会展企业战略管理考试复习资料.docx

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1、会展企业战略管理考试复习资料第一章会展经济与会展企业令把握中国会展经济的布局与现状。第一节会展活动与会展企业基于中国古文化，可以将“会展”解释为：聚集资源，传播学问与友情。欧洲是现代会展的发源地，也是现代会展最为发达和富强的地区。美国是会展经济方面的后起之秀，目前在展览总量、会议总量方面均居世界首位。亚太地区也常常使用 MICE （Meeting, Incentive, Convention, and Exhibition）来作 为会展的英文关键词，分别代表公司会议、嘉奖旅游、协会与社团组织的会议和展览。本书对会展的定义，就是在某一预定的时空内，以展现和沟通为主要手段，以会议、展 览、嘉奖旅游

2、、节庆活动为主要形式，并具有肯定规模的集体性活动。假如把会展外延依据 中心一一外围结构进行划分的话，其中，会议和展览属于核心层，节事活动属于中间层，而 嘉奖旅游则属于外围层。详细见图1.1所示。二、会展企业的类型依据企业在会展业中的职能、分工及作用不同，将会展企业划分为会展核心企业、会展 帮助企业和会展外延企业三种类型。（一）会展核心企业会展核心企业是指从事会展服务的筹划、组织和管理的企业，主要包括专业会议组织者 （PC0）、专业展览组织者（PE0）和目的地管理公司（DMC）（二）会展帮助企业会展帮助企业是为会展活动供应场馆、设施和服务的企业组织，通常由场馆企业、会展 设计及搭建公司、会展服务

3、机构等组成，（三）会展外延企业会展外延企业是指由于会展服务拉动产业链而产生的企业类型。会展服务的专业化和外 部化也己成为国内外会展业进展的一个重要趋势。而且，随着会展经济的快速进展和会展业态的逐步成熟，会展企业层次结构边界交叉、 重叠的现象不断发生，部分业务呈现出融合生长的一体化趋势。其次节产业竞争环境分析美国哈佛高校商学院波特（E.P. Michael）认为：企业最关怀的是其所在行业的竞争强 度，而竞争强度又取决于5种基本竞争力气。这5种竞争力气分别来自于：行业内同业竞争 者的威逼、潜在进入者的威逼、替代品生产者的威逼、顾客的讨价还价力量和供应商的讨价 还价力量。一、同业竞争者之间的抗衡现有

4、竞争者之间抗衡所实行的手段，主要有价格竞争、广告战、引进新产品及增加对消 费者服务等。（一）竞争对手分析对竞争对手的分析，主要应从以下几个方面入手：1.产品争论与开发2.制造过程（一般来说，在产品生命周期的早期，消费者选择的 主要依据是质量和敏捷性，而在成熟期则主要考虑产品的成本和牢靠性。）3.选购4.市场5.销售渠道（在技术比较稳定和适用性较好的成熟行业，销售渠道往往成为企业能否 胜利地进行经营的关键。）6.服务7.财务管理8.共性和文化一个承诺不解雇人员的企业在需求下降的市场上将难以实现低成本战略，一个追求高增 长目标的企业在价格上很可能比强调利润的企业更富有进攻性。止匕外，通过对竞争对手

5、过去 实践的分析，也可以在很大程度揭示其行为特点，即是顽强的还是软弱的。产生抗衡的缘由分析1 ,行业内存在着为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者2 .高固定成本或高库存成本竞争对手对市场份额争夺的激烈程度不仅取决于行业增长的快慢,还与它们的成本结构 亲密相关。3 .缺乏产品差异化4 .生产力量过剩生产力量过剩主要是由两个因素引起的：一是企业市场需求下降引起的，一是企业的过 度投资也可能导致生产力量过剩。5 .行业增长缓慢6 .退出障碍过高抗衡的转变和进入退出障碍从行业获利力量来看，最好的状况是进入障碍高而退出障碍低。在这种状况下，新进入 者的进入会受到阻挡，不胜利的竞争对手将退出该行业而不至于实

6、行过分压价等手段。当进入障碍和退出障碍都比较高时，潜在的利润很高，但通常有较大的风险。当进入障碍和退出障碍都比较低时，企业简洁进入也简洁退出，因此盈利比较低同时风 险也比较低，很多服务行业，如低档餐饮，修理等属于这类行业。当进入障碍低而退出障碍高时、行业盈利性最差。潜在进入者分析（一）可能的进入者和进入方式从进入方式上看，新产品往往成为新的进入者向现有企业挑战的武器，尤其是现有产品 存在某些方面的不足或者难以满意某些细分市场的特殊要求，或者现有产品虽然满意市场的 要求，但技术变化带来的产品革新或创造能降低成本或增多功能。行业内两个企业的联合是又一种重要的进入方式。行业内外两个企业的联合也可以对

