某置业公司工程管理制度范本.docx

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1、某置业公司工程管理制度范本淮安金华置业有限公司工 程 管 理 制 度二O一二年二月工程管理文件附件：东城商贸中心工程施工管理人员登记表单位姓名，性别专业技术职 称资格证书进出场时间级别编号名称编号进场时 间出场时 间填表人：审核人：公司总经理:标人的技术标，后评审投标人的商务标及其他内容。 评标小组应当参照下列公式对所投标进行综合评分 与比较：N=A1XJ+A2X (S + X)N评标综合总得分；A1技术标评审得分占综合总分权重；J技术标评审得分，满分为100分，最低分为50 分；A2商务标评审得分占综合总分权重；S商务标报价项评审得分，满分为90分，按百 分比法计算得分；计算方法如下：Sn=

2、 ( 1-KX (Tn- Tl) / T1 ) X90公式中T1为商务标最低报价，K为 商务报价评审系数2WKW3;X商务标其它项评审得分，满分为10分，最低 为5分；要紧对投标人的综合实力、履约能力、信 誉评价，对商务标的响应及优惠承诺等进行评比得 分。A1、A2分别为技术标与商务标所占的权重， Al+A2=lo Al: A2=3: 7 或者 5: 5 或者 7: 3 (各项 招标项目Al、A2比例见附表)。根据计算公式计算综合得分，按得分从高至低的顺 序确定中标候选单位。5.评标报告的编写由评标小组编写评标报告，评标报告应有：5. 1本次招标的过程描述。5. 2经报批的评标方法。5. 3标

3、书评审的有关重点说明及评审结果(重要节点须注明参与人员姓名)。 评标报告应当如实记载下 列内容：5. 3.1投标基本情况概述；5. 3.2评标小构成员名单；5. 3.3开标情况；5. 3. 4 符合要求的投标一览表；5. 3. 5 废标情况说明(若有废标时)；5. 3. 6经评审的价格或者者评分比较一览表；5. 3. 7经评审的投标人综合得分排序；5. 3. 8 推荐的中标候选单位名单及签约时应澄清或者修 正说明；5. 3.9 澄清、说明、补正事项纪要。评标报告经评标小构成员签字及有关中心会签后报 公司主管副总裁审批（合 同金额大于50万元务必 上报公司总裁批准）。对评标结论持有异议的评标小构

4、成员能够 书面方式阐述其不一致意见与理由作 为评标报告的附件。6.附则6. 1本制度自公司颁发之日起执行；6. 2制度编制根据集团现阶段经营管理的要求制订，试行后将随企业进展不断完善。制度中要紧职责由集 体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。附表:编号：MJ-ZB-009日期： 年 月 日使用综合评分法评标技术标与商务标权重取值数列类别项目名称A1 :A2 （技术标 权重：商务标 权重）1咨询设计类地质勘察设计5:52建筑、园林、规划方案及施工图 设计7:33审图工程5:54造价咨询5:55招标代理3:76工程监理3:77精装修设计7:38施工类地质勘察3:79施工临水临电3:710边坡支

5、护3:711桩基础工程3:712桩基础检测3:713场地平整/土石方工程3:714总承包工程（土建、机电）3:715电梯安装工程3:716门窗、幕墙工程3:717消防工程3:718暖通工程3:719变配电工程3:720智能化工程3:721景观工程3:75:522精装修施工3:75:523市政工程3:724设备、 物品 采购类三箱采购3:725高低压柜3:726变压器3:727空调主机/空调末端采购3:728水泵采购3:729外墙面砖采购3:75:530电梯采购3:731营销类营销策划7:332广告公布代理3:733模型制作3:75:534市场调研3:735委托物业管理3:736销售代理3:73

6、7展会布展3:738物业管理顾问3:7（四）议标工作操作制度1. 目的为加强集团对议标发包工作的管理，规范议标工作流 程，确保工程质量，操纵造价，结合集团的实际情况, 特制定本制度。2. 适用范围建设项目工程的咨询服务委托类（设计、监理、造价 咨询等）、施工承包类，要紧设备材料务必采取招标 方式，但符合下列条件之一的，可使用议标方式：2. 1 只有少数几家（两家及下列）符合要求的投标单位 可供选择的。2. 2涉及专利保护或者受自然地域环境限制的。2. 3招标费用与项目价值比偏高。2. 4属于政府垄断行业的。2. 5时间紧迫，使用招标程序无法满足时间要求同时会造成工期严重延误或者缺失的。2. 6

