某科技开发研发项目管理制度.docx

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1、某科技开发研发项目管理制度北京兴大豪科技开发有限公司研发项目管理制度二零零五年十二月研 发 中 心 各 技 术 平 台; 可 研 项 目 经 理 对 应 产 品 可 研 小 组 工 作, 产 品 经司经理办公会审核、技术委员会审批后，负责组织具体落实。第六十七条术标准化 的 目 标 是 为 T 提 高 技 术 人 员 的 工 作 效 率 与 减 少 研 发 项 目 的 总 体本,项 需 要 不 断兀 善、 持 续 改 进 的 工 作。在 公 司 研 发 副 总 的 统协下,管 理 副 总 X 根 据 需 要 组 织 技 术 部 进 行 研 发 项 目 技 术 标 准 化 建 设工作。(-)研发

2、技术标准化的建立能够使用如下方式：1 .集中研发中心技术优势树立标杆项目，形成比较完整的技术资料；.成立临时性的专项研发技术标准化小组，进行短期的集中开发。(二)管理副总工负责组织已形成的技术标准在具体研发项目中的应用管理，可通过下列方式：1 .以标准化技术的应用程度作为开发过程中的审核指标；.技术部组织各平台之间与产品线之间的技术交流活动，提高公司研发项目技术的整体应用水平及与其他部门新技术间的交流应用水平。第六十八条 Ij目技术评审根据公司技术进展的实际情况与具体项目进展情况，技术部按阶段督促各项目开展项目阶段技术评审工作，每个阶段评审的重点不一致。第六十九条 I产品研发项目实施程 中,

3、在 产 品 经 理 的 领 导 下, 技 术 经 理 根 据 研 发 进 展 中 的 出 现 的 或 者能 出 现 的 技 术 问 题, 可 向 平 台 经 理、 副 总 工、 首 席 设 计 专 家 等 提 出 技支 持 申 请, 研 发 副 总/ 管 理 副 总 工 可 组 织 有 关 技 术 人 员 参 加 临 时 技沟 通 会 议, 协 助 技 术 经 理 共 同 解 决; 在 相 应 的 项 目 阶 段, 技 术 经 理 应 向副 总 管 理 副 总 工 反 馈 实 际 结 果。 项 目 技 术 支 持 所 发 生 的 相 应 费 用理 对 应 产 品 核 心 小 组 工 作， 技

4、术 经 理 对 应 产 品 研 发 小 组 工 作。第四条 研 发 项研 发 项 目 费 用 中 支 付。第十一章研发项目成本管理第一节总则第七十条为T加强大豪科技研发项目成本管理，提高成本核算的准确性 与 及 时 性, 通 过 实 行 项 目 成 本 核 算 制, 有 效 操 纵 项 目 成 本, 改 进 经 营理，提高经济效益。第七十一条 7办法的目的是规范研发项目的成本核算管理工 作,明确公司各成本主体之间的关系。第七十二条后本核算的管理，除应遵循本办法 外,还 应 当 符 合 国 家 有 关 财 务 会 计 法 律 制 度、 公 司 其 他 成 本 核 算 的 规第二节成本核算管理体系

5、第七十三条发项目成本核算管理是应表达公司、各有关职能部门及项目同 参 与 的第七十四条石种 事 中 操 纵 的 成 本 管 理 活 动。发 项 目 成 本 管 理 内 容： 研发项目成本管理是对研发项目成本运行的全过程管理，包含成本预测与计戈h成本实施、成本操纵、成本核算、成本分析、成本考核与成本管理数据库的 建设（整理成本资料与编制成本报告）等，是研发项目管理的重要构成部分，是 提高公司经济效益的重要途径。（一）根据成本的预测与决策，制定研发项目的目标成本，编制成本计划，作 为降低项目成本费用的努力方向，作为成本操纵、分析与考核的根据；（二）根据成本计划、相应的消耗定额与有关制度，操纵各项成

