某实业生产管理制度汇编.docx

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1、某实业生产管理制度汇编生产管理制度（最终版）北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月（三）生产作业任务种类与数量的确定制造中心周生产作业计划以营销中心的订单交货计划、业务通知单与技术中 心的打样通知单为根据明确生产作业任务的数量、生产产品的种类，结合生产工 程单确定产品的工艺流程，结合机器设备的生产能力、故障情况明确完成生产任 务各工序所需要机台设备数与各机台设备需要的加工时数。制造中心的周作业计划是直接指导制造中心制造部一周之内生产作业安排的 根据，生产作业的数量、工时、人员等都应准确、细致说明。因此，周生产作业 计划一方面是月度生产作业计划的自然延伸与细化，另一方面周生产作业计划中 的产品种类

2、与数量都确定无疑，以营销中心已经确定的订单交货计划与技术中心 的打样通知单为根据（不以营销中心的销售预测为直接根据）0（四）生产作业时间的确定正常生产作业时间的确定：周生产作业计划中产品数量、种类与加工时数确 定之后，确定各项生产作业的活动开始与结束时间。这里不仅需要对各项作业进 行排序，还应确定各项生产作业之间衔接的时间，与整个生产周期。关于其中影 响生产的关键性工序与机台，予以重点安排，关于其中的重要任务订单给予优先 时间安排，使各项生产作业的工期、成本、资源利用等方面达到最优组合。各工序、各机台生产宽放时间的确定：在确定各项生产作业在各工序、各机 台加工时间的同时，考虑机器设备的故障情况

3、、生产作业计划在执行过程可能存 在的变更，从而为各工序与几台设备设定生产宽放时间。生产宽放时间要紧用于 生产作业计划的调整、营销中心的临时紧急订单、各机台设备的保护修理工作等, 宽放时间的设定为生产作业计划执行带来一定的灵活性。（五）表单与说明制造中心周生产作业计划见附件3,制造中心周设备负荷计划见附件4,制造 中心周生产作业跟踪表见附件5o第十一条日生产作业计划的编制（-）编制说明日生产作业计划面向生产车间、生产作业班组与具体操作人员，是对生产操 作人员的明确指令，因此日生产作业计划务必明确每一台设备在一天之内的所有 作业安排。每天日生产作业计划由生产调度人员根据周生产作业计划、周生产作业跟

4、踪 表制定，直接下发机台操作人员。机台操作人员严格按照日生产作业计划中的指 定内容进行生产操作，在规定时间内完成规定的任务。（二）表单与说明制造中心日生产作业计划见附件60第二节生产作业计划的执行第十二条生产作业计划执行中引起计划变更的因素引起生产作业计划变更的原因要紧包含：营销中心的紧急订单、技术中心的 打样任务、物控部的物料供应原因、生产部门在计划时间内未完成的生产任务（包 含机器设备的故障、工人技能等多方面原因造成的生产任务未及时完成）。关于有 关部门提出的生产作业计划变更请求，生产办公室从“总等待时间最小化”原则 对原有的生产作计划进行核对与调整。第十三条生产作业计划变更的原则关于进入

5、“（ ）中心周生产作业计划”的生产任务，制造中心应保证生产 任务的完成，关于其中未能完成的生产任务与后来计划的变更应首先通过各机台 的宽放时间调整来完成。当通过各机台宽放时间调整仍然不能满足生产作业计划变更时，生产调度员 通过对其他生产作业正常加工时间的调整来满足生产作业计划变更的要求。当对 其他生产作业时间的调整影响到产品的最终交货时间时，应及时将生产作业计划 的变更情况通知有关部门与岗位。第十四条生产作业计划变更的具体过程生产作业计划变更流程见附件7o（-）营销中心的紧急订单营销中心的客户订单应通过订单交货计划向制造中心下达生产任务，制造中 心通过“（）中心周生产作业计划”对客户订单进行各