7、已通过公司审批确定了长期合作伙伴关系的。2. 7其它特殊情况。3.议标的工作流程3. 1项目公司提出议标申请申请应当说明发包工程范围、估计造价、使用议标的原因、对议标投标人的入围要求及拟邀请的议标投标 人的基本情况等。3. 2议标申请报批招标采购合同及有关中心确认后，报集团主管副总裁、总裁、董事长分别进行审核、审 批与批准。3. 3 成立议标小组，制定议标工作计划议标小组的组长原则上由招标采购合同管理中心负责人或者总裁指定人员担任，重要项目应听取董事长 指示意见。其他成员由集团工程管理中心会同招标采 购合同管理中心拟定后报主管副总裁审批。议标小组 在组长的领导下负责实施议标的全过程。3. 4议

8、标文件的编制与审查招标采购合同管理中心编写议标文件（或者合同草 案），工程管理中心会同有关职能中心会签后，报主 管副总裁审批。3. 5 市场询价市场询价对议标项目尤为重要。项目公司应做好市场 行情摸底等准备工作，招标采购合同管理中心、造价 管理中心会同有关职能部门对询价结果进行审核。3. 6协商谈判议标小组应以询价结果为基础，以合理低价为原则进 行商务谈判。招标采购合同管理中心及有关职能部门 应提供支持并对议标谈判进行过程监督。3. 7 议标报告及合同审定谈判达成一致后，议标小组应将谈判情况、谈判结果 编写议标报告，并将议标报告与拟签订的合同文本一 并报送督查中心、招标采购管理中心及集团职能部

9、门 审核，经主管副总裁审核后，报总裁批准，重要项目 应听取董事长指示意见。3. 8 合同文本签订合同文本经集团督查等有关中心审核后，由项目公司 在集团法人代表的授权下负责签订。3. 9 资料归档议标资料文件收集与保管归档由项目公司负责，应收 集与保管归档的资料包含议标过程中产生的具有保 留价值或者法律效力的所有文件（资料文档内 容参 见备注）。公司各职能部门应收集与保管归档与本部 门工作有关的文件资料。备注：资料文档目录：议标申请表；成立议标小组的 请示及批复；议标文件（或者合同草案）及会签报批 表；议标报告及会签报批表；合同及会签报批表。4. 附则1本制度自集团颁发之日起执行；4.2制度编制

10、根据集团现阶段经营管理的要求制订，试行后将随企业进展不断完善，制度中要紧职责由集 体讨论、共同形成，为集团该阶段第一版制度。（五）工程合同管理制度1. 总则为加强集团合同管理制度，使合同管理规范化、制度化, 避免经济纠纷，规避风险，特制定本管理制度。本制度适用于集团所开发项目的工程类经济合同的起草、 洽商、签订、履行、评估总结与归档等全过程管理。3.方法及过程管理3. 1 通常规定3. 1. 1 合法性原则：根据国家及地方的法律法规或者国际国内 的行业惯例订立合同，以法律的手段保护集团的利益，降 低经营风险；3. 1.2事前签订原则：严禁未签订合同即先行实施，杜绝后补合 同现象，有正当理由的特

11、殊情况需报集团主管副总裁审核，总裁签字同意，重要 项目应听取董事长、副董事长指示意见。并尽快按双方协 定的条件补齐手续；3. 1.3 招投标原则：原则上所有合同均应使用招投标方式确定 合作方，特殊情况下可用议标方式确定合作方。3.2 合同的起草2. 1 为了最大限度地降低经营风险，合同条款的用词与逻辑 关系务必准确、严谨，应清晰界定各方的权利与义务，以杜绝模糊、歧义、推 诿、扯皮现象。在合同条款的拟定工作中，各有关部门 务必互相配合，共同努力，避免因合同条款不完善造成 公司利益的缺失；2. 2 招标采购合同管理中心负责合同的起草（可参考或者使 用招标采购合同模板库资料），工程造价管理中心、工