6、本费用，防止 浪费与缺失，促使各项目组执行成本计划、节约费用、降低成本与消耗；（三）正确及时地进行成本核算，反映各项目构成本计划的执行情况，为公司经营决策提供成本信息，并按规定为管理提供必要的成本数据；（四）针对各研发项目成本的形成进行监督并纠正发生的偏差，使研发成本操纵在计划范围内，以实现降低成本的目标；（五）分析与考核各项消耗定额、成本计划的执行过程与结果，促使研发项目组改进项目管理，挖掘降低费用的潜力，提高管理效率。第七十五条项目成本管理采取“三级管理”的方式研发项目成本管理需要由技术部、项目组与财务部密切配合，对各研发项目组的研发工作进行成本操纵与管理，分别承担相应责任，及时处理所负责

7、的工作。（一）财务部职责与权限1、制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；2、组织建立健全研发项目核算体系；3、拟定研发项目成本核算管理制度，并组织执行；4、参与研发项目成本预测工作；5、审核研发项目资金使用计划及资金调整计划；6、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金，开展研发项目成本的事中操纵工作；7、管理、合并、汇总、核算研发项目全部成本;8、结合研发中心意见，设计项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）；9、编制研发项目资金使用情况月报（阶段报表）及成本月报（阶段报表）， 开展研发项目成本核算及成本分析；监督指导项目组的成本管理工作；10、 向技术部反馈项

8、目成本分析建议，提出成本操纵建议；进行项目结束后的项目结算工作，并将结果提供给技术部、企划部、研发中心及项目组；组织成本分析，负责研发项目成本核算数据库的建设；（二）技术部职责与权限织开展研发项目材料定额与工时定额的核定与管理工作；11、 助财务部制定各项生产要素的内部结算价格，建立内部模拟市场；范、检查与指导各研发项目成本管理各项工作；12、 织编制研发项目立项后的成本费用预算，测定、调整研发项目目标成本;5、监督研发项目资金使用情况；6、指导与组织项目组编制项目预算，组织进行工作分解与预算分解；7、指导项目组制订资金使用计划及资金调整计划；8、掌握资金使用计划及资金调整计划；9、配合财务部

9、合理设计成本月报（阶段报表）；10、结合财务部提供的项目组资金使用情况、成本信息，分析成本报表，向 项目组发出特殊成本预警，指导项目组操纵成本；11、掌握项目结算结果；12、审核项目奖金发放标准；13、组织开展项目组的成本操纵考核评价工作。（三）产品经理职责与权限1、根据目标成本的范围，组织制定研发项目的计划成本与成本操纵措施；2、组织制订研发项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划；3、参加资金使用计划会议，对制订的资金使用计划进行说明；4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金；的 管 理, 除 应 遵 循 本 规 范 外, 还 应 符 合 国 家 法 律、 行 政 法 规 及 有

10、关 规5、根据财务部提供的成本月报开展成本分析工作，改进成本操纵管理工作。（四）技术经理职责与权限在授权范围内，对产品研发小组元器件领用等成本费用的发生情况进行审批（授权范围外的进行审核）；及时将产品研发小组的成本发生情况反馈给产品经理。第七十六条 司应建/I研 发 项 目 成 本 核 算 制, 包 含 元 器 件 的 采 购 领 用制 度、 人 工 费 管 理 及 结 算 制 度、 限 额 领 料 制 度、 物 资 盘 点 与 实 物 计 量 制度、用 开 支 办 法、 成 本 考 核 与 奖 罚 制 度 等。第三节成本计划第七十七条4司 项 目 可 行 性 研 究 报 告评 审 后, 技

11、术 部 应 协 同 财 务 部 进 行 项 目 成 本 策 划, 确 定 研 发 项 目 成 本对 象, 进 行 研 发 项 目 成 本 编 码, 并 将 成 本 测 算 结 果 即 目 标 成 本 报 技 术委 员 会 审 批。第七十八条 发 项 目 计 划 阶段，在 目 标 成 本 范 围 内， 产 品经 理 应 组织小 组 有 关 人 员 编 制 全 面 的 成 本 费 用预 算( 设 计 方 面、 市 场 方 面、 采 购方 面、 生 产 方 面、 质 量 方 面 等 研 发 过 程 中 涉 及 到 的 各 方 面） ,并 进 行 预 算 分解，测算出项目的计划成本，作为成本核算的根据

