某咨询摩比天线技术（深圳）岗位评价报告.docx

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1、某咨询摩比天线技术（深圳）岗位评价报告岗位评价报告北大纵横管理咨询公司2003年10月（二）正式打分结果通过统计，正式打分结果如下:1总裁92834产品质量保证工程师3832营销副总裁80335产品鉴定及计量工程师3833研发制造副总裁80236质量体系工程师3834无源器件事业部总经理70737客户经理3815天线事业部总经理70738市场策划岗3776财务总监70639售后服务岗3767大区总经理67040市场推广岗3718制造事业部总经理64941企业管理岗3689无源器件研发部部长59842计划管理岗36710天线研发部部长59843无源器件工艺工程师36611制造事业部副总经理594

2、44天线工艺工程师36312财务部部长58245招聘与培训管理为36313企划部部长58146知识产权管理岗36314项目经理57647薪酬与绩效管理岗36315项目经理57648总帐与报表会计岗36216工艺及可靠性部部长57449成本会计岗35817市场管理部部长57150工装工程师35118质量部部长55451材料会计岗34019人事行政部部长55352销售会计岗33620客户服务部部长54953采购员33021生产部部长52454岗车间主任32322区域经理48455信息管理岗31523采购部部长48056商务管理岗30324天线工艺项目经理47357公关宣传岗30325无源器件工艺项

3、目经理47358物控员30126仓储部部长44459仓库稽核30127技术支持岗42260出纳岗27728规划研究岗41661行政管理岗27529计划管理岗41562稽核员26130研发工程师40463固定资产及网络管理岗25231研发工程师40464后勤管理卤24332管理会计岗40265技术员20133来料质量保证工程师38366技术员201（三）正式打分结果分析此次岗位评价共评价了 66个岗位，每个岗位有28项因素。我们通过三个指 标筛选出不合理的岗位/指标。这三个指标能够分成两类，一类是经验指标，即 岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即标准差（低于0.2）与变异系 数（低于0.

4、35）o从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差很小；同时考虑到岗位评价工作 的对公司正常工作的影响与内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新 打分。六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着摩比天线的进展，当新 的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家 组，使用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应 该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因 此，尽管这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗

5、位 而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，由于在原则中就已 经明确说明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人与岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们 的工作热情，特别是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评 价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们务 必对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的薪酬结构 设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里 假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件1:岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400）

6、等级1.1风险操纵的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营、工程管理 及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败016365680后缺失影响的大小作为推断标准。无任何风险。仅有一些小风险，一旦发生问题，不口J能给公司造成多大影响。有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感受到。有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发 生经营危机甚至倒闭。1. 2成本操纵的责任12345因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等

7、额外缺 失所承担的责任。其责任大小，由缺失金额的多少作为推断基准，并以月平均值510203040为计量单位不可能造成成本费用方面的缺失或者缺失金额少于5000元缺失金额在5000元以上，10000元下列缺失金额在10000元以上，50000元下列缺失金额在50000兀以上，100000兀下列缺失金额在100000元以上1. 3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高 低作为推断基准。工作中常做一些小的决定，通常不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分通常员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的

8、决策，但务必与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参与最高层决策。616324860L4指导监督的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监 督、指导的人员数量与层次进行推断。（3个基层员工能够折合成一个基层管理人0101520253040员，3个基层管理人员能够折合成一个中层管理人员）不指导、监督任何人监督、指导3个下列基层员工监督、指导3 5个基层员工，或者者1个基层管理人员监督、指导69个基层员工，或者者2个基层管理人员监督、指导10-12个基层员工，或者者3个基层管理人员，或者者1个中层管理人员监督、指导4个以上基层管理人员，或者者2 3

9、个中层管理人员监督、指导4个以上中层管理人员L5内部协调的责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。 其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度与失调后果作为推断基准010203040不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的通常员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利通 常不口能影响自己或者他人正常工作与本部门员工与其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作 几乎与公司所有通常员工都有密切的工作联系，或者与部分部门负责人有工作协 调的必要，协调不利对公司有一定的影响与各部门的负责人有密切的联系，

10、在工作中需要保持随时联系与沟通，协调不利 对整个公司有重大影响L6外部协调的责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所 负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为推断基准0102030不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于通常工作人员，且属偶然性极强 工作需要与外界儿个固定部门的通常人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务 属于常规性的需要与1商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内 需要与上级或者其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往 往涉及重大问题或者者重要决策1. 7工作结果的责任123456因素定义：指对工作

11、结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为推 断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个事业部或者销售大区的工作结果负责对整个公司部分事业部、部门的工作结果负责对整个公司的工作结果负责612182430401. 8组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具 有法定的权利与责任。其责任大小以人事决策的层次作为推断基准010203040不负有组织人事的责任仅对通常员工有工作分配、考核与激励的责任 对通常员工具有选拔、聘用、管理的责任 对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利1.