12、程管理中心、工程技术管理中心提供支持。3.3 合同洽商3. 3. 1 关于通过招投标方式产生的合同，原则上不作合同签订 前的洽商；3. 3.2 招标采购合同管理中心负责合同的洽商，工程造价管理 中心、工程管理中心、工程技术管理中心提供支持，集 团督查中心对洽商过程进行监督。3. 4. 1 合同价应操纵在通过集团总部批准的目标价（目标价为 通过报批的投资成本操纵价）之内，及早采取措施，实 现目标价；对合同价超过目标价5%以内签订的合同，在合同执行过程中，应加强管理，尽量避免签证发生，优化设计、 降低成本，争取结算价操纵在目标价加不可预见 费以内。3.4.3 对合同价超过目标价5%以上签订的合同，

13、应分析原因， 除执行条款外，还要对后续要签订的合同进行严格操纵，并采取优化措 施，降低目标价及合同价，以实现项目总目标成本操纵价。3.5合同签订3. 5. 1 招标采购合同管理中心负责合同报批；3. 5.2 合同审批流程：合同谈判完后，由招标采购合同管理中 心填写申报表，在各职能部门、集团督查、法务人员审核会签后报主管副总裁 审核总裁或者董事长批准；3. 5. 3 合同务必印章、签字、日期齐全，签字者务必是法人代 表或者者是法人代表的授权委托人（若由授权委托人签 字，合同应附授予委托书）；3. 5.4 合同交底：由招标采购合同管理中心组织项目公司造价部根据具体招标情况组织有关部门进行交底；3.

14、 5.5 合同查阅：若需要查阅，可按程序申请，获取批准后进 行查阅；合同发放3.6 . 1 合同签订10各工作日内，项目公司应将合同发送有关 方面并做好发放登记工作，合同共签订正副本各几份，正副本存放位置及发放部门 全面记录并有双方签收记录，集团档案室、财务管理中 心、造价管理中心与项目公司保留合同原件；全面操作 流程见附录E:工程合同归档管理全面办法试行稿有 关部分的修订。3.7 合同履行3. 7. 1 合同款支付3. 7. 1. 1合同款应严格按合同约定支付，严禁提早支付与超额支 付。有特殊情况者，项目公司应做出书面情况说明；合同款（工程款）支付流程请查阅资金管理制度（由 财务中心负责解释

15、）；3. 7. 1.3公司对无编号、无备案、无归档的合同不予付款。3. 7.2 合同变更3. 7.2. 1合同订立后，因客观条件发生变化需要变更合同内容 的，或者者合同方提出变更要求的，项目公司的主管工程师应及 时向部门领导请示报告，项目公司、集团有关职能部门及主管副总裁审核，总裁或者董事长 批准同意变更的，招标采购合同管理中心负责与对方进 行协商，工程造价管理中心、工程管理中心、工程技术管理中心予以配合与支持。协商一致后，再按照合同签订 的有关程序（本办法3.4条）办理，严禁擅自变更合同。合同的变更应明晰与原合同的关系。3. 7. 2.3当发生不可抗力使原合同无法正常履行时应另签订补 充合同

16、；3. 7. 3合同纠纷的处理3. 7. 3. 1合同在履行过程中如与合作方发生纠纷的，应按合同法等有关法规工程管理中心主负责土贝贡检查监督合同执行项目公司主负责合同签字主负责附录三:合同号编制规则工程项目合同号编制:合同编号签订日物工程名称文件名称项目名称项目现场文明施工管理制度1、目的加强公司所开发项目现场文明施工管理，树立各参建单位的文明形 象，保证项目在工程实施各个阶段施工过程中满足安全文明施工的有关 标准、规定。2、 适用范围适用于公司开发项目内房屋建筑、土木工程、设备安装、管线敷设、 景观施工等各项建设工程现场文明施工管理。各承建单位（含总包单位 与分包单位）、监理单位均应遵守本管

17、理办法。3、现场文明施工设计1施工总包（含分包）单位在编制施工组织设计时，对文明施工务必 进行设计，监理单位、建设单位在审查施工组织设计时一并审查。3.2文明施工设计内容1）施工现场平面布置图。包含临时设施、现场交通、现场作业区、施 工设备及机具的布置、成品、半成品、原材料的堆放、垃圾集中堆放点 等。2）现场围挡设计。3） 现场工程标志牌设置。4）临时建、构筑物，场地硬化，施工道路等设计。5） 现场污水处理排放设计，临时厕所设置及设计。6）粉尘、噪音操纵措施。地区类别为了便于合同查找与检索，合同编号同事使用两种编号，一 种使用中文汉字，另一种使用汉语拼音缩写形式，两种编号同事 标注在合同封面及