12、。第七十九条 II目成本计划包含项目 总 的 成 本 计 划、 月 度 或 者 阶 段 成 本 计 划。（一）项目开始前，产品经理应组织产品核心小组参照目标成本与计划成本， 结合实际情况，估计各项费用的实际投入，编制成本计划，并制定切实可行的成 本操纵措施；（二）产品核心小组应结合项目周期要求，将总计划成本进行分解，并明确各 阶段、各岗位的成本操纵计划目标；（三）项目核心小组务必按月（阶段）编制月度（阶段）成本计划；（四）技术部负责汇总各个项目的成本，编制全体研发项目完整的总成本计 划；（五）财务部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划，编制当月（阶段）各项成本费用开支计划。第二章研发规划、计

13、划第五条 研发规划小组公司的研发规划须以公司整体战略为基准。由研发副总负责组织来自研发中心的人员、市场营销部、财务部等有关部门 人员构成规划小组，开展研发规划具体拟定工作，具体的撰写工作由研发中心管 理副总工负责组织。第六条 研发规划周期研发规划每两年重新制定一次，每年修订一次，规划周期通常为三年到五年。第七条 研发规划的内容研发规划要从公司的总体战略目标开始，通过分析外部的经济环境、技术环（产品研发小组在项目整体成本计划、月度、阶段计划基础上，进行细化分解制定产品研发小构成本操纵计划目标）第八十条各项目的计划成本与各项成本计划应报送财务部、企划部与技术部。第四节成本操纵第八十一条 II目成本

14、操纵应按如下基本要求进行：（一）人工费的操纵：要紧通过总量操纵、单价操纵、定额操纵与工资含量操纵（近期不作为重点）；（二）元器件、材料费的操纵：实行“量价分离”原则；1、采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；2、关于没有消耗定额的元器件、材料应实行计划管理，按指标进行操纵;3、对零星元器件、材料的采购应实行货比三家；4、应尽量减少元器件、材料采购进场二次搬运与损耗；5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、核对。各产品研发小组领用项目用元器件、工具工装设备等，都务必有技术经理的 签字，同时技术部在发放元器件、工具工装设备时，要认真审核技术经理的签字 与项目定额

15、使用情况，并进行全面的记录登记工作，超过定额使用的领用申请要 报管理副总工审批，并及时通知技术经理、产品经理及有关人员。（三）间接费用的操纵：1 .项目组应制定有关的制度办法与费用开支范围与标准，做到有计划，有考 核；严格执行各项费用开支计划与开支权限；.对开发人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定；2 .项目奖金务必经公司批准后方可发放。第八十二条发项目成本操纵务必认真落实增收支、 全 员 操 纵、 责 权 利 相 结 合 的 原 则, 实 行 归 口 管 理, 并建定 期 成 本 管汇报制 度。第八十三条石 发项目材料的采购、报销、领用、借用（一）公司有元器件优选库，在开发过程中开发项

16、目材料的选择尽可能选用元 器件优选库中已有的材料。材料分为两种情况，一种是规格型号明确的标准材料， 另一种是规格型号不明确的非标材料，所有材料的采购都有公司采购部统一采购， 按照公司采购有关的管理制度执行。（二）不管采购的哪一类材料，均由技术部从公司库房领用；（三）产品研发项目组中研发人员领用研发中心库房的材料，要填写“领料单”，经技术经理/产品经理签字后，到库房领取材料并办理有关收发手续。第八十四条 Z成 本操 纵 过 程 中 要 正 确 处 理 好 成 本、 质 量、 进度 等 之 间 的 关第五节研发项目成本管理与核算第八十五条司 财 务 部、 技 术 部 及 项 目 组 实 行 分 级

17、 成 本 管 理 工 作。（一）财务部负责核算、合并、汇总全部研发成本；（二）技术部负责指导、管理、汇总、分析所有项目各阶段任务书与产品业 务计划书范围内的研发项目成本；（三）项目组产品经理负责开展核心小组的成本操纵管理工作，技术经理负责开展研发小组的成本操纵管理工作。第八十六条目 成 本 核 算 制 的 原 则 与 基 本 要 求（一）项目成本核算应遵循权责发生制原则、真实、准确、及时地反映成本费 用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或者目标成本代替实际成本；（二）成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与项目目标成 本、计划成本的界定范围相一致；为集中反映各个成本核算对象应负担