6、项加工工作的安排，确定 作业时间与最终的完工时间。紧急订单是指营销中心收到后，由于交货期过短、 不能正常进入“（）中心周生产作业计划”而务必立即进行生产安排的订单。由于紧急订单的出现可能会给物料供应、生产作业安排造成很大的干扰，使 原定的周生产作业计划得不到切实执行，因此，营销中心应尽力避免紧急订单的 出现，尽量让所有的客户订单通过正常程序进入“（）中心周生产作业计划”。关于实际出现的紧急订单，务必通过总经理（常务副总经理）的审批方能进 入制造中心的任务安排范围。紧急订单通过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生产调度员根据客户 订单、交货时间、原材料供应时间对原先的“（）中心周生产作业计划”

7、进行重 新安排与调整，通过日生产作业计划对车间下达生产任务，并向有关部门传递生 产作业计划的变更信息。（二）技术中心的打样任务技术中心通过“打样通知单”向制造中心下达打样生产任务，生产部门通过 “（）中心周生产作业计划”对打样工作进行安排，确定打样时间。由于打样属于内部产品设计工作的一部分，打样数量与时间由公司内部操纵, 因此技术中心务必严格操纵研发工作计划的落实与变更，避免临时打样的现象。 只有极其特殊的情况下方可同意没有提早安排的临时打样。关于实际出现的紧急打样通知，务必通过总经理（常务副总经理）的审批方 能进入制造中心的任务安排范围。紧急打样任务通过总经理（常务副总经理）的审核签批后，生

8、产调度员根据 打样原材料的供应对原先的“（）中心周生产作业计划”进行重新安排与调整， 确定打样时间与数量，通过日生产作业计划对车间下达生产任务。（三）物控部的物料供应变更制造中心根据物控部的物料供应情况安排生产作业计划，”（）中心周生产作业计划”是以物控部的物料采购计划与物料仓储台账为根据制订的。为保证生 产作业计划的落实，物控部每天向制造中心提供物料仓储台账与采购计划的执行 情况。当物控部的物料采购计划发生变化影响到物料供应时，物控部应及时通知相应中心的生产办公室，生产办公室根据物料供应的变更对原定的“（）周生产作业计划”的进行相应调整。（四）机器设备原因与生产人员原因造成的生产任务未能完成

9、关于由于机器设备与生产人员的缘由，原有的生产作业计划没有得到切实执 行，原定生产任务没有完成的情况,由生产调度人员根据每天的生产日报表、周生 产作业跟踪表对“（ ）中心周生产作业计划”进行调整，确保周生产作业计划 中明确的工作能够按时完成。第十五条生产调度为保证生产作业计划的落实，制造中心务必建立严密的生产作业指挥系统， 加强生产调度工作。总体来说，生产调度工作分为三个层次：两个制造中心之间 的调度、一个制造中心之内各生产班组（工序）之间的调度、一个生产班组（工 序）内各级台之间的调度。（-）生产班组间调度1、负责人：生产调度员2、调度内容：掌握制造中心整体生产情况，进行动态分析，提早做好生产

10、准 备；掌握各工序产量、物耗、合格率等要紧分析技术指标及完成情况；并根据上 述情况关于各生产班组的实际生产情况进行调整，合理配置各工序人员；检查各 生产班组的生产进度与当日生产作业计划完成情况，根据生产任务的完成情况对 各工序与机台的生产时间与宽放时间进行调整；根据实际生产情况对各机台的生 产能力、生产节奏进行平衡，保证生产作业的均衡与顺畅。（二）班组内机台间调度1、负责人：生产调度员；2、调度内容：对同工序内各机台的生产能力进行平衡，对各机台的生产任务 进行调整，保证日生产作业计划地完成。（三）制造中心之间的调度工作1、负责人：跟单员2、调度内容：对两个制造中心的生产时间安排进行统一协调。第

11、十六条生产作业计划执行情况的反馈日生产作业计划执行的反馈：由各生产班组向生产办公室提交生产日报表， 生产统计员根据生产日报表统计当日生产作业计划的完成情况，并反馈给生产调 度贝；周生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据一周之内生产作业的实际完 成情况，说明本周生产作业计划的落实情况，明确未完成的生产任务、中途追加 的生产任务、各生产作业的时间调整等。周生产作业计划执行的反馈由生产办公 室负责，中心总监助理审批，提交中心总监，必要时通知有关部门与岗位月生产作业计划执行的反馈：由生产办公室根据本月生产情况进行统计而成, 说明月生产作业计划的落实情况，明确各类产品的生产总量、各工序与各机台的 总实