18、每页合同的页眉。其中：1、地区类别如:滨州：(BZ);蓬莱：(PL);杭州：(HZ)2、项目名称办公楼：办(B),假如分几期建设，在后面标注数字，如：力、1 (B1)住宅楼：宅(Z),假如分几期建设，在后面标注数字，如：宅2 (Z2)商场：商(S),假如分几期建设，在后面标注数字，如：商2 (S2) 工业：工(G),假如分几期建设，在后面标注数字，如：工2 (G2) 3、文件名称：合同(HT)4、工程名称土地工程(TD)临时工程(LS)勘察工程(KC)设计工程(SJ)咨询咨（ZX） 建筑主体工程建（JZ） 园林工程园 （YL）室外工程外（SW）一燃气：燃（R）；道路：路（L）桩基工程桩基工程(

19、ZJ)钢筋工程(GJ)防水工程(FS)外墙工程墙（WQ）内装工程装 （NZ）门工程门（M）窗工程窗（C）水工程水（S）-给水：给（G）;排水：污（W） 消防工程消（XF） 电气工程 电（D）一弱电：弱（RD）;强电：强（QD）暖通工程暖（N）空调：空（KT）采购合同 备（SB） 发电机；电机（DJ）;锅炉：锅（GL）;电梯（DT） 在变好时若遇以上列项不全项目，请自行补充后，报档案室备案。5、签字日期：年月如：10096、合同号：每个项目由三位编号001开始产生的先后排序 7比如:渝-宅-合同-园-0912*001CQ-Z-HT-YL-0912*001京-(宅+办)-合同-消-0912*001

20、BJ-(Z+B)-HT-XF-0912*001附件四:合同收发统计表编号:MJ-ZB-011日期：年 月日序 号合同 名称合同 编号共签订合同 数量文件份数 及类型 （注明原 件/复印 件/图纸/ 影像/电 子文件等）发放记录（份数/属性）正本数量副本 数量施工 单位项目 公司财务管 理中心造价管 理中心发放单编号：接收部门 /接收人施工单位签名：提交部门/提交人：行政管理中心：寄出日期：财务管理中心：造价管理中心：同意日期：附件五：工程合同归档管理全面办法1 .合同及附件：由项目公司（或者合同签订主体与执行部门）书面提交集 团档案室并列明全部与合同执行有关的合同执行文件目录清单（须由项目 公

21、司与招标采购合同管理中心共同签字确认），一式四份，并注明合同密级，两 套PDF电子文件、两套WORD电子文件、两套扫描件（均刻录光盘）。项目公 司留存一份合同原件、全套附件原件及合同执行文件目录清单原 件，一套（PDF与WORD）电子文件；其他均提交集团档案室存档管理，交接部 门经办人及负责人签字确认。2 .对通常性质的工程合同，集团档案室可在收到后的第一时间：向财务管理中 心、造价管理中心提交一份合同原件与一份合同执行文件目录清单, 集团档案室储存一份作为集团永久储存；向工程管理中心提交合同及附件 与合同执行文件目录清单的扫描件的电子文档；向设计管理中心提供与设 计有关的合同及附件及其合同执

22、行文件目录清单的电子文件。以上合 同均提交部门负责人接收，由部门负责人负责保管。3 .对“绝密合同、秘密合同、非涉密合同”的具体管理办法，详见工程合同 管理制度中有关规定。4 .当合同只有一份原件时，应及时提交集团档案室存档，其他部门分别按 上述原则取得复印件或者电子文件。假如集团有关部门确实需要留存使 用，则需特别说明并向公司集团档案室报送复印件与原件扫描件存档，并写明归档 时间。5 .工程类合同报批时，应提供本子项工程的目标成本操纵数据，并进行书面分 析比较（有正当理由的特殊情况除外），作为合同报批时的必要附件。以 利项目成本的有效操纵。项目的工程设计合同是成本操纵的关键文件，在报 集团审

23、批过程中，须报集团造价管理中心审核会签，以利项目工程成本的操纵。6 .合同执行附件务必完整，包含与合同执行有关的全部文件，即包含（但不限 于）：招标文件（按合同要求）、招标图纸（应注明版次、出图时间、招标用 图纸等信息）、工程清单、投标文件（技术标及商务标等）、承诺书、报价单、招 标答疑文件及乙方的签收单、技术商务澄清文件、中标通知书、各投标单位报 价等。合同文件同时也包含实施中签订的补充协议等文件。7 .与合同执行有关的全部附件（原件），由集团与项目公司等经办部门妥善储 存，并在合同执行结束后，与合同原件及合同文件目录清单一并统 一移交公司集团档案室管理。财务管理中心与造价管理中心，也应在合