18、的费用， 应按每一成本核算对象设置项目成本明细账，并按成本项目分设专栏，以便计算 各成本核算对象的实际成本；（三）研发项目成本核算应严格划清成本界限，即划清各阶段任务书与产品 业务计划书以内的成本与以外的成本界限、划清已结束项目成本与未结束项目 成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。第八十七条发项目成本核算制核算的内容（一）人工费：包含人员的工资、奖金、其它福利补贴等；（二）材料费：开发过程中使用的元器件、设备等；（三）其他费用：是指为组织与管理研发所发生的各项费用，如：差旅费、住宿费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。第八十八条研发项目成本核算方法（-）财务部负责收集、整

19、理、审核、编制研发项目当月发生的人工费、材料费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证；（二）财务部负责计算当月应分摊与计提的有关费用，编制有关凭证；（三）根据各阶段工作任务书、产品业务计划书或者企业规定，不在各阶 段任务书与产品业务计划书范围核算的费用，但又需在项目提取的费用，财 务部按照各个成本核算对象进行分配与归集，计算各项目成本；（四）财务部负责对项目进行盘点，以确定本期已结束项目的实际成本；（五）编制项目成本表。第八十九条项目实际成本核算务必严格执行公司关于成本开支范围与费用开支标准的规定，正确 计算项目开发过程中发生的各项费用，正确计算已结束项目与未结束项目成本。第六节成本分析与

20、考核第九十条项目成本分析应按月（阶段）进行（-）财务部负责按月对项目成本发生情况对各项目进行成本核算，并进行公 司的研发项目成本分析工作，编写研发项目成本分析报告，并及时报送公司有关 部门与领导，并把各项目成本发生情况反馈给技术部；（二）技术部组织各项目根据项目进展情况，开展成本分析，对比实际成本与 计划成本的偏差，分析存在的问题与原因，提出改进意见，提交月度（阶段）成本分析报告;（三）财务部组织技术部与项目组根据成本分析资料，定期或者不定期地组织 进行成本管理活动分析，研究成本偏差的纠正与预防、成本操纵方法的改进、制 定成本操纵计策与措施等。第九十一条 成 本预警技术部根据资金使用情况月报（

21、阶段报表）、成本月报（阶段报表）并结合财 务部的分析结果审查资金使用与项目成本是否正常。发现项目资金使用或者成本特殊时，技术部应向产品经理发出成本预警通知， 并指导与监控产品经理采取措施操纵成本。关于在某一阶段及某一成本核算对象 上实际成本费用超标过高，而又无正当理由者，实行挂牌警告，并限期整改；关 于严重违反项目成本计划的，取消其所担任的产品经理资格。同样，发生资金使用或者成本特殊时，属于技术经理责任范围内的，产品经 理要及时反馈给技术经理，发出成本预警通知，并指导与监控技术经理采取措施 操纵成本。关于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高，而又 无正当理由者，实行挂牌警告，并限

22、期整改；关于严重违反本小组项目成本计划 的，提出取消其所担任的技术经理资格，由研发副总审批。在项目实施的全过程，须不断地进行成本预警与操纵，直至研发项目结束。第九十二条 项 目成本考核项目成本考核要紧根据各阶段任务书与产品业务计划书的有关内容，对 项目目标成本的完成情况按阶段进行考核，并将考核结果作为发放项目奖金的要 紧根据之一；由财务部负责对各项目的研发项目成本进行核算，并及时将有关信息反馈给 技术部与有关领导，考核阶段，由技术部根据财务部提供的成本费用核算资料对 各项目的成本费用操纵情况进行计算打分，纳入公司的研发项目管理体系中。第七节研发项目成本节余与超额管理第九十三条 T加强产品经理（

23、技术经理）责任制，进止 少调动员工的积极性，确境、竞争对手的情况、公司自身的技术与运营资源，明确公司未来三年研发方向、重要研发项目。第八条 研发规划的撰写研发规划由研发中心管理副总工组织技术部及有关人员撰写。撰写的过程中，研发规划小组须定期召开例会，对规划的内容进行讨论确定。研发规划草案编制结束后，报研发副总审核，审核通过后报公司审议。第九条 研发规划的审议研发规划草案出台后，由公司高层领导董事长、总经理、副总经理、首席设计师、副总工等有关部门负责人构成审议小组对研发规划草案进行审议。研发规划的审议使用质询会的形式进行。质询会先由研发中心管理副总工负责介绍研发规划的内容，然后由审议小组的成员对