12、际工时、制造中心总的生产率、工人总实际工时数等等，月生产作业计划执 行的反馈由生产办公室负责，中心总监助理审核，中心总监批准，并将执行情况 反馈到有关部门与岗位。第三节生产会议制度第十七条生产会议制度为保证生产作业计划的落实，建立正常生产秩序，加强责任制，各方应加强信 息沟通协调。为保证信息沟通顺畅与协调一致，生产部门原则上建立三级会议制 度（生产早会、周生产例会、月度生产例会），各制造中心根据实际需要选择确定 会议周期（定时召开周生产例会或者月度生产例会），并在行政中心对会议周期进 行备案。（一）每天早会制度；1、早会时间：8： 308： 50；2、早会人员：由生产调度员主持，总监助理、品质

13、部经理、生产班组长、QA组长、设备技术人员参加;3、早会内容：由各班组长通报前一天各工序工作任务完成情况、未完成任务 的产品品种与数量、周生产作业计划的执行与调整情况、机器设备的保护保养与 故障情况、前一天生产巡检与成品质量检验情况、发现问题的提出与解决，同时 生产调度员向各生产班组下发当天的日生产作业计划；4、会议纪要：不强制要求，当有问题发生时，要有相应问题讨论与解决记录。（二）周例会制度：1、会议时间：每周周五下午；2、会议人员：由中心总监主持，中心总监助理、品质部经理、生产调度员、 QA组长、营销中心、物控部、技术中心、计财部等有关部门人员参加；3、周例会内容：（一）营销中心说明接单情

14、况，物控部提供物料库存与物料 采购情况，技术部门明确打样生产任务，生产部门通报上一周生产完成情况、产 品质量检验情况、各工序生产能力负荷、设备故障情况（以生产情况、质量情况、 设备运行情况、生产计划调整情况、未完成生产任务及原因等有关统计报表与说 明为基础）；（二）生产部门根据营销中心的接单情况与技术中心的打样工作确定 下周的要紧生产任务，初步制定周生产作业计划，并与有关部门达成一致；（三） 针对各部门出现的问题进行解决，指定问题解决的负责人与时间要求。4、会议纪要：每次周会，都保留对应的会议记录。会后，应将更全面的周生 产作业计划发往有关部门（三）月例会制度1、会议时间：每月月末；2、会议人

15、员：由两个中心总监轮番主持，总经理（常务副总）、营销总监、 技术总监、行政总监、物控部经理、跟单主任、设计经理、工艺经理等各部门经 理等共同参加；3、月例会内容：（一）制造中心提供月度生产的各个方面的情况，包含生产 人员总工时、总产量、总物耗、设备总体情况、5S执行、合格率、质量问题出现 与解决、客户投诉问题解决等，营销中心销售预测、订单跟踪、交货计划执行、 客户满意度等，物控部提供物料供应、采购、供应商管理、来料合格率等方面的 情况；（二）对月度销、产、供的总体协调与两个制造中心之间的协调情况进行回 顾，针对订单延迟查找原因，针对各部门的总体费用情况进行分析，针对库存占 用进行评价与分析，针

16、对企业内供应链整体的运作进行评价，明确其中存在的问 题并对问题进行原因分析，找到解决办法；（三）对下月的总体销、产、供情况进 行平衡，布置下月的总体生产、采购任务与工作重点，布置有关事项解决的负责 人、解决要求与时间界限。4、会议纪要：每次月度生产例会都有相应会议纪要。会议纪要在通过总经理 （常务副总经理）审核、签字后，下发各部门。第三章设备管理第十八条 新增设备的申购公司各部门对需要新增的设备提出请购单，经部门负责人审核，按照相应权 限上报中心总监、公司总经理（常务副总经理）进行审批，交物控部购买。购买 完成后在相应设备管理部门备案。关于新增设备购买审批的权限设置如下：1、关于价值（）下列并