24、同执行 结束后，将合同原件及合同文件目录清单一并统一移交集团档案室管理。8 .项目公司负责储存合同乙方的营业执照、经营许可证、资质等级证书及进入 当地许可证复印件等，如非法人签约应储存法人委托书正本。在合同执行 结束后，也一并移交集团档案室统一管理。（六）工程招标采购合同管理职责及流程总则1.1 组织实施集团公司的统一招标工作。1. 2 监督各项 目公司招标计划工作、规范招标 流程。2. 3建立集团招标信息平台，收集管理招标文才当归档。3. 4收集管理分包商、供应商的资质信息。招标采购合同管理中心职责应库略伴建商战伙证包养作不承培合同行业务交流项目招标工作评定，经验教训总结集团统一采购综合招标

25、需求统一招标采购项目招 标工作制订操作制度审核招标计划项目招标服务项目招标监督资料信息管理招标资料 管理项目 资料核查 建立信息 平治建立 资料库分包商认证交流总结提升4. 细则2. 1组织实施集团公司的统一招标工作2. 1. 1综合集团下属各项目公司招标需求，制订集团统一招标采购计划，并组织实施。2. 1. 2对材料、设备等大宗工程物资进行统一招标采购配送。2. 2负责对各项目招标工作的实施、规范招标流程。3. 2. 1 负责编制、修改与报批招标制度，以指导、规范与统 一具体招标工作。2. 2. 2 审核项目公司报送的项目招标整体计划。2.2.3 受理并审核项目公司报送的限额以上（合同价款预

26、算值五万元以上、材料价款一万元以上）的招标申请及 招标工作计划。2. 2.4审核拟考察投标人名单，对考察工作情况进行监督，审核考察报告。2. 2. 5编制招标文件。建立招标文件范本库并对招标文件编制过程提供支持。2. 2. 6组织拟定评标小构成员名单。参与评标及定标工作，并对评标及定标过程进行监督。审核评标小组报送的 评标报告。2. 2.7参与合同签订前的谈判工作，审核拟签合同。2. 3集团招标信息平台的建立与管理，招标文档收集及归档管理。2. 3. 1负责建立、管理集团招标信息平台，不断优化招标文件及合同样本资料库，以供招标时参考或者使用。2. 3.2按集团要求，对招标过程中产生的系列文件进

27、行整理、移交、归档。2. 3.3 对由项目公司自行招标项目（工程合同价款预算值伍 万元下列、材料价款一万元下列项目），在合同产生 过程中的有关资料进行核查。2.4负责分包商、供应商的资质分类与管理。2. 4. 1 参与分包商、供应商的预选与分类工作。负责建立、管理并不断优化合格分包商、供应商名单库，以备招标时参考或者使用。2. 5参与其它有关工作。2. 5. 1组织集团商务人员的业务交流、做到经验共享。2. 5.2针对项目公司商务人员工作与项目招标工作提出评价意见。2. 5. 3集团其它有关配合工作。3.附件工程招标采购工作操作流程L L东名山东名嘉集团版本/版次A/0密 级普通级文件名称工程

28、招标采购工作操作流程生效日期2010年 月 日文件编号批准人项目公司/集团招标采 购合同管理中心工程技术管理中心 /设计中心/工程造 价管理中心工程招标采购合 同管理中心/工程 口其他相关中心招标评标 小组工程管理中心/ 技术管理中心/ 造价管理中心总裁/ 董事长备注府目公司上报招标定、 购计划、单项招标技） 、 术要求 y i 集团招标采购合同 管理中心审核、确 定具体的招标采购 计划审核工程招标要 求、材料采购技术 参数、数量、档 次、当场时间等收集汇4 公司和害 中心推彳 投4资格预工 考察单 实地考号 确定潜Z编制、工 文件、i发售招4 开标、， ，I各项目 息团相关 争的潜在 示人r

