护理管理学重点整理.docx

《护理管理学重点整理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《护理管理学重点整理.docx（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、护理管理学重点整理护理管理学重点整理 本文关键词：管理学，护理，整理，重点护理管理学重点整理 本文简介：管理职能：安排职能、组织职能、人力资源管理职能、领导职能、限制职能管理对象：主要是指人、财、物、信息、技术、时间、空间等一切资源管理方法：行政方法、经济方法、教化方法、法律方法、数量分析方法管理的基本特征：自然属性、社会属性科学管理理论之父：费雷德里克泰勒泰勒科学管理理论的主要观点：效率至上挑护理管理学重点整理 本文内容：管理职能：安排职能、组织职能、人力资源管理职能、领导职能、限制职能管理对象：主要是指人、财、物、信息、技术、时间、空间等一切资源管理方法：行政方法、经济方法、教化方法、法律

2、方法、数量分析方法管理的基本特征：自然属性、社会属性科学管理理论之父：费雷德里克泰勒泰勒科学管理理论的主要观点：效率至上选择一流员工劳资双方共同协作实行嘉奖性酬劳制度安排职能与执行职能分别现代管理过程之父：亨利法约尔法约尔管理过程理论的主要贡献：管理的普遍性管理理论的一般性管理过程学派的理论基础人际关系理论的创始人：梅奥霍桑试验是梅奥人际关系学说的代表性论著，其主要观点是：工人是社会人组织中存在非正式组织新型领导重视提高工人的满足度决策理论学派：西蒙，认为管理过程就是决策过程，管理的核心就是决策系统原理相应原则：整分合原则、相对封闭原则人本原理相应原则：能级原则、动力原则、行为原则组织的基本要

3、素包括：资源、精神、时机、任务群众性卫生组织包括：中国红十字会、献血宣扬、医疗救援、社会服务、中华医学会、中华护理学会组织结构的基本类型：直线型结构、职能型结构、直线-职能参谋型结构组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝合功能、激励功能、辐射功能、调试功能显性组织文化包括：组织的标记、工作环境、规章制度、经营管理行为等几部分隐性组织文化包括：组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面护理人员绩效管理功能（熟看）：诊断功能：在绩效目标明确的状况下，管理者能够应用绩效评价结果，即使发觉部门绩效现状及存在的问题，对科室每位护理人员的绩效进行刚好分析沟通，确认护理人员的职业素养与护理岗位任职要求之

4、间的差距，确认影响绩效的组织、部门和个人缘由，有针对性地实行措施，达到管理不断完善，绩效持续提高的目的人事决策功能：医院护理人员的晋升晋级、培训、人事调整、奖惩、留用、解聘等护理人事管理决策都是以绩效考核结果为依据的。科学合理的绩效评价机制，为医院和部门正确识别人才和合理运用护理人员供应了客观依据激励作用：绩效评价结果可以帮助管理人员确定护士个人和群体对组织的贡献水平，以此作为组织奖惩确定的依据。依据客观的考核结果对成果优异者赐予嘉奖，对工作低劣者进行警示或惩处，是保证奖惩公正性的根本措施导向功能：绩效管理的基本目标是营造良好的护理工作氛围，促进护士与医院共同发展，不断提高护理单元和医院的整体

5、工作效率。因此，建立科学合理的绩效管理机制和详细可测量的绩效评价指标是发挥绩效管理导向功能的关键规范功能：绩效管理的体系和详细的护理行为和结果评价标准，为护理人员的执业行为起到了规范作用。以客观指标形成的护士绩效评价体系使护理行为有章可循，可进一步促进医院和部门护理人力管理的标准化和有效性护理人力资源管理职能包括：护理人力资源规划、选择聘用、人员培训、考核、开发和发展、人员薪酬管理、护理人员健康和劳动爱护，以及制定相关的人事政策等职务说明书一般包括两大部分：工作描述和任职资格护理人员排班原则：满意需求原则、结构合理原则、效率原则、公允原则、分层运用原则薪酬管理原则：按劳付酬原则、公允原则、竞争

6、原则、激励原则、经济原则、合法原则科学设计薪酬的体系和制度一般经验下列步骤：工作岗位分析、工作岗位评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计、薪酬体系实施和修正从新手到专家（会推断）新手：对拟从事的护理领域完全没有阅历，主要依照操作规程及规章制度知道他们的临床实践。由于缺乏对现任工作的熟识和了解，新手的护理行为收到较大限制，敏捷性差初学者：对从事的护理工作有肯定的了解，并展示肯定的实力起先被组织部分接受胜任者：在同一护理岗位已经具备年的实践阅历。能够依据状况的主次来安排支配自己的护理工作，起先对面临的临床护理问题进行思索和分析，处理出现的突发事务娴熟者：在工作胜任的基础上，娴熟护士的行为受职业规范