17、在部门预算内的设备购买由中心总监进行审批；2、关于价值（）以上设备不管是否在部门预算内都务必通过总经理（常 务副总经理）的审批；3、关于预算之外与超出预算的设备的购买，提出部门务必全面说明购买原因, 请购单务必通过总经理（常务副总经理）的审批。第十九条新增设备的购买物控部根据申购部门对设备的要求对外联络，联系卖方，确定价格。同时， 按照权限将采购设备的种类、规格、价格等信息传递至公司有关部门与岗位进行 审核或者审批。通过后，物控部按照既定的价格、规格实施采购。对采购方案审批的权限为：1、关于价值（）下列的不再进行审核与审批；2、关于价值（）一一（）之间务必通过计划财务部与财务总监的审核 与审批

18、；3、关于价值（）以上的设备，物控部应提供全面的采购方案，罗列选择范围、 市场价格、选择根据、验收标准等，报公司总经理（常务副总经理）进行审批， 审批通过，物控部严格按照采购方案进行采购。第二十条新增设备的验证物控部新增设备采购实施后，及时通知设备管理部门、设备申购部门，共同对设备进行验证。关于不一致的设备，应采取不一致的验证方式:关于价值昂贵的设备按照伟诚实业（深圳）有限公司固定资产管理制度 的规定，依次填写设备查收记录、设备验收记录；关于通常性的设备，物控部与申购部门共同验证设备，直接填写设备验收 记录。设备管理部门应建立完善的设备档案。当设备验证后，设备管理部门及时将 设备的说明资料添加

19、进设备档案，指定设备日常保护的负责人员，确定设备的保 护方式、保护记录与大修条件等。第二十一条 设备的日常保护每台设备投入使用，设备技术员应编制相应的大修计划，报生产办公室主任 审核批准。批准后，每台设备应有专门指定人员对其进行日常的保护，填写相应保护记 录。当发现设备故障时，及时提出维修请求。设备技术员按照既定的设备大修计划，实施设备大修，形成大修记录。第二十二条 生产设备的内部维修当设备在日常保护过程中，发生故障时，须填写设备请修单，生产班长签 字后，交生产办公室，生产办公室调遣设备技术员对设备故障进行维修。维修完 成后，设备技术人员、设备日常保护负责人员、生产班长共同对维修结果进行确 认

20、，在相应设备的保护记录内填写故障时间、原因、处理结果等。当设备维修过程中需要外购零部件时，设备技术员提出请购单，按照权限与 部门预算报有关部门与岗位进行审批，审批后转交物控部进行采购。第二十三条 生产设备的外部维修在设备维修过程中，当设备技术员发现设备故障不能通过内部维修力量加以 排除后，应及时重新填写设备请修单，上报中心总监、公司总经理（常务副总 经理）进行审批，批准后及时转交物控部。设备技术员在将设备请修单转交 物控部的同时，应全面说明机器故障的现象，以利于故障问题的解决。物控部接到批准的设备请修单后，及时联系外部有关部门，确定外部有关部门的维修机器时间。设备外部维修完成后，公司设备技术员

21、、生产班长、物控部共同对设备的维 修后情况进行确认，保证设备故障已经被排除。第二十四条 设备事故的分析与处理设备事故：指设备在生产过程中发生的非预期停机，导致生产任务不能完成 或者产品合格率下降或者设备本身的损坏。当发生设备事故时，设备技术员、生产调度员等有关人员要到现场察看、处 理。生产调度员根据设备故障对生产影响的大小，相应调整生产作业计划的执行。 设备技术员负责查明设备事故的原因与责任方。随后，设备技术员将发生设备事 故的时间、原因、设备损坏程度、影响程度、事故性质等都作出说明，上报生产 办公室主任与中心总监。假如属于重大设备事故，设备技术员、生产调度员、生产办公室主任、中心 总监与有关

22、部门的技术人员应专门组织起来进行事故分析，写出事故分析报告, 签署意见，说明事故处理的办法与今后应采取与加强的措施，报公司总经理（常 务副总经理）。属于人为原因造成的事故，根据实际情况对有关人员或者部门进行处理；假 如属于自然原因引起的事故，设备管理部门应加强有关防护措施，杜绝或者减缓 类似事故的再次发生。事故处理完毕，设备管理部门将表达事故处理结果的文件（重大设备事故为 事故分析报告）与有关文件存入设备档案。第二十五条 设备产能分析与设备生产宽放时间的确定设备产能分析的数据是开展生产作业计划与进行设备管理的基础数据之一。生 产中心应为各机台建立反映其产能、故障频率与维修难易等特点的记录文件。