29、上确定拟 工、进行 露讨论 E投标人亍核招标 ，同条款r示文件、 评标_1工程管理、工 程技术管理中 心进行技术标 1评审工程造价管理 一 rh,3二处片布攵g定最终中标单位1、各项目公 司、集团各中 心推荐潜在投 标人，提供材 料厂家或代理 商资料（明示 提供者个 人）。2、集团招标 采购合同管理 中心收集汇总 潜在投标单位 后由集团各中 心确定初步参 加投标单位（提供信息者 除外）。3、由集团工 程相关中心审 定招标文件、 合同条款。4、督察中心 全程参与监管 招评标的公 正、公平。5、招标文件 发售后由招评 标小组组织开 标、评标。6、技术、商 务标评审、评 委打分，汇总 排序。7、确定

30、入围 单位，进行二 次或多次议 标，推荐候选 单位。8、董事长、 总裁最终确定 中标单位。9汇总主 商务与 进彳确定7 进行我 多次Z 定前三支术标与 示打分， 亍排序品单er 得二次或 k标、确 三名单位一F审T说明督察中心对整个过程享有廉政监督检查权，从而保证招标采购合同管理的高效、透明、公正。（七）招标考察管理制度为进一步规范工程招标采购考察小构成员在执行考察任务 时的工作言行、责任，规范集团招标考察的管理工作，特制定如 下管理制度：1 .招标采购考察小构成员要以对集团高度负责的精神，力求 节约、反对浪费、廉洁自律、高效认确实履行职责。2 .在招标采购活动中务必遵守国家有关法律、法规及公

31、司的 规章制度，严格遵循公开、公平、公正与集中招标、货比三家、 择优选取的原则，选定符合使用要求的施工单位及物资厂家。3 .招标采购工作务必引入市场竞争机制，要从保护集团利益 出发，本着诚实、信用、平等互利、协商一致的原则处理各类商 务谈判。4 .招标采购考察小组务必遵循如下议事规则：4. 1以满足工程与使用需求为前提，根据审定的计划操纵待 招标工程及物资采购的要求等级，力求节约。5. 2报价口径一致，质量、价格、服务并重，同等单位比质 量、同等质量比价格、同等价格比服务，综合评议比较。6. 3在质量、服务保证的前提下，贯彻合理低价招标采购的 原则。5.考察对象有如下行为时取消其中标合作资格：

32、5. 1提供虚假资信信息、骗取合法施工及供应商资格的。5. 2使用不正当手段诋毁、排挤其他投标单位的。7. 3向考察人员行贿或者提供其他不正当利益的。5.4偷梁换柱、生产假冒伪劣产品的。6.招标采购考察对象出现如下行为属于违规行为：8. 1违反集团招标采购原则的。6. 2违反集团招标采购考察工作程序，躲避监督检查的。7. 3未按规定形成招标采购有关文件证书归档备案的。8. 4向投标单位透露其他潜在投标单位的有关情况的。9. 5给集团负责招标工作人员好处，谋取个人或者小集团利 益的。10. 6违反集团招标规定有关条目的其他行为的。11. 标采购考察小组考察结果按照谁负责、谁签字；谁签字、施工区域

33、内现有市政管网与周围建、构筑物保护。7） 现场卫生及安全保卫措施。8） 现场文明施工管理组织机构及责任人。4、现场文明施工标准4. 1施工现场周边应设置连续、密闭的围挡，实行全封闭施工。其标准 如下：1）在项目施工用地周边设置围挡，围挡应稳固、安全、整洁、美观。 围挡通常不低于2. 2米，不高于2. 5米。积极推广使用新型轻质围挡材 料，使用的材料应保证围挡稳固、整齐、美观，围挡外立面的基调色统 一为蓝色或者白色，文字与图案与周围环境协调、整洁美观。2）施工现场内各栋建筑周围的施工围挡，应使用密目网全封闭防护。 施工围挡应牢固、安全、美观并规范成线，所用钢管务必作黑、黄油漆 标记，安全网务必使

34、用合格的密目式安全网，并作到定时清洗，对破旧 安全网要及时更换。3）场地出入口大门应庄重美观、门扇应做成密闭不透式。工地大门高 度与围挡相习惯，宽度通常不超过5米。4. 2施工现场工程标牌（五牌一图）。施工现场工地大门右侧的外墙上设 置醒目的施工标牌，包含“五牌一图”（工程概况、项目管理人员表、 文明施工要诀、消防保卫制度、安全生产制度、施工现场平面布置图）。4. 3施工现场内的临时设施。临时设施（办公室、宿舍、厨房、厕所、 配电房、仓库）统一使用砖砌墙体或者活动房，砖墙外面抹灰刷白。临谁负责的原则追究责任。凡只签名未提出不一致意见，认定为“认 同意见”。考察小组所有成员在考察期间对工程项目负

