建筑公司组织结构设计说明.docx

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1、从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的 分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。从企业的运营效率而言，企业的运营效率;岗位效率+系统协同，企业 需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业 运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、 部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达 成整个企业的目标。非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高 的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企 业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。1.5 企业病的根源当企业出

2、现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业 的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理 论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩 阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候， 企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤 其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安 心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提 醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它 是让人们有效

3、的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环 境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体， 战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临 就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就 要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么 能实施快速奔跑的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的 改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快 速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织 结构过于臃肿、部门过多，就会造成

4、流程割裂、效率低下，企业的生存就会出 现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能 薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小 的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果 再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和 风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的 流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变 形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当 企业出现问题的时候，一定

5、不能忘记思考问题背后的问题一一组织结构是否已 经不适合企业。1.6 当组织结构不再适合企业当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、 资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重 叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以 下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：1 .整天忙于开会和协调，但问题却越来越多当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来 非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工 排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。

6、依 靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问 题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危 险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积 累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵 消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已 经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发 展。1）部门职能界定不清晰部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增 的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头

7、管理，有些事大家都不 愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同 的管理者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意 见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映 都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的 职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实， 也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没 有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于 职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为 了领导需要处理的例外

8、工作。2）授权不足授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应 的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予 中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完 全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示 和汇报。3）缺少横向沟通协调的机制在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略 部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信 息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的

9、效率，减少部门之间的壁垒。2 .企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象： 如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥， 严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。1）监督职能弱化企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人 数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而 不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规 模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则 就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加

10、以制约和监 督，如果缺乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失 衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标 准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例 如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。2）过于强调监督和制衡很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置 专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以 起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个 企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无 策。这就是为什么有

11、些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越 多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职 能，部门之间业务不清，关系复杂。3）决策权没有分层设计企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、 审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放 就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要 么权力整体下放，领导无法监控。3 .新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员 工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们 还是无

12、动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新 的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难 坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管 理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施 和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机 构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。1.7 如何设计合适的组织结构虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困 惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却 难以实施？如何设计合适的组织结构1 .时刻牢记一

13、条法则和八大原则一条法则就是德鲁克在21世纪的管理挑战中所说的：没有唯一正确的 组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目 标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环 境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时 期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目 标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可 迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。八大原则是指：服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原 则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、

14、层级原则、集分权原则、责权对等 原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不 再赘述。2 .注意组织结构设计的五大要素组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其 实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管 理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其 考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不 足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构 包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的

15、一级职能设计，包括 主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职 能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流 程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。 其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂 性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理 机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主 要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司 里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管

16、理层级的多少取决于公 司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、 公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决 策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低 下、组织成本过高。3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一 些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门 的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、 指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系 设计，

17、部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系 的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部 门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以 下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统 化以及基于一般性规律。4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。 主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上 下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部 门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：0按照专业分工，各部门所享有的相

18、应职权；0按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如 决定权、确认权、协商权；0按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态 模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋 职权和职能部门职权的设计。5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与 企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接， 既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部 门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。3 .遵循组织结构设计的流程组织设计是一

19、个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控， 进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：1）组织结构设计前期这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变 革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构 变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析 明确影响组织结构的外部因素；最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形 成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发 展，需要从哪些方面进行改进。2）组织结构设计中期这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”， 对职能结构、层

20、次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的 来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职 能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流 畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又 保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。3）组织结构设计后期组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据 企业资源能力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体 的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等 等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟

21、 通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。组织结构调整会带来 资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到 对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机 构拆分对设备集中使用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是 要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和 管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法 得到顺利实施。Copyright description: Der Autor dieses Artikels ist September Qiongxi （Baidu ID:S

22、eptember Qiongxi).Dieses Dokument ist nur fiir Online-Biirger zu lernen und nach dem Herunterladen zu arbeiten.Niemand sonst darf dieses Dokument wieder ins Internet hochladen.VerstdBe miissen untersucht werden! Die letzten acht Nummern meines Diploms: null sechs null null null drei zwei neun;Zhen h

23、uan.设计说明1.1建筑企业组织结构设计原则及内容1、明确企业的战略企业的组织是承接战略的主要任务进而帮助企业完成战略的，在进行 组织结构设计之前企业需要对战略进行认真的思考。企业需要在对局势有所判 断的前提下制定自己企业结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同的企业战略： 选定竞争领域、设计盈利模式、强行分配资源以实现对竞争对手的超越及企业 的长远发展。2、确立组织设计的基本原则在进行正式的组织结构设计之前，确立设计的基本原则也是必不可少 的。组织结构设计的原则主要分为两大类：一类是战略对组织提出的基本原则：不同的战略对组织提出来要求是 不一样的，因此战略对组织设计提出的原则也不尽相同。如构筑以

24、创新性为核心优势的企业组织设计的基本原则应该有：组织 结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发。试图以低成本为竞争优势的企业在组织设计时强调标准化、简单化。第二类是组织设计当中应该注意的一般原则：企业任务目标导向原 则、有利于分工协作的原则、集分权适度的原则、责权利结合的原则、有效幅 度的原则和精干高效的原则等。3、组织的主要工作分析组织结构实际上是企业经营的工作分解到各个机构、各个员工身上的 结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段 要明确基于我们的战略，我们的主要工作是什么？4、工作的合理划分分工产生效率，在明确了组织的工作是什么之后如何较为完善地将企 业