7、现有企业造成进入威逼。（二）进入障碍所谓进入障碍，是指影响新进入者进入现有行业的因素，它们是新进入者必需克服的障 碍。其主要来源如下所述：1 .规模经济对于新进入者而言，要想进入一个新行业，必需考虑行业的最小有效规模，尤其要明确 最小有效规模占整体市场的比重。2 .差异化产品差异是指已立足的厂商拥有受到确认的厂牌和客户的忠实性，.资金需求3 .学习效应4 .分销渠道对多数消费品生产厂家来说，一个重要的进入障碍是分销商对现有产品的偏好。5 .技术障碍6 .退出障碍过高退出障碍是指经营困难的企业全面退出市场的障碍。退出障碍主要是由以下缘由造成 的。高度特地化的资产。退出费用高。相关事业部战略的关系

8、。业务关系单位的限 制。心情上的障碍。政府和社会的限制。7 .政府的有关法律和政策限制一些经济学家认为政府的有关法律和政策限制是一种最直接的进入障碍。三、替代品的威逼替代威逼的形式首先，替代品的存在会部分地夺去顾客需求与花费。其次，替代品给行业产品的价格设定了一个上限。最终，替代品有可能导致另一种产品或产业的消逝。（二）替代影响因素一种产品能否被取代，主要取决于以下三种因素：1 .相对价值价格关系。2.购买者转而购买替代品的转换成本。3.顾客的替代愿望。四、供应商威逼供应商是指向企业及其竞争对手供应各种所需资源的工商企业和个人。供应商具有较强 的讨价还价力量：供应商的集中程度高于购买者的集中程

9、度，且其供应的原材料或零配件没有替代品， 购买者只好接受供应商的价格和其他条件，以维持其生产和经营。购买者或者某一行业并非供应商的主要顾客,或者说购买者所购数量只占供应商很小 的销售百分比。供应商供应的原材料或产品对购买者的生产制造过程和产品质量有重要影响，而且依 靠于供应商的技术和询问。供应商供应的原材料或产品与众不同，或转换成本很高。供应商可以与购买者的竞争对手实现前向一体化。针对上述状况，企业应实行以下措施维持与供应商的关系：查找和开发其他备选的供应来源，以尽量削减对任何一个供应商的过分依靠；假如行业内仅有很少几个供应商，可以通过乐观地查找替代品供应商而减弱他们的讨 价还价力量；向供应商

10、表明企业有力量实现后向一体化，也就是说，企业有潜力成为供应商的竞争 者，而不仅仅是一般的顾客；选择一些相对较小的供应商，使企业的购买成为其收入的一个重要部分，即增加供应 商对企业的依靠性。2 .作为合作伙伴的供应商企业把供应商作为合作伙伴这一管理模式主要特点是更多地采纳谈判而不是讨价还价 的方式。为实现这一目标，可以考虑以下几种方案。与供应商签署长期合同，而不是采纳间断式的购买方式。 说服供应商乐观地接近 顾客。分担供应商的风险。五、顾客的讨价还价力量顾客对行业的影响或威逼主要取决于顾客与行业中企业的讨价还价力量,它主要包括如 下因素。1 .行业内企业的产品的差别化程度2 .买方对价格的敏感程

11、度3 .买方拥有行业内企业成本结构信息的程度4 .买方行业与供应商行业的集中程度5 .买方的选购量的大小6 .买方的转换成本7 .购买者向上游一体化的可能性第三节产业演化过程与特点产业生命周期指产业从产生到衰亡，具有阶段性和共同规律性的转变过程。就某个产业而言，从产生到成长再到衰落的进展过程，就是产业生命周期的基本概念。 一般人们将这个过程分为四个阶段：初创阶段（导入期）、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。 当产业处于导入期时企业数目小，产值比重低，管理不完善。二、产业生命周期各阶段的特征（一）导入期（二）成长期（三）成熟期（四）衰退期产业的成熟阶段是一个相对较长的时期。（-）导入期的战略管理已经

12、进入产业的企业的核心战略包括两方面的内容。第一，乐观培育创新性组织,其次, 努力降低企业的生产成本,预备进入的企业必需精确把握产业进展前景，确定该产业前途看好之后再打算进入该产业。导入期后进入企业的核心战略就是确定企业进入的最佳时期，并在最佳时 期的基础上确定最佳进入战略。后进入企业最佳进入策略就是购并行业内现有企业。(二)成长期的战略管理已经进入的企业假如已经抢占到了技术的制高点,这种企业的战略应当着眼两方面。一方面 是强势的进攻战略，另一方面，低成本战略。虽然已经进入，但技术水平一般，但在战略原 则上的有共同之处，就是保持攻守平衡。第四章 会展企业的内部环境分析将“知彼”和“知己”进行有效