24、规划的内容进行提问，研发中心副总工及规划小组其他成员负责解释。第十条 研发规保项目成本操纵，鼓励项目管理人员提高管理水平，降低项目成本。成本-Hj-余与超额管理的原则是目标操纵、余奖励、超支受PJ，O成本费用预算超支成本费用的支出应严格操纵在预算内，超出预算部分，按一定比例从开发小组奖金额度中扣除。详情见北京兴大豪科技开发有限公司薪酬福利管理制度。第九十六条 II目成本费用结余成本费用的支出应严格操纵在预算内，关于结余部分，按一定比例对开发小组进行奖励。详情见北京兴大豪科技开发有限公司薪酬福利管理制度。（可研阶段的成本计划、成本操纵、成本管理与核算、成本分析与考核、成本超额与结余管理工作参照执

25、行）。第十三章研发项目人员管理第九十七条发 人 员 管 理 要 紧 包 含块 内 容: 项 目 人 员 管理、 产 品 经 理 的 选择、术经理的选择、研发人员的晋级管理等；第九十八条 4司对研发人员采取在公操纵下的双向选择”的选择；（一）产品经理：针对具体项目，公司能够选择产品经理、产品经理可选择项目，在不能达成一致情况下，由公司指定产品经理；（二）技术经理：针对具体项目，产品经理能够选择技术经理、技术经理可选择产品经理，在不能达成一致情况下，由公司指定技术经理；（三）项目成员：产品（技术）经理能够选择项目成员，项目成员能够选择产 品经理（技术经理），双方在自愿的基础上构成项目组，在公司人力

26、资源比较紧缺 的情况下，由公司统一进行人员调配。第九十九条不一致类型的项目相对应的对产品经理的要求也是完全不一致的，一方面为了确保公 司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资 源使用效率。与公司的项目分级相对应，不一致类型项目对产品经理的要求分别如 下：（一）A类项目的产品经理任职资格：1 .硕士及以上学历；. 9年以上产品管理工作经验，7年以上产品经理工作经验，成功地运作过多个产品，具有丰富的产品管理经验;.熟练掌握产品管理过程中管理的规律与要点；2 .极强的协调沟通与团队管理能力；.具有很强的领导能力，计划制定与执行能力；3 .掌握产品开发、市场营销、财务、

27、生产、采购、物流等多方面的综合知识; （二）B类项目的产品经理任职资格：1 .硕士及以上学历；. 7年以上产品管理工作经验，5年以上产品经理工作经验，成功地运作过几 个产品，具有丰富的产品管理经验；2 .掌握产品管理过程中管理的规律与要点；.很强的协调沟通与团队管理能力；3 .具有较强的领导能力，计划制定与执行能力；.具备一定的产品开发、市场营销、财务、生产、采购、物流等多方面的综 合知识；（三）C类项目的产品经理任职资格：1 .本科及以上学历；2 . 5年以上产品管理工作经验，3年以上产品经理工作经验，成绩较好，具有 较丰富的产品管理经验；.对产品管理过程中管理的规律与要点能很好的把握；3

28、.较强的协调沟通与团队管理能力；.较强的领导能力，计划制定与执行能力；4 .在熟知某学科专业知识的同时，对产品开发、市场营销、财务、生产、采 购、物流等多方面的综合知识都有一定的熟悉；（四）D类项目的产品经理任职资格：1 .本科及以上学历；2 . 3年以上产品管理工作经验，1年产品经理工作经验，业绩突出，具有较丰 富的产品管理经验；.熟悉产品管理过程中管理的规律与要点;3 .良好的协调沟通与团队管理能力；.具备一定的领导能力，计划制定与执行能力；4 .复合型知识结构，快速的学习能力；（五）E类项目的产品经理任职资格：1 .本科及以上学历；. 3年以上产品管理有关工作经验，业绩突出；2 .熟悉产

29、品管理过程中管理的规律与要点；.良好的协调沟通与团队管理能力；3 .较好的计划制定与执行能力；.复合型知识结构，快速的学习能力；第一百条不一致类型的项目相对应的对技术经理的要求也是完全不一致的，一方面为了确保公 司产品研发项目的顺利展开，另一方面为了合理利用公司的人力资源，提高人力资 源使用效率。与公司的项目分级相对应，不一致类型项目对技术经理的要求分别如下：（一）A类项目的技术经理任职资格：1 .硕士及以上学历；. 7年以上产品研发经验，最好具备缝制设备行业电控系统开发经验，通晓本专业技术知识，在专业领域具有权威，行业内公认的专家；. 3年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过3个以上大项