12、9法律上的责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定与签署具有法律效力的合同，并对合同的结 果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作0 7 15 23 30为推断基准。不涉及有法律效力的合同与签约工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同与签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同的结果负有全部责任 工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任2知识技能因素（320）2. 1最低学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按同等学历 推断。初中及下列高

13、中、职业高中或者中专毕业大学专科大学本科硕士或者双学士及以上5101520302. 2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。推断基准在广博，不在精深偶尔使用其它学科知识较需要使用其他学科的知识频繁地综合使用其他学科知识工作耍求经常变换专业领域71422302. 3熟练期123 45因素定义：指具备工作所需的专业知识的通常劳动力，需要多长时间才能胜任本 职工作3个月以内3-6个月6-12个月1-2年2年以上481216202. 4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。推断基准根据所需要的推断、分析、 计划水平而定简单的、独

14、立的工作，不必考虑对他人有什么妨害只需要简单的指示即可完成工作，不需计划与独立推断，偶尔亦需考虑自己是否 妨害了他人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需 种专业技能，偶尔需要进行 独立推断或者计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作工作时需运用多种专业技能，经常做独立推断与计划，要有相当高解决问题能力 工作要求高度的推断力与计划性，要求积极的习惯不断变化的环境与问题4 81422 302. 5工作灵活性01234因素定义：指在工作中需要灵活处理情况的要求。推断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，很少或者不需要灵活性大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些通常性问题工作通常属于常规

15、性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题工作的一大半属于非常规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况来妥善处理工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题0 5 10 20 302.6语言文字应用能力1234因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力能运用语言文字知识，编写通常信函、简报、便条、备忘录与通知能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）能熟练运用语言文字知识，编写公司文件或者通常研究、论证报告能非常熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清 晰51322302. 7计算机知识0123因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平

16、。推断以常规使用的最低程度为 基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简单计算机操作能力需要具备熟练的计算机操作能力能使用计算机开发工具软件0 7 14 202. 8专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识与技能要求的程度工作需要较浅的专业技术知识与较简单技能工作需要通常的专业技术知识与简单技能工作需要较深入专业技术知识与通常技能，该知识需较长时间学习积存才可掌握 工作需要深入的专业技术知识与熟练的技能，该知识需很长时间学习积存才可掌 握51832452. 9管理知识技能0 12 34因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调有关人员进行工作所需要的素养 与能力

17、。推断基准是：工作中进行组织协调的程度与组织协调工作的影响。011223345工作简单，基本不需要管理知识。工作需要较浅的管理知识与决断能力。工作需要基本的管理知识与决断能力。需要较强的管理知识与决断能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力与决断能力，该工作影响到摩比天线技术公司正常运作、 研发与经营。2.10综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职贡所具备的多种知识、素养、经验与能力的总体 要求、工作单一、简单，无需特殊技能与能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识与技能工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识与技能非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综

18、合能力517291()3努力程度因素（215）3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、 任务多样性、工作流淌性与工作是否被经常书断来推断10233650极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有的时候被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流淌性很强 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流淌性很强，很难坐下 来安静地处理问题3. 2脑力辛苦程度12345因素定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进 行推断工作时以体力为主

19、，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事通常强度脑力劳动少数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动通常工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时间务必高度集中精力，从事高强度脑力劳动5162738503. 3体力要求0123因素定义：指在工作中对体力的要求。推断基准取决于工作姿势、持续时间长度 与用力大小等工作时姿势随意站立、久坐时间占全部时间的50%下列站立、久坐时间占全部时间的50%以上需经常远程出差0714203. 4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神与能力的要求。全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓工作基本规范化，偶尔

20、需要开拓创新工作经常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的52035503. 5工作紧张程度1234因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度与工作所需对乡田节的重 视所引起的工作紧迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感大部分时间工作时限、节奏由自己掌握，有的时候比较紧张，但持续时间不长工作时限、节奏自己基本无法操纵，明显感到工作紧张为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常 感到疲劳51020303. 6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。通常没有忙闲不均的现象有的时候忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经

21、常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间4 8 12 154工作环境因素（65）4.1环境舒适性5 4 3 2 1 。因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康的影响程度。非常舒适，无不良感受。不舒适时间占全部时间10%15%不舒适时间占16%25%或者极不舒适时间占10%15%不舒适时间占26%50%或者极不舒适时间占16%25%不舒适时间占50%以上或者极不舒适时间占26%50%极不舒适时间占51%以上0481216204. 2危险性1234因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害。没有可能对人身造成任何伤害可能造成人体轻度伤害可能造成较重伤害可能造成很大的伤害510