7、所指导。他们能将护理工作情景理解为一个整体，并对护理工作具有预见性。娴熟护士能够在多种工作中找出最重要的工作，能够依据所发生的状况调整护理工作安排专家：具有丰富的临床护理阅历背景，他们行动的依据就是对所从事护理工作职责的深刻了解，能直观地把握面临的护理工作状况，具有精确的临床推断力和很强的工作实力。从技术娴熟水平演化到专家水平，是一个从量变到质变的飞跃过程授权的原则：明确目的、合理授权、以信为重、量力授权、带责授权、授中有控、容忍失败处理冲突的策略（概念要理解）回避：指冲突发生时，实行冷眼旁观的看法，对双方的争吵或对抗的行为实行冷处理的方式。当冲突没有严峻到会损害组织的功能时，可实行此方式，管

8、理者权利不足以处理冲突或各部门自主性较大时选择回避较明智妥协：指在冲突双方相互让步，以达成协议的局面顺应：指在惊慌的冲突局面下，尽量弱化冲突双方的差异，强调双方的共同利益，降低冲突的惊慌程度强迫：指利用权力迫使他人遵从管理者的确定协作：冲突双方都情愿了解冲突的内在缘由，共享信息，在满意自己利益的同时也满意对方的须要，便会协商寻求对双方都有利的解决方法，被认为是处理冲突的最佳方法限制的原则：与安排一样的原则、组织机构健全原则、限制关键问题原则、例外状况原则、限制趋势原则、敏捷经济限制原则限制过程：建立限制标准衡量偏差信息实行矫正措施目的性是限制系统有效性的一个实质性标记护理风险管理程序：护理风险

9、识别护理风险评估护理风险限制护理风险管理效果评价PDCA循环又称“戴明环”PDCA循环步骤：安排阶段实施阶段检查阶段处置阶段JCI标准的最大特点是以满意服务对象的全方位合理需求作为主要的依据安排的种类（分类方式有印象）按安排作用的时间分类长期安排：年以上中期安排：年短期安排：年及以下按安排的规模分类战略性安排战术性安排按安排的约束程度分类指令性安排指导性安排时间管理方法：时间管理法：为最优先（必需完成的）目标，为较重要（很想完成的）目标，为不重要（可短暂搁置的）目标授权拒绝艺术养成良好的工作习惯【保持心理健康】组织设计基本原则：统一指挥原则、专业化分工与写作原则、管理层次原则、管理幅度原则、责

10、权对等原则、稳定性与适应性相结合的原则安排的步骤（提炼概括）分析评估：对组织现存形势和资源的分析和估量是安排工作的第一步。管理者必需对其部门及所属下级部门的内外部条件进行全面评估，外部条件包括经济技术人口政策法令设备等，内部条件包括组织内部的人力现行政策技术力气物资经费等，应充分分析组织自身优势与劣势以及组织外部环境中存在的机会和威逼确定目标：在确定组织目标后，组织中各部门根据总目标拟定各部门的分目标，而各部门的分目标又限制其基层下属单位的目标。如此层层限制，可有效地把握全体员工努力的方向。拟定备选方案：一个安排往往有几个备选方案，应在分析的基础上从备选中选择最有胜利希望新的一个或几个方案，这

11、样可使安排同时具有合理性和创建性。拟定备选方案应考虑到：方案与组织目标的相关程度可预料的投入与效益之比公众的接受程度下属的接受程度时间因素比较方案：将几个备选方案的可变因素和限定条件并列排列，论证每个方案，论证内容包括安排的牢靠性、科学性、可行性、经费预算的合理性、效益的显著性选定方案：方案选择是按上述步骤进行分析、比较、排列优先次序后，结合组织、部门或成员的实际状况和可以承受的详细条件对几个备选方案的合理性、可操作性、可接受性、经济性等进行取舍，选择出可行性强、满足度高、低投入和高产出的方案的过程制订协助安排：协助和扶持该方案的落实，即在总安排下的分安排编制预算：通过分析、比较、选定方案后，

12、将安排转化为预算的形式，使之数字化。实质上是资源的安排安排，包括人员、设备、经费、时间等方面的内容病房护士人数病床数工时测定【】：护士人数（各级护理所需时间间接护理时数）（护士日工作时间）机动数政策：是组织为达到目的而制订的一种限定活动范围的安排规则：是依据详细状况对是否实行某种特定行为所做出的规定，也可理解为规章制度、操作规则目标管理：是由组织中的管理者和被管理者共同参加目标制定，在工作中由员工实行自我限制并努力完成工作目标的管理方法组织设计：是组织结构设计，对组织的各个组成部分根据组织设计的基本原则，进行科学、合理的搭配和排列形成特定组织结构的过程，设计的这一组织结构对组织功能的发挥具有举

13、足轻重的作用外部变革推动力：组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力，其中与变革动力亲密相关：社会政治因素、技术发展因素、市场竞争因素内部变革推动力：组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和经营决策等组织文化：是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称绩效评价：是组织实行特定的方法和工具对组织成员的工作效果进行考查评价的过程领导：是指管理者通过影响下属实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿地为组织目标而努力限制：是指根据既定的目标和标准，对组织活动进行衡量、监督、检