35、责，按照 成员在项目中的责任及重要性程度，考察小构成员要明确各人所 承担的责任（并按照百分比形式进行量化确定），若考察报告不 明确或者缺乏真实性时，考察小构成员将按所考察项目工作的失 职承担相应的责任。8 .因考察小构成员工作处置不当、失职、渎职，对集团造成 经济缺失的，按照直接缺失的百分之十对有关责任人追究经济责 任。对各类以权谋私，损害国家及集团利益的将视其情节，严肃 处理。对构成犯罪的，提交司法机关查处。9 .考察小构成员工作要求及分工：9. 1考察小组在考察前务必明确小构成员及小组负责人，同 时考察小组要指定一名小构成员负责整个考察过程中的后勤工 作O9. 2在实施考察时，考察小组负责

36、人与督察人员务必提早明 确招标考察的规定及有关制度。9. 3集团招标50万以内，考察小构成员由各中心负责人确 定。9. 4集团招标100万-300万以内，考察小组由各中心副经理 级以上人员构成，且财务中心务必委派一人参加，负责谈判中的 关于财务审核及财务要求方面的支持。9. 5集团招标在300万以上500万以内，考察小组由各中心 副总监级以上人员构成，财务中心务必委派一名副经理级以上人 员参加。9. 6集团招标在500万以上，考察小组由各中心负责人构成, 财务中心务必委派一名副总监级以上人员参加。9. 7以上规定如有特殊原因无法安排规定人员参加考察的， 需向集团副总裁及督察中心说明原因，经批准

37、后由各中心负责人 另行指定其他人员参加。（八）项目公司物资设备管理规定1 .目的为进一步加强工程物资管理工作、细化材料管理流程，提 高工作效率，特规定制度。2 .适用范围本管理流程适用于集团本部及各项目公司.工程物资采购计划申报管理规定3. 1项目公司需购置工程物资（包含由集团招标采购或 者者自购），首先应由项目公司工程管理部按工程项目施工进度 提交物资需求计划，报项目公司材料合同部审核后，呈报集团招 标采购合同管理中心。通常物资设备采购计划须在计划进场时间 前一个半月提交集团招标采购合同管理中心，大宗物资设备采购 计划须在计划进场时间前两个月提交集团招标采购合同管理中 心。物资设备采购计划中

38、务必明确物资设备的名称、型号、数量、 用途、技术要求及方案、拟定进场时间。集团招标采购合同管理 中心在收到项目公司提交的采购计划后须会同集团有关中心进 行审核，并报集团领导报批后，方可实施采购或者通知项目公司 实施自购。3 .项目公司自购物资设备管理规定4. 1如工程物资设备需项目公司自购，自购流程为：项目 公司工程管理部提交物资呈报计划，经材料合同部、项目公司总 经理、集团招标采购合同管理中心及集团有关中心进行审核后， 报集团副总裁以上领导审批后，由项目公司物资采购人员执行采 购计划。采购人员实施采购时，首先须对市场进行物资询价（包 含质量，价格与地区差价的比较），所有物资须选择三家以上的

39、供货商、大宗物资须选择十家以上供货厂家进行综合比较后，由 项目施工负责人、工程管理部负责人及材料合同部共同协商后， 最终确定供货单位，并将所确定的供货单位信息报集团招标采购 合同管理中心及有关中心审核、集团副总裁以上领导审批后，由 材料合同部执行采购计划。所有物资购置签订的合同务必存档， 以备项目公司及集团核查。4 .物资设备入库管理规定5. 1集团采购物资及项目公司自购物资在运达项目公司 现场或者指定施工地点时，项目公司工程管理部负责人与材料合 同部人员应严格按照规定对该批货物进行检验。检验内容要紧包 含：货物质量、数量、外观是否符合规定或者是否与样品有差另 是否有供货清单明细、出厂检验合格