22、15204. 3工作时间特征0123因素定义：指工作要求的特定起止时间。按正常时间上下班基本按正常时间上下班，偶尔需要加班上下班时间按照工作具体情况而定，但有一定规律，自己能够操纵、安排 上下班时间根据工作具体情况而定，且无规律可循，自己无法操纵、安排。0101525附件2：岗位分布图摩比天线岗位分布图职等职级下限上限管理职系技术职系AA1850990总裁BB1750850营销副总裁、研发制造副总裁、财 务总监B2700800CC1560750无源器件事业部总经理、天线事业 部总经理、大区总经理、制造事业 部总经理、制造事业部副总经理、 财务部部长、企划部部长、C2C3DD1545605天线研

23、发部部长、无源器件研发部 部长D2486545工艺及可靠性部部长、市场管理部 部长、质量部部长、人事行政部部 长、客户服务部部长、生产部部长、 天线研发项目经理、无源器件研发 项目经理D3425485采购部部长、仓储部部长、区域经 理、天线工艺项目经理、无源器件 工艺项目经理技术支持岗EE1391425规划研究岗、计划管理岗、管理会 计冈天线研发工程师、无源器件研发 工程师E2356390市场策划岗、客户经理、售后服务 岗、市场推广岗、企业管理岗、计 划管理岗、招聘与培训管理岗、知 识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、 总帐与报表会计岗、成本会计岗、 材料会计岗、销售会计岗来料质量保证工程师、产品

24、质量 保证工程师、产品鉴定及计量工 程师、质量体系工程师、天线工 艺工程师、无源器件工艺工程师E3321355采购员、车间主任、信息管理岗、 商务管理岗、公关宣传岗工装工程师FF1291320物控员、仓库稽核F2261290出纳卤、行政管理岗、稽核员、固 定资产及网络管理岗、后勤管理岗F3231260F4200230技术员注：文员、工段长、统计员、综合管理员、工艺员、仓库管理员、工人与保安与后勤人员不 纳入工资等级体系，按固定的薪资水平进行发放。一、岗位评价的意义2二、岗位评价的原则2三、岗位评价的流程3四、岗位评价具体操作4四、岗位评价具体操作5第一步：选择岗位评价方法一一评分法5第二步：组

25、建专家小组5第三步：修改评价因素指标及权重6第四步：培训专家小构成员并进行试打分6第五步：正式打分7第六步：总结调整7五、岗位评价结果7（一）试打分结果分析7（二）正式打分结果8（三）正式打分结果分析9六、运用岗位评价需要注意的问题9附件L岗位评价因素定义与分级表10附件2岗位分值排序表16附件3：岗位分布图18一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支 持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上, 按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方 面进行系统的、定量的评价。（二）确定公平合理的薪资结构岗

26、位评价的目标是建立一种公正、平等的 工资结构，使员工在工作中表达的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应 的回报。目前摩比公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定 一套有良好激励作用的薪资方案。在项目初期的员工调查问卷显示，在熟悉他人 工资的员工中，有一半以上的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部 公平与自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不尽合理。 摩比公司需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工关于收入的满意度与公 平感，实现充分的激励作用。（三）奠定岗位等级绩效工资制的基础 通过充分的讨论，摩比公司与北大 纵横项目组达成了共识，即目前最适合摩比

27、公司的工资改革方案是岗位等级绩效 工资制。确立岗位等级绩效工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，由于岗 位评价能够衡量出各岗位的排序与量化差异，并将之对应到各个岗位的等级，从 而确定不一致岗位间的相对价值，公司能够根据岗位等级的不一致，确定不一致 岗位的岗位工资与奖金基数，从而建立起合理的岗位等级绩效工资体系。（四）对岗位的深层次熟悉通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析与认 识，是解决企业一系列难题的措施的构成部分。二、岗位评价的原则不一致的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不一致的岗位也是名目 繁多，因此，我们在进行岗位评价时，务必贯彻如下的一些基本原则；原则一：对事原则。岗位评价针对

28、的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上 工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位务必通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此 间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附件1:岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分 之前，对专家小构成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位 评价因素定义与分级表的各类因素的权重与各个因素的确定进行协商讨论，尽可 能使各类因素的定义与权重比例切合公司实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大家达成两项共识，一是专家小