30、目的技术经理或者者5个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；.在国家核心期刊上发表过四篇以上专业技术文章；2 .具备国家高级以上技术职称；（二）B类项目的技术经理任职资格1 .硕士及以上学历；. 5年以上产品开发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，通晓本专业技术知识，行业内比较知名的专家;2 . 2年以上项目技术经理工作经验，至少成功担任过2个以上大项目的技术经 理或者者3个以上中小项目的技术经理，具备丰富的项目管理经验；.在国家核心期刊上发表过两篇以上专业技术文章；3 .具备国家iWj级以上技术职称；（三）C类项目的技术经理任职资格1 .大学本科及以上学历；2 . 3年以上产

31、品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专 业技术知识，公司内公认的研发骨干；3 . 1年以上项目技术管理经验，至少成功担任2个以上中小项目经理，具备较 丰富的项目管理经验；4 .在国家非核心期刊上发表过三篇以上专业技术文章或者者国家核心期刊上 一篇以上专业技术文章；.具备国家中级以上技术职称；（四）D类项目的技术经理任职资格.大学本科及以上学历；1 . 3年以上产品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专 业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；.最好成功担任过中小项目经理，具备优秀项目管理的潜质；2 .在国家非核心期刊上发表过两篇以上专业技术文章；.具备国家中级以

32、上技术职称；（五）E类项目的技术经理任职资格.大学本科及以上学历；1 . 2年以上产品研发经验，最好是缝制设备行业电控系统开发经验，掌握本专 业技术知识，公司内比较出色的研发骨干；.日常工作中表现出优秀的管理潜能；2 .具备国家初级以上技术职称；第一百。一条术经理的选择A、B、C、D、E类技术经理的任职资格是不一致类型项目的基本要求，具体的项目还会有与项目具体情况相结合的特殊要求。技术经理在公司研发项目计划阶段确定，由产品经理推荐，研发副总审批与任命。第一百。二条技术经理的薪酬基本与项目成员薪酬一样，只是额外有一项技术经理津贴，详情参见北京兴大豪科技开发有限公司薪酬管理制度。技术经理只是临时职

33、务，不在项目上时，技术经理津贴被取消。技术经理的薪酬晋级与项目成员一样。第一百。三条研发人员的岗位晋级调整条件（远期）研发人员的工资晋级与公司其他人员不一致，有自己的晋级方式：（一）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档：1 .项目结束，考核评价完成，累计项目工作日达到90天（假如项目没能如期结束，拖期天数要从项目工作日中扣除）；.个人项目考核评价结果为A等；2 .技术经理的推荐（技术经理每次最多同意推荐3个人）；（二）具备下列条件之一，工资等级下调一档：1 .半年内上项目天数（核算确认后的工作日）不足120天；.在过去半年中个人项目考核评价结果为D等；第一百。四条中期考虑到公司的实际情况，按下

34、列方法晋级：（一）同时达到下列条件工资等级即可晋升一档：1 .项目考核为均A等；.项目奖金累计达到20000元；（假如考核结果出现B等及B等下列的员工，项目奖金需要重新开始累进计算）划的审批研发副总牵头，管理副总工组织根据审议小组的质询意见对规划进行修改，修改完成后，由公司经理办公会负责重新审议，技术委员会审批。第十一条年度研发计划的根据年度研发计划是对研发规划的具体细化；年度研发计划的根据是研发规划、公司的年度经营计划及当期技术、市场、竞争对手的变化与公司目前的研发技术现状。第十二条年度研发计划的组（二）达到下列条件工资等级下调一档:1 .连续3次考核结果为D等；第一百。五条技术人员岗位晋级

35、调整的管理（一）由技术部项目工程师负责统计技术人员岗位晋级所需资料，并进行初步审核；（二）技术部项目工程师每月负责整理达到晋级标准的人员名单，经管理副总 工审核后报研发副总审批；（三）项目工程师将有关资料传递给报送人力资源部；（四）人力资源部对技术人员晋级有关资料进行审核，并负责工资等级的具体 调整工作。第十四章研发项目变更第一百O六条研发项目变更类型：研发项目变更包含项目的顺延、暂停、调整及终止等。第一百。七条项目变更的原因：（一）市场发生变化，需求发生改变；（二）公司内部经营研发重点发生改变，项目已经不符合公司进展需要；（三）公司资源紧张，进行资源调配的需求；（四）项目研发过程中，出现不可