23、制 造中心应对各工序机台的产能负荷进行动态监控，定期在月度生产例会或者周生 产例会中对其分析。（设备产能分析的周期由制造中心根据实际情况确定）第一章总则1第二章 生产作业管理2第一节 生产作业计划的制定2第二节生产作业计划的执行9第三节生产会议制度12第三章设备管理15第四章物料管理18第五章质量管理22第六章附则25附件1生产作业编制流程27附件2制造中心月度生产作业计划28附件3制造中心周生产作业计划30附件4制造中心周设备负荷计划32附件5制造中心日生产作业计划33附件6生产作业计划变更流程35第四章物料管理第二十六条 生产物料管理的原则1、领料按生产任务领用，以保证当天当批产品的消耗为

24、准；2、机台之间、工序之间物料转移、消耗明确区分，建立合理的消耗操纵标准;3、废料报废过程严谨、操纵有效；4、余料及时退库，保证投料数量、消耗数据的一致。第二十七条 生产物料的领用与下发生产物料的领用指领料员从原材料仓库、半成品库或者周转库中将符合规格、 数量要求的原材料领出，并下发到指定的工序与机台上的过程。当周生产作业计划确定后，调度人员根据营销中心的业务通知单、技术中心 的物料清单与生产作业计划与制造中心的同类原材料剩余量，确定需要从仓库中 领用原材料的种类与数量，填写物料需求明细表，说明需要领用物料的品种、 规格、数量、时间，报总监助理、总监审批。物料需求明细表审批通过后，传 递至领料

25、员，领料员根据物料需求明细表到仓库领料。仓库管理员按照物 料需求明细表中明确的物料供应要求（品种、规格、数量、时间等）准备物料。仓库根据物料需求明细表开具原辅材料领料单，仓官员、领料员、生产 班长签字确认后，领料员领料出库。领料出库后，原材料直接送往第一道加工工序与加工机台前，正式进入投料 生产。同时，领料员将领料数量登记入制造中心的物料消耗台账。第二十八条 机台物料消耗操纵在实际生产过程中，制造中心的生产办公室务必监控各工序、各机台的物料 消耗情况，改善各工序关于物料的消耗，实现经济生产，不断提高生产技术水平, 改进技术管理，杜绝物料的浪费，提高工人的技术操作水平，提高生产产品的合 格率，降

26、低生产过程中的物料损耗率。在机台物料消耗操纵管理中，不一致的部门与岗位承担了不一致的责任:生产机台：承担物料消耗的最基层单位，直接表达于对机台操作人员的绩效 考核中；生产办公室：从总体操纵制造中心的物料消耗，制定每个机台的物料消耗指 标；监督、检查与操纵各工序、各机台的物料消耗；统计制造中心各机台的物料 投料数量、完工数量、报废数量等数据，储存各机台的物料消耗记录，核算各机 台消耗数据；为可能出现的各工序、各机台设备之间的物料消耗纠纷提供仲裁；物控部：制定各类产品的消耗定额，根据产品的生产量操纵各类原材料、半 成品的投量，核算制造中心的整体物料消耗，根据核算的物料消耗数据对生产部 门进行考核，

27、对制造中心进行激励以提高其物料消耗操纵水平。当个工序各机台完成当日生产作业计划的工作内容时，及时将完工产品提交 数采员，由数采员对生产完工产品的数量、报废原材料与半成品数量进行确认， 并上报制造中心统计员。制造中心统计员核对各工序、各级台的实际物料消耗量 与既定物料消耗标准，如出现物料消耗特殊，应将问题及时提交生产调度员、领 料员。生产调度员、领料员对生产过程中出现的物料消耗特殊进行分析，追究原 因。第二十九条 废料报废过程生产过程中，对废料产生与废料确认进行管理与操纵是非常重要的。生产过 程中各工序、各机台产生的废品、废料不能私自处理，应按照规定进行储存，报 有关部门进行审核、审批，审批通过