25、的工作分解到每个部门和每个岗位中去是企业组织结构设计当中的另外一个 问题。进行岗位划分的时候岗位设立的依据是对管理职能、业务流程和工艺 设备要求的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基 础。此外岗位设立还应依据员工的知识、技能和经验以及工作量的多少。岗位 的范围应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就 感。设立岗位的权限要集中，对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责 和职权，以及任职资格作出明确规定。部门划分的主要方法有：按职能部门化；按产品或业务部门化：以利 润为中心划分部门；区域部门化；客户部门化；设备部门化等。在部门划分的过程中，要明确各部门的责

26、任、权力、工作范围的过 程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢，问题没人管。 在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现 在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之 间各种职能的重复、交叉或者脱节。工作的合理划分得出的成果一般是组织结构图、部门权限和员工的岗 位说明书。5、合理的协同机制企业是基于目标的一个组织，企业在进行分工过后，还需要进行协同 以整体运作获得竞争力。德鲁克在管理实践中说，“任何企业必须成为一 个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是 不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生

27、出一种整体的业绩”。那么如何建立合理的协同机制？对于企业，合理的协同机制的建立都需要什么呢?建立协同机制主要通过以下几种方式来进行:(1)明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程 中的“决定与被决定”关系，确定组织的权威。如以市场为导向的企业，应该 以业务推广部门为核心，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部 门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场为龙头的组 织。力图以推出具有高技术含量的企业应该将研发部当成龙头，所有的部门包 括销售部门基于研发进行工作如产品推广。(2)建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系。通过科学地制定 计划预算来提高之间的协同

28、发展。让各部门将精力集中到自己应该做的工作上 面来，铁路警察各管一段，在我职责内的事情我做好，确保流转往下一个流程 的成果的完备性，最终快速地通过计划与预算实现整个企业的协调运营。(3)协调机构的设置、例会等制度来进行协调也是一种可行的办法。 可以通过工作小组的设立和一些例会制度的建立使各个部门有一个相互协调的 舞台。需要注意的是，企业的组织结构势必随着企业的成长和环境的不断变化而 不断进行调整。真正理解组织结构设计精华的企业势必是不断根据需要调适自 己的组织结构的企业。当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严 重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加

29、等等诸多 问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能 是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步 的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要 重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改 革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但 是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那 么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。1.2设计说明合理的部门设置及职能划分、清晰规范的岗位职责是科学管理的基础。组 织手册从“公司结构-部门-岗位

30、”三个层面描述了公司的职权体系。组织手册 说明为对部门职能说明书和岗位职责说明书的使用进行说明。1、部门职能说明书的使用部门职能说明书包括部门基本信息、部门职能描述、主要责任、部门权 力、部门内的岗位设置和关键绩效指标。(1)基本信息(2)部门职能描述分管上级对部门进行定位，明确它在组织中所处的位置，以及 部门工作的汇报关系。下属部门部门本职描述部门“做什么”，概括了主要的工作部门宗旨阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什么”做这 些工作，以及要实现的最终目标。根据公司现状以及未来的发展战略，可以将部门的职能分为“主要职能” 和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职

31、 能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。主要职能一般职能总经办人力资源管理行政后勤文秘工作文化建设以总经办职能为例，总经办承担人力资源管理、文秘、行政后勤、公共关 系处理、文化建设等工作，公司要在激烈的市场竞争中保持持续竞争优势，必 须做好人力资源管理、文秘等工作，而对行政后勤、文化建设及部门协调等是 公司正常管理中必不可少的程序、规范，但对于公司发展战略没有直接贡献， 因此归入部门的一般职能。主要职能与一般职能的划分不是一成不变的，应当顺应公司的战略调整与 发展形势。(3)主要责任与关键指标主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的 要求。关键

32、指标是对主要责任进行测量与评估的具体标准。(4)部门权力合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相 应的权力。2、岗位职责说明书的使用岗位职责说明书既是招聘新员工的依据，也是员工上岗的一份作业指导 书。它可以让员工明确自己在整个组织中的位置、明确自己应当完成的主要工 作、所要承担的责任以及为完成这些工作所享有的权力。(1)基本信息(2)岗位职责描述职 等通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职等。岗位 职责说明书上标明的岗位职等将与薪酬管理制度中的职等 相对应。直接上级直接下属对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所 处的位置，以及岗位之间的汇报关系。岗位概要以一句话

33、概括该岗位主要的工作岗位工作分为重点工作、一般工作与日常工作，而日常工作为与岗位无 关，是公司每位员工都应当完成的基本工作，例在工作中做好与相关部门和岗 位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的团结；做好本岗位 所配备的办公用品及设施的日常维护与保养；维持办公场所清洁整齐等是每位 员工都应完成的，因此不在岗位职责说明书中列出。与岗位有关，体现了该岗位区别于其他岗位的价值。通工作工作常是该岗位直接主持、负责、执行的工作。一般与岗位有关，通常是该岗位参与、配合、协助、支持的工作工作。主要责任与关键指标主要责任是岗位概要的具体表现，对完成该岗位重点工作后所产生结果的 要求。关键指标是对主

34、要责任进行测量与评估的具体标准。(4)岗位权力岗位职责说明书中的岗位权力是指该岗位为完成岗位职责而应当具备的权 力。建筑有限公司组织结构设计的程序1.3概述组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一 个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、 权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过 组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经 营目标的过程中获得最佳的工作绩效。组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋 系统的相互关系等方面的工

35、作任务组合。2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之 间相互影响、协调和控制的机制。3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手 段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程 序、工作标准、规定制度等。组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目 标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员 的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。d1.4组织结构的重要性组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不 良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、 目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这 样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些 都需要科学的组织结构设计来解决问题。