29、构成员对 各因素的懂得要达成共识，避免在实际打分中出现对意思懂得的偏差，二是项目 组要与专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最 终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有很长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员务必独立地对各 个职位进行评价，绝对不同意专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。关于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专 家小组的成员能够及时熟悉对该职位评价的情况，产生偏差的原因与其他成员的 观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的懂得。原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操

30、作组 要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评 价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计 之后，职位评价的结果应该公开，使使员工能够熟悉到自己的岗位在公司中的位 置。三、岗位评价的流程根据经验，这次摩比公司岗位评价要紧分为四个阶段：准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包含清岗、撰写职务说明书、组建专 家组与操作组。培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义与权重，确定标杆岗位，进 行试打分并统一专家构成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分,操作

31、组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新 打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：准备阶段培训阶段评价阶段清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书组建专家组与操作组评价前的各项准备工作确定评价表的因素设计与权重分配选择标杆岗位对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试 打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门 各岗位的基本情况对该部门内的岗位进行评价对操作人员进行培训操作组对评价结果进行数据处理对已

32、经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序完成所有的卤位评价工作四、岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法一一评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接有关。选择评分 法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。尽管这种方法不能完全排除主观推断，但它能将主观性减少 到最低程度。这种方法将岗位价值的各类表现通过明确的、结构化的、系统性的 因素系统来表达，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准， 按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就能够按因素进行系统性的、全面的 比

33、较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置;第二、习惯性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各类人员（从基层 员工、技术人员到管理人员等）的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者者现有岗位重组后，使用评分法能够方 便地评定岗位的具体等级。第二步：组建专家小组专家构成员的素养与成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质 量。这是由于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序与分值都要 由他们来决定。一个好的专家构成员务必能够客观地看问题，在打分时能尽可能 摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这 个人是否一贯公正客观地看问

34、题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所 有的专家进行培训I。其次,要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的熟悉。 第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具 权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不一致部门的特点, 尽管没有必要每个部门都出一个人，但是关于工作性质与职能划分明显不一致的 情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构与岗位设置的调 整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。摩比天线此次组建的专家组有 7人（包含北大纵横项目组3人），专家组的构成包含了高层、中层与基层各个 层面的人员，高层管理人员1名（研发生产副总）

35、，中层管理人员2名（财务部 长、综合计划部长），基层管理人员1名（人事经理）。第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表使用的是国际通用的评价标准，其整 体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体 企业时，专家构成员对评价表各项具体因素懂得的差异，会直接影响岗位评价的 质量。因此，针对摩比公司的实际情况与价值导向，通过与摩比公司岗位评价专 家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗 位评价的结果更有针对性与合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素与 环境因素这四大部分的比例由原先的400： 300： 200： 1

36、00调整为400： 320： 215： 65,总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具 体因素表见附件1）第四步：培训专家小构成员并进行试打分专家组的成员尽管熟悉各个岗位，但所有的专家都没有有关经验，因此，在 打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发 现问题，进行前馈操纵。项目组在10月9日上午对专家组进行了 3个小时的岗位评价培训与试打分。 要紧介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗 位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，与岗位评价的结果与薪资结 构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是

37、岗位而不是人，从岗位评价结 果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家 头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，根据对这个岗位上某个人的 印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就 是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评 价的客观性。培训结束后，专家组对5个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家构成员基本上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分10月9日，专家构成员在会议室从13： 30到21： 30,按照部门的次序每次 一个部门，分别对56个岗位进行了正式评价。统计分数的工作在10月10-11 日进

38、行并完成。第六步：总结调整调整的对象是总分排序明显不合理的岗位与专家们意见明显不一致的因素。 对这些明显有偏差的岗位与因素需要重新进行讨论与评估，原则上应进行第二轮 打分。但出于成本、时间与具体问题的考虑上在充分听取各方面的意见、并结合 实际的基础上由项目组对打分结果进行了酌情调整。五、岗位评价结果（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题，对正式打分进 行前馈操纵；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好 岗位评价工作的一个重点。由于摩比公司的关键岗位有66个，各岗位的工作性 质与内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位, 作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。我们选择了大家相对比较熟悉 的营销副总裁、制造事业部总经理、区域经理、研发部门项目经理、计划管理岗 作为标杆岗位。这样的选择要紧考虑到下列几个方面的因素：第一：标杆岗位中 既有公司中高层岗位，也有普通员工岗位；第二：标杆岗位应该是专家构成员相 对比较熟悉的岗位，这样专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认 可，从而形成一个专家构成员都能同意的参照系。在对试打分结果的分析过程中，我们发现专家们对部分因素的懂得不太一 致。因此针对这种情况，对项目组与专家组就该因素的定义进行了澄清与界定， 加深了专家们对因素定义表的懂得。