36、预期的困难或者事故，使得项目难以按照预期目标进行开展；（五）关键项目构成员由于特殊原因退出项目组;（六）项目组本身的原因，不能按期完成；第一百。八条项目变更的要求的提出：项目变更要求的提出要紧来自三方面：研发项目组、公司经营层、技术委员 会。项目变更提出的主体不一致处理方式也是完全不一致的：（一）项目组提出项目组应该严格按照各阶段任务书与产品业务计划书的约定，组织项目 组开展研发工作，通常情况下，不可轻易进行项目变更。1. 当项目确实需要变更时，由产品经理提出申请，全面陈述变更原因与处理建议，报管理副总工与研发副总审核；.审核通过后，报公司经理办公会审核；2 .公司经理办公会审核通过后，报技术

37、委员会审核批准；3 .项目变更批准后，产品经理将有关工作、文件、资料交由技术部，并报企 划部、人力资源部备案。（二）公司经营层提出由于市场的变化、公司资源配置、公司经营重点的变化，由公司经营层提出项目变更的：1 .公司经营层提出项目变更需求，组织拟订全面的变更原因陈述与处理建议；.公司经营层将项目变更需求，报技术委员会审核批准；2 .项目变更批准后，产品经理将有关工作、文件、资料交由技术部，并报企 划部、人力资源部备案。（三）技术委员会提出的项目变更，技术部与研发项目组直接遵照执行即可。第一百。九条项目变更的后续处理项目变更通过技术委员会确认批准后，由技术部与企划部共同组织对由于项 目变更的原

38、因与对后续工作产生的一系列影响进行一系列评估:比如：研发进度变更：首先，对研发进度变更的原因进行分析，是由于研发项目组的原因还是采购、 生产等部门的原因，明确责任部门与责任人；其次，对后续影响进行评估，由于进度的原因对后续上市公布时间的影响、因 此对公司造成的缺失、公司其他有关配合部门的工作安排影响等；再次，在明确责任部门与责任人的基础上，结合由此造成的影响的大小，提出 对责任部门与责任人的处理意见，上报技术委员会批准；最后，假如项目变更涉及到多个部门的工作安排，技术部与企划部一起协调后 续各部门的工作安排；同时，执行对责任部门与责任人的处理工作或者监督处理工 作的执行情况。第十五章研发项目考

39、核管理第一节概述第一百一十条品研发过程为产品核心小组与产品研发小组。第一百一十一条品经理：可预见的段时间 内,终 使 用 月 度 考 核 的 方 式, 每 月 由 研 发 副 总 进 行 考 核: 在 技 术 委 员会 对 产 品 研 发 小 组 考 核 结 果 的 基 础 上, 研 发 副 总 结 合 产 品 核 心组 的 整 体 工 作 完 成 情 况 与 与 产 品 经 理 沟 通 协 调 工 作 的 完 成 情进 行考 核。月度考 核结果与 当月绩效工资挂 钩。第一百一十二条心小组 的 考核：小 组 根 据 公 司 项 目 的 实 际 情 况 通 常 是 由 市 场 营 销 部、 采

40、购部、 财部、 质 量 部 等 各 部 门 有 关 人 员 参 加。不 管 是 在 近期、 中 期 还 是 远期,年度研发计划的制定工作由研发副总牵头组织研发中心人员完成。第十三条年度研发计划的制定年度研发计划的制定是一个上下沟通的过程：首先由研发中心根据公司整体的经营计划与研发规划确定本年度研发工作的重点、规划中需要开展的项目，并通知公司各部门及有关技术研发人员。公司鼓 励研发中心的技术人员及其他技术人员积极申报计划，鼓励市场营销部等其他部 门人员申报项目建议。研发中心根据未结束项目的情况、新申报项目的情况结合公司总体技术战略 与研发规划制定年度研发计划。第十四条年度研发计划的审议核方法都是