28、后方可入库。各工序、各机台按照日生产作业计划完成一批产品的加工后，在将完工产品 提交数采员进行确认的同时，将加工该批产品过程中产生的废品废料一起提交， 由数采员对产生的废品废料数量进行确认。每个工作日的换班时间，品质部对该工作日生产车间各工序的废品废料进行 确认，上报中心总监。中心总监审批后，领料员通知仓库接收废料（品质部对废 品废料进行确认与领料员通知仓库接收废料的时间间隔能够根据实际情况进行调 整为按产品批次）。仓库开具废品废料的入库单，称重废品废料，确认数量，完成废品废料入库 单的相应栏目，交制造中心数采员、生产调度员进行确认。废品废料数量、种类 经确认无误后，废品废料正式入库，由物控部

29、对其进行外联处理。第三十条 余料“退库”过程制造中心的余料管理是公司整体物料管理的重点内容之一。为加强各工序、 各机台的余料管理，制造中心对生产现场的剩余物料实行及时清点、逐天“退库”、 日清日结的管理原则。每个工作日，制造中心根据日生产作业计划与物料需求明细表完成领料 后，务必随时熟悉各工序、各机台加工产品后所剩的余料。每批产品加工完结， 制造中心与物控部、仓库人员合作对生产余料进行假“退库”处理。相应，制造 中心开展针对余料的统计、动态监控与管理工作，物控部在对余料进行假“退库” 处理的同时建立对制造中心余料管理的监督机制。生产过程中，各工序、各机台严格按照日生产作业计划完成产品的加工，除

30、 第一道工序外，其余各工序、各机台加工完成后不同意出现剩余原材料或者半成 品，所有用于该类产品的原材料与半成品都务必全部加工成为成品。每个工作日 结束，领料员在第一道加工工序与机台处清点剩余原材料与半成品，在其余各工 序、各机台处清点辅料与易耗品的剩余情况。每批产品加工结束，领料员将制造中心各工序的余料剩余情况统计成为报表, 通知物控部、仓库的有关岗位人员。仓库人员根据领料员统计的生产余料报表对 余料进行确认，确认无误后签字认可。仓库人员根据余料开具入库单，制造中心 核对入库单、确认“假”入库物料的数量、种类，并签字。制造中心确认后，物 控部人员凭假“退库”物料的数量、种类保护物料仓库台账。“

31、假”入库工作完成后，生产统计员根据余料统计保护制造中心自己的物料 消耗台账，核算制造中心各工序的总体消耗数据，报中心总监对物耗数据与报表 进行确认、审批。第三十一条 工序物料消耗台账与日报表关于制造中心的物料消耗，公司从整体应建立对制造中心物料管理的监控机 制，在物控部、制造中心分别建立与完善余料管理的台账与消耗统计报表。制造中心建立针对各工序的物料消耗台账，附加或者完善针对各工序物料消 耗的工序日报表，并给予有关岗位与部门具体的信息收集职责。第五章质量管理第三十二条 质量标准及检验规范的范围、产生及修订公司的正式质量标准与检验规范要紧包含：1、来料质量标准及检验操作规范；2、半成品质量标准及

32、检验操作规范（首件确认检验操作规范与巡检操作规 范）；3、成品质量标准及检验操作规范；公司质量标准及检验规范的制定：公司制造中心品质部会同制造部、技术中 心参照国家标准同业水准国外水准客户需求本身制造能力原材料供 应商水准，对原物料、半成品、成品的检验编制质量标准，报制造中心总监进行 审批。批准后，此质量标准作为判定各类原材料、半成品、成品合格与否的唯一 标准。在质量标准的适用过程中，制造中心品质部务必每年年底结合产品的客户满 意度与产品质量的实际业绩对质量标准进行一次确认，评价其适用性，如需要修 订，应及时对质量标准进行更换与保护。制造中心品质部根据实际情况（设备更新技术改进制程改善市场需

33、要加工条件变更等因素的变化）联合其他有关部门对质量标准进行保护、修订, 保护与修订后的质量标准的适用同样需要通过制造中心总监的审批。制造中心品质部以质量标准为根据，根据来料检验、巡检与成品检验的实际 情况编制来料检验规范、半成品检验规范与成品检验规范。通过中心总监的审批 后，将检验规范付诸实施。在检验规范的执行过程中，制造中心品质部根据检验规范的适用性与实际情 况（设备更新原材料变化制程改善客户要求等因素变化），决定是否对检 验规范进行保护与修订，保护与修订后的检验规范同样务必通过中心总监的审批。 关于来料检验规范、半成品检验规范、成品检验规范，制造中心品质部每半年对 其适用性确认一次，如发现