40、证及其它有关数据。检验合 格后方可办理入库手续，不能通过检验的货物立即退给供货商， 并要求供货厂家在规定时间内更换。验收合格后项目施工负责 人、材料合同部验收人员及供货厂家在材料验收单上签字确认， 方可办理有关手续。材料合同部在完成每次采购计划后，除制作 物资进场验收入库凭证，还需制作物资材料进场明细报表（包含 数量、单价、金额）。每月制作物资进场明细月报表，报材料合同部负责人审核签字后存档备案。5. 2材料合同部应及时填制物资入库单，明确入库日期、 供货商单位名称、物资品名、单位、数量等要紧事项。6. 3材料入库单一式三份由项目施工负责人、材料合同 部采购及供货厂家签字认可，由财务部、材料合

41、同部、供货厂家 分别存档备案。6 .物资设备出库管理规定6. 1施工单位申领物资时，应先与项目公司核实所需物资 是否存在，经确认后，申领单位填写物资领用呈报单，由材料合 同部负责人、工程管理部负责人审核通过后方可办理出库手续。 物资管理人员根据项目公司审核批准的物资申领单填制物资出 库单，由物资管理人签字确认，物资出库单务必明确领用工程项 目、工程用途、申领人员、物资品名、数量等要紧事项。出库单 一式三联，分别由物资管理人、财务部、领用人进行存档备案。 出库手续不完整的物资不得办理出库。7. 2施工单位如因设计变更或者供货质量不符合施工要求提出退库要求，可同意办理退库，但是因人为原因造成的损坏

42、而 要求退库的，不予办理，并追究其有关人员责任，按进场物资价 格加倍罚款。7 .物资设备出入库账目管理规定7. 1设备材料的出库，应按项目部各分包单位进行划分， 分别制作物资出库账目，便于对各分包单位的结算及核查。制定 物资出入库月报表及库存余额月报表，方便项目公司随时掌握材 料设备的使用情况。施工单位须指派由双方单位认可的物资申领 人专门负责物资申领工作。8 .废旧物资处理规定8. 1项目部报废物资及设备，务必以书面形式呈报项目公 司负责人及集团领导，经批准后方可处理，废旧物资处理收入归 项目公司财务入帐。如违反规定擅自处理的人员，集团将对其严 肃处理，情节严重的视为盗窃，并移交司法机关处理

43、。9 .物资设备占用调配管理规定1项目公司物资管理人应对其项目部的积压物资及暂时不用的物资设备每月定期进行书面汇报，经项目公司负责人、集 团分管领导、（副）总裁、董事长审批后，可根据审批意见做好 物资管理及物资调配使用工作，重复采购现象出现。10 .工程物资设备付款管理规定10. 1集团负责采购的大宗物资设备的付款，应严格按合同 条例及集团付款流程执行，任何人不得擅自改动；项目公司负责采购的小宗物资设备的付款，务必附有验收人及有关人员的签字 证明及供货商提供的正式发票，经集团财务中心审核后，项目公 司财务方可执行付款。关于大宗物资付款及合同约定供货厂家前 期垫资项目，到合同规定期限时，由项目公

44、司材料合同部做出付 款说明（说明务必附带供货合同复印件、验收人员的验收凭证及 物资明细、项目施工负责人的无质量问题说明），经项目公司总 经理审核后、报集团有关中心审核、集团副总裁批准后方可执行 有关付款手续。10. 2合同中约定工程验收后付款的，应提供验收合格证明 及验收部门无质量问题证明。10. 3材料合同部物资管理人应对采购的物资，建立进货付 款台帐，便于及时跟踪物资的执行情况的同时，方便财务与供货 厂家对账。10. 4本规定自下发之日起实施。（九）项目公司材料合同部奖罚条例1 .为加强集团对项目公司物资设备采购的管理工作，细化物资 设备管理流程，提高工作效率及降低管控成本，特制定本管理规定。2 .本管理规定适用于集团各项目公司材料合同部.材料合同管理人员聘用规定3. 1项目公司聘用材料合同管理人员，务必经项目公司及集 团分管领导审批后方可上岗试用，在试用期如考核不符合公司要 求，集团及项目公司有权根据工作需要，安排一定时期的减薪试用， 如仍达不到公司要求，项目公司有权与其解除聘用关系或者直接与 其解除聘用关系。3 .材料合同管理人员工作程序3.1 材料合同管理人员务必严格遵守项目公司制定的项目 公司材料合同部管理方案，同时每月须向集团招标采购合同管理 中心上报月工作总结及月计划，具体内容需包含物资出入情况、