欢迎下载

27、 8 理制度，月报制度，法定程序资料管理制度，政府文件下载、分发、保存制度等。4.6.19 外部协调管理 项目外协机构及岗位职责，项目所在地建设行政主管部门及其他管理部门管理要求，政府许可办理流程，项目所在地公用事业部门管理流程，与各相关外部单位沟通协调定期化制度等。4.6.20 验收及移交管理 分部工程验收施工技术总结编制及验收组织，包括地基与基础分部，主体结构分部（含钢结构子分部），建筑装饰装修分部（含幕墙子分部），建筑屋面分部，给排水分部，智能建筑分部，建筑电气分部，通风与空调分部，电梯分部。专项工程验收施工技术总结编制及验收组织，包括桩基工程、钢结构工程、消防工程（消防局）、幕墙工程、

28、防水工程、燃气工程、白蚁防治工程、人防工程（民防办）、电梯工程（技术监督局）。以上分部工程及专项工程验收划分及主管部门以项目所在地规定为准。竣工初验、核验、复查施工技术总结编制及验收组织，协助业主办理竣工备案及城建档案资料移交手续。提前准备管理公司接收要求及管理表格，向酒店管理公司、物业管理公司、小业主办理培训及移交手续，必要时设立移交共管区及共管时间。4.7 项目管理规划会签 项目管理规划大纲及实施规划是项目管理重要文件，在正式发布前需由项目管理部组织公司各部门进行审查、会签，管理规划的改动也需由公司各部门会签确认。4.8 项目管理规划保存(1)项目管理部负责保存项目管理规划大纲及审批手续原

29、件，项目部及公司各职能部门保存副本，原则上不得外传。(2)项目经理负责保存项目管理实施规划及审批手续原件，公司各职能部门保存副本，原则上不得外传。部在管理规划的分工及界面形成项目经理及项目部日常工作指导性文件适用范围施工总承包工程项目不含专业承包工程项目项目管理类工程项目适用于投标阶段实施阶段竣工移交阶段适用于集团内部及外部工程项目职责项目管理部理实施规划项目管理部组织评审项目管理实施规划公司总经理审核批准项目经理负责按经批准的项目管理实施规划进行项目日常管理公司合约部负责按经批准的项目管理实施规划编制项目开办费及实体工程报价管理程序项目管理规职能小组及钢结构幕墙装修景观等专业小组成立项目管理规划大纲编制机构项目管理规划大纲编制成员职责项目管理规划大纲编制成员原则上在项目所在地全职工作天内成市场调研及规划大纲编制工作为保证管理连续性规划大纲编