14、查和评价，发觉偏差，实行订正措施，使工作原定的安排进行或适当地调整安排，使组织目标得以实现的活动过程成本分析：是成本限制反馈的主要内容和关键步骤，通过成本分析，可以为下一期的成本预料和决策供应必需的资料临床路径：是由临床医师、护士及支持临床医疗服务的各专业技术人员共同合作为服务对象制定的标准化诊疗护理工作模式，同时也是一种新的医疗护理质量管理法正式组织与非正式组织区分？正式组织具有以下特点：有共同的目标有明确的信息沟通系统有协作的意愿，即人们在组织内主动协作，听从组织目标讲究效率分工专业化且强调协调和协作给予职权，下级必需听从上级更强调群体或团队，不强调成员的独特性，组织成员的工作及职位可以相

15、互替换非正式组织具有以下特点：自然或自发形成的，一般无章程和确定的权利、义务组织成员之间情趣、爱好等相像，彼此具有情感心理的须要snake组织内成员一般都有自己的领袖人物有不成文的无形规范，规范和约束成员的行为，调整内部关系有较强的凝合力和行为一样性，成员之间自觉进行相互帮助，但简单出现“抱团”现象，出现防卫性和排他性组织内部信息沟通和传递具有渠道流畅，传递快的特点，并常带有感情色调直线型结构优缺点？优点：组织关系简明，各部门目标明确，能为评价各部门或个人对组织目标的贡献供应便利缺点：组织结构较简洁，不适用于较大规模、业务困难的组织。此结构权力高度集中于最高领导人，有造成掌权者主观专断、滥用权

16、力的倾向职能型结构优缺点？优点：管理分工较细，能充分发挥职能部门专业管理作用，减轻上层管理者的负担缺点：多头领导，不利于组织统一指挥；更职能部门间横向联系不够；当环境改变时适应性有肯定的局限。实际工作中纯粹的此类型结构较少直线-职能参谋型结构优缺点？优点：既可以统一指挥，严格责任制，又可依据分工和授权程度，发挥职能人员的作用正式沟通与非正式沟通区分？（优缺点）正式沟通优点：沟通效果好，沟通信息具有权威性，约束力强，重要的消息和文件的传达，组织的决策等，一般都实行这种方式缺点：依靠组织程序层层传递，沟通速度慢，也存在着信息失真或扭曲的可能非正式沟通优点：形式敏捷，干脆明白，速度快，省略很多繁琐的

17、程序，简单刚好了解到正式沟通难以获得的信息，真实地反映员工的思想、看法和动机，促进团体中良好人际关系的建立，对管理决策起重要作用缺点：非正式沟通难以限制，传递的信息不准确，简单失真，被曲解，并有可能促进小集团和小圈子的建立，影响员工关系的稳定和团体的凝合力。建设性冲突和非建设性冲突的区分？（二者特点）建设性冲突的特点：冲突双方有共同目标，有解决现有问题的意愿，争辩的目的是为了寻求较好的解决问题冲突以问题为中心绽开争辩，冲突双方情愿了解对方的观点争辩过程中相互信息沟通不断增加非建设性冲突特点：争辩不再围绕解决问题绽开，人身攻击的现象时常发生，双方极为关注自己的观点是否取胜双方不愿听取对方看法，想

18、方设法陈述自己的理由相互交换看法状况不断削减，以至于完全停止试述权力性影响力和非权力性影响力区分？（构成因素和特点）权力性影响力是指领导者运用上级授予的权力强制下属听从的一种实力。这种被外界给予领导者的影响力对被领导者具有强迫性和不行抗拒性。这种影响力由职位因素、传统因素、资格因素构成。权力性影响力的核心是权力的拥有，其特点是：对他人的影响带有强制性，以外推力的形式发挥作用；在这种影响力作用下，被影响者的心理与行为主要表现为被动听从。因此，权力性影响力对下属的心理和行为的影响是一种外在因素，其影响程度是有限的。非权力性影响力是指由领导者自身素养和现实行为形成的自然性影响力。它既没有正式规定，也

19、没有合法权力形式的吩咐与听从的约束力。这种影响力由品行因素、实力因素、学问因素、感情因素构成。非权力性影响力具有以下特征：对他人的影响不带有强制性，无约束力；这种影响力以内在感染的形式潜在地发挥作用；被影响者的心理和行为表现为主动随从和自觉听从。在领导者的影响力中，非权力性影响力占主导地位，起确定性作用。非权力性影响力制约着权力性影响力。当领导者的非权力性影响力较大时，其权力性影响力也会随之增加。论述PDCA循环的特点？1.系统性：PDCA循环作为科学的工作程序，从结构看循环的4个阶段是一个有机的整体，缺少任何一个环节都不行能取得预期效果2.关联性：PDCA循环作为一种科学的管理方法，适应于各

20、项管理工作和管理的各个环节。从循环过程看，各个环节彼此关联，相互作用。3.递进性：PDCA循环作为一个持续改进模型，从结果看是阶梯式上升的。PDCA循环不是一种简洁的周而复始，也不是同一水平上的循环，每次循环，都有新的目标都能解决一些问题，就会使质量提高一步，接着又制订新的安排，起先在较高基础上的新循环。这种螺旋式的逐步提高使管理工作从前一个水平上升到更高一个水平第14页 共14页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页第 14 页 共 14 页