34、不合用的情况应及时修改。第三十三条 有关质量设备的管理一、质量设备的购进、校正与保护计划关于质量检验过程中需要的设备，制造中心品质部按照设备管理制度的有关 规定提出申购、验证并建立设备档案。关于每一台质量设备投入使用前，都务必通过校正，保证初始的准确性。同 时，品质部按照设备资料、操作说明书等资料，确定设备的定期校正保护周期， 作为“质量设备校正计划”拟订及执行的根据。二、校正计划地制定、实施与设备制造中心品质部每年根据质量设备的校正保护周期编制“质量设备校正计 划”，报中心总监审批，审批后计划付诸实施。制造中心品质部指定专门人员根据“质量设备校正计划”执行校正作业，并 形成校正与保护记录。当

35、部分质量设备需要外联校正与保护时一，制造中心品质部应及时通知物控部 积极联系有关外方对设备进行校正，同时形成校正记录。三、设备的使用与保护质量设备的使用人员在使用前对设备的状态进行确认，确认设备处于正常的 工作状态后，方能进行各项检验操作。操作过程中，使用人员严格遵照有关操作 手册与资料，设备使用后应妥善保管与保养。关于特殊的仪器设备，操作人员应通过专门的培训或者持有有关证件方可具 有操作设备的资质。四、设备的保养与维修关于有特殊要求的设备仪器，制造中心品质部应根据设备的使用要求制定“质 量设备的保护计划”，制定专门人员负责根据计划执行对设备的保护作业，并形成 保护记录。设备维修：关于在设备使

36、用与保养过程中出现的故障，制造中心品质部应及 时通知设备技术员进行内部维修或者通知物控部进行外联维修。第三十四条来料质量问题处理一、关于进厂来料的质量检验与问题解决原物料进入厂后，仓库管理员确认来料品种、规格、数量后及时通知制造中 心品质部，制造中心品质部严格按照来料检验操作规范对来料进行质量检验，判 定其是否合格。如发现来料存在问题，应及时向物控部反馈来料的检验情况，由 物控部对来料进行处理。在来料检验过程中，来料检验员严格按照“来料检验操作规范”开展工作， 形成来料检验纪录。二、生产线上来料质量问题的解决在生产制造过程中发现来料存在质量问题，生产人员应迅速通知制造中心品 质部，由品质部对来

37、料的质量问题进行确认与分析。当来料质量问题确认，制造 中心（包含制造部与品质部）联合物控部，对出现的质量问题作出处理方案，提 交公司总经理（常务副总经理）。处理方案批准后，有关部门执行处理方案。第三十五条 巡检质量问题处理一、首件确认在制造中心按照日生产作业计划进行生产的过程中，每当各工序、各机台开 始新一批产品的生产时，品质部巡检员都需要进行首件确认。巡检员对机台生产 的该批次第一件产品进行检验，验证该工序、该机台处于正常状态。只有巡检人 员确认该工序或者该机台正常后，该批次产品方可继续生产。假如巡检员在首件确认过程中，发现机台或者工序存在问题，应马上对问题 进行推断，如问题能够现场解决，则

38、要求机台操作人员将问题解决；如问题不能 现场解决，巡检员务必迅速将问题提交生产班长、生产调度员与品质部直接上级, 要求对问题进行处理。问题处理完毕，并通过巡检人员确认证实问题确已解决后, 机台或者工序方能投入生产。关于首件确认，巡检员应严格按照“首件确认检验操作规范”开展工作，形 成首件确认的检验纪录。二、生产过程中的巡检在各批次产品的正常生产过程中，制造中心品质部巡检员按照“巡检操作规 范”对半成品、生产机台的进行检验，确认其出于正常状态。假如巡检员在巡检过程中，发现机台或者工序存在问题，应马上对问题进行 推断，如问题能够现场解决，则要求机台操作人员将问题解决；如问题不能现场 解决，巡检员务