41、样的：核心小构成员：产品经理与所在部门经理分不一致权重对核心小构成员进行月 度考核；月度考核以所在部门经理考核为主，产品经理只考核对“工作配合”指标 进行考核，所在部门经理与产品经理的权重视具体情况而定。年度考核由所在部门经理负责进行考核评价。具体的考核程序与考核结果的应用参见北京兴大豪科技开发有限公司绩效管 理制度中的有关内容。第一百一十三条品研发小组：由于公司的研项 目 管 理 基 础 比 较 薄 弱, 目 刖 不 适 宜 使 用 一 兀 全 的 项 目 经 理 负 责制, 但 是 考 虑 到 规 范 公 司 研 发 项 目 管 理 的 需 要, 项 目 经 理 负 责 制未 来 的 目

42、标。因 此, 在 现 有 基 础 上, 分 步 骤、 有 重 点 的 实 施 项 目 经 理责 制, 由 产 品 经 理 与 技 术 经 理 共 同 来兀 成 对 整 个 研 发 项 目 的 管工 作, 按 项 目进 行 考 核:（一）近期：月度考核与年度考核；（二）中期：项目考核或者项目阶段考核；（三）远期：项目考核或者项目阶段考核；第一百一十四条尽管中期与远期都是按项目进行考核，但是考核的深度与方法是完全不一致的 接下来的内容都是针对产品研发小组考核，不再涉及产品核心小组考核的内容。发 项目 考 核 的 组 织公司研发项目考核的组织包含：（一）技术委员会； （二）技术部;（三）人力资源部；

43、（四）技术经理。第一百一十五条发项目考核职责划分：（一）技术委员会：1. 进行项目立项决策，确定项目任务书；确定产品经理；2. 组织根据项目任务书，确定项目绩效目标；负责项目评审工作；3. 负责开展研发项目考核评价，（要紧针对产品研发小组的工作）。（二）技术部：1 . 参与拟定项目考核制度；.对各项目的项目任务书、项目绩效目标进行收集、归档；2 .监督跟踪项目进展情况，组织向有关部门收集项目评审与项目考核所需资料；3 .协助技术委员会开展项目考核工作；.负责项目考核评价的结果进行汇总、统计工作，并根据项目考核结果核算项目奖金;.负责项目考核申诉的日常处理工作；4 .负责项目考核档案的建立，并及

44、时将有关资料报送人力资源部。（三）人力资源部：1 .负责组织拟定项目考核管理制度；2 .监督项目考核工作的具体开展情况，并对结果进行审核与汇总；3 .负责对项目及项目成员的考核结果进行审核，并负责奖金的具体发放工 作；4 . 对考核过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；5 .负责授权范围内考核申诉的处理工作与有关记录工作；6 .项目成员考核档案的建立。（四）产品经理：1 .产品核心小构成员的选择、产品核心小组组建；.负责开展产品开发工作分工，将产品绩效目标层层分解落实到项目成员；2 .负责监督项目进展情况，操纵项目进度、质量、成本；.负责对产品核心小构成员工作进行监督与指导；3 .负责组织产

45、品核心小组考核与项目构成员考核所需资料的收集、整理与报 送工作；4 .负责对产品核心小构成员与技术经理进行考核评价；5 .负责产品核心小构成员与技术经理的考核评价反馈工作；6 .负责产品研发组内部的考核申诉处理工作，授权范围之外的上报有关部门 与领导决策。（五）技术经理：1 .产品研发小构成员的选择、产品研发小组组建；2 .负责开展产品研发小组内部的分工，将产品研发绩效目标层层分解落实到 产品研发小构成员；3 .负责监督研发进展情况，操纵进度、质量、成本；.负责对产品研发小构成员工作进行监督与指导；4 .负责组织产品研发小组考核与项目构成员考核所需资料的收集、整理与报送工作；5 .负责对产品研发小构成员进行考核评价；.负责产品研发小构成员的考核评价反馈工作。第一百一十六条中远期考核维度项目整体考核的维度只包含任务维度，权重为100%。技术经理的考核维度包含任务维度与能力维度；产品研发小构成员的考核维 度包含任务绩效维度、能力维度与态度维度。能力维度与态度维度指标及评价指 导详情见北京兴大豪科技开发有限公司绩效管理制度。第一百一十七条考核周期（-）项目周期小于3个月的，项目考核周期即为整个项目期间。（二）项目周期超过3个月，项目考核周期