39、必迅速将问题提交生产班长、生产调度员与品质部直接上级，要 求对问题进行处理。问题处理完毕，并通过巡检人员确认证实问题确已解决，机 台或者工序方能投入生产。若巡检过程中，巡检员发现的问题波及已经生产完成的产品，则巡检员要立 马上问题提交品质部直接上级与成品检验员。由品质部直接上级推动问题的解决。巡检员在巡检过程中严格按照“巡检操作规范”开展工作，形成巡检记录。三、机台人员自检在工序与机台的生产过程中，每一位操作人员均应对所生产的半成品自主检 查，遇到质量特殊时立即通知巡检人员、直接上级与生产调度员，将问题解决。制造中心各级主管均有督促生产操作人员进行自主检查的责任，生产班长、 生产调度员随时对在

40、线半成品进行抽检，验证机台的工作状态，一旦发现有不良 或者质量特殊时应立即处理，以确保产品质量水准，降低特殊重复发生。机台人员自检过程中发现问题、处理问题、验证问题的处理效果，均应形成 对问题的记录。第三十六条 成品质量问题处理当产品生产完工，成品检验员（QA）按照“成品检验操作规范”对成品进行 抽样检验。当确认成品合格后，整批产品方可入库。检验过程中发现质量问题时，及时将问题向品质部直接上级提交，对质量问 题进行处理。成品检验过程中，成品检验员（QA）严格执行“成品检验操作规范”，形成 成品检验纪录。第六章附则第三十七条本制度经公司总经理（常务副总经理）批准后实施。第三十八条定。本制度中的有

41、关参数，每年由总经理办公会根据实际情况确附件1生产作业编制流程生产办公室生产车间总监助理物控部营销中心技术中心第一章总则第一条 目的为保证伟诚实业（深圳）有限公司（下列简称公司）运营管理的规范性，提 高生产效率，降低生产成本，提高产品质量，结合公司实际情况，特制订本制度。第二条适用范围本制度适用于公司的生产作业管理、设备管理、物料管理与质量管理。附件2制造中心月度生产作业计划()中心月度生产作业计划本月工作日()天拟制人：拟制日期：/ /审核/日期:任务 编号产品 名称信息来源数量生产车间生产日期交货时间备注工序1工序2工序3工序4开始结束明确生产任务量制约环节：变动生产任务量富余生产能力剩余

42、工时总计优化办法或者需要资源：生产负荷率机器故障及保护时数预估备注：工人工时数批准/日期:填写说明: 令“信息来源”说明月度生产任务的来源，共有四种任务来源：一、营销中心的 “销售预测”，既未明确订单时间也未明确订单数量；二、营销中心的“业务 通知单”，订单数量基本确定，但交货时间未明确；三、营销中心的“订单交 货计划”，订单数量、交货时间、物料供应时间都已明确；四、技术中心关于 下月度打样需求的说明。令“富余生产能力”说明在下个月度中各机台设备的生产能力中，除了完成各项 作业之外，剩余的生产能力令“制约环节”说明为完成生产任务，各工序、各机台可能存在制约因素，如烫 模车间的某工序生产能力不足

43、、工人工时不够等令“优化方法或者需要资源”说明关于制约因素，可能有的解决方法或者需要有 关部门提供的帮助附件3制造中心周生产作业计划）中心周生产作业计划编号产品名工序机台计划星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日宽放 工时生产 班组实际起止起止起止起止起止起止起止NO.01产品甲工序1机台120009:0012:00机口 2100011:0012:00机口 3150010:3012:00工序2机台1200015:0016:00机台2250014:3017:00工序3机台1200015:0017:00机台2250015:0017:30NO.02产品乙工序1机台2250015:0017:30机

44、台325008:3011:00工序2机台1200014:0017:30机台3300()15:0016:00制表/H期： 审核/日期： 批准/日期：填写说明：1、关于每一类产品，按照加工工艺流程确定生产工序，指定加工机台、加工数量、加工时间与生产班组；2、在确定产 品在机台设备上的加工时间时应根据机台设备的故障维修频率确定相应的加工宽放余地；3、确定每一类产品在各个工序上的生产班 组与人工工时。附件4制造中心周设备负荷计划制表/日期：审核/日期：批准/日期：()中心周设备负荷计划车间工序机台计戈IJ宽放 时间 比例星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日宽放工 时负责人 员实际生产宽放生产宽放生产宽放生产宽放生产宽放生产宽放生产宽放车间甲工序甲机口 1计划实际