13、结合的战略工具，叫做SWOT分析。SWOT分析在整 个战略管理过程中起着承上启下的作用，对企业内部进行分析的战略工具，涉及业务结构分 析、价值链分析、资源分析、核心力量分析等第一节业务结构分析对于一个稍具规模的公司，都会有多种产品或多种业务。但是每个企业有着自己不同的 特性，不肯定能在每种产品、每项业务方面都优于竞争对手。因此有必要对企业产品组合中 的每一个产品项目进行分析，以便依据它们各自的相对市场份额和市场地位实行不同的策 略。如我们我国的振威展览集团主要涉足展览会议、媒体出版、资讯争论和电子商务4大业 务领域，并确定了以展览业务为核心，集展览、媒体、资讯、电子商务四大业务板块于一体 的业

14、务体系构建思路。波士顿矩阵可以把公司全部的经营业务定位在4个区域中。第1区域为高增长一强竞争地位的“明星”业务。第2区域为高增长一弱竞争地位的“问题”业务。第3区域为低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。第4区域为低增长一弱竞争地位的。“瘦狗”业务。二、波士顿矩阵的应用波士顿矩阵可以用于很多方面。一般来说企业可以实行4种不同的策略。(1)进展策略。这一策略特殊适用于“问题”类产品，(2)维持策略。目的是为了保持产品的市场份额。(3)收获策略。目的在于增加短期现金收入，而不考虑长期影响。这一策略适用于境 况不佳的“金牛”（4）放弃策略。目的在于出售或清理某些产品，以便把资源转移到更有潜力的领域。

15、它适用于“瘦狗”类和“问题”类产品，其次节价值链分析企业的竞争优势可以划分为两种基本类型，即低成本优势和差别化优势。企业在制造价值的过程中，通过一系列的活动来给予产品或服务以价值，将这些活动按 肯定的秩序组织与连接起来，就是价值链。迈克尔波特在对企业各项作业进行审查、分析 和分类的基础上，从制造顾客价值和可以管理操作的角度，将企业全部经营管理作业分为基 础性作业和支持性作业两大部分。组织的基本活动被分成5个主要领域：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场营销和销 售服务。企业的支持性活动主要包括下面4类：（1）企业基础设施（2）人力资源管理（3）争论与开发（4）选购价值链列示了总价值，并且包括价值

16、活动和利润。二、价值链分析的步骤（1）识别价值活动价值活动中的基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中，以及在售后 服务中所包含的种种活动，它包括：内部后勤，指与接收、存储和安排相关联的各种活动；生产经营，指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；外部后勤，指将产品发送给买方相关联的各种活动；市场营销，指与吸引顾客购买其产品和服务相关联的各种活动；服务，指向顾客供应的、旨在提高或维持产品价值的活动。对于批发商而言，进货与发货的后勤管理最为主要；对于复印机生产企业而言，服务可 能会成为竞争优势的核心来源；对于高新技术企业而言，人力资源管理和技术开发就是企业 的生命。（2）确定活动

17、类型在每类基本活动和帮助活动中，都有3种不同类型。直接活动，涉及直接为买方制造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、 销售、人员聘请等。间接活动，指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，例如设施修理与管理、 工具制造、原材料供应与储存、新产品开发等。质量保证，指确保其他活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和 返工等。（3）将有关的价值活动作进一步的细分与归类分解活动中应遵循以下几个原则：活动应具有不同的经济性；对差异化产生很大的潜在影响；在成本中所占比例很大或有提升趋势。（5）分析企业资源的增值过程企业资源的增值有3个主要来源，如下所述。价值活动本身价值链内部联系

18、有两种方式的联系可以为企业带来资源增值的机会，其一是最优化，其二是协调。价值链的纵向联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方 价值链之间，这就是所谓的纵向联系。（6）分析企业的资源增值是否有效（-）会展产品与服务对于顾客来讲，购买不能使用的产品是没有任何意义的。对于会展企业目标顾客来讲, 其购买的产品的使用价值主要体现在服务方面，会展服务依据经营阶段划分，可以分为售前服务、售中服务和售后服务三部分。（二）会展服务价值链会展属于典型的服务型业务，具有服务的无形性、差异性、不行分割性和不行存储性 等特点。表面看来，会展企业的价值链模型图和波特的企业价值链模型

19、存在肯定的差异性。会展企业营销中招商、招展、现场服务和宣扬推广等四种重要环节代替了波特模型中生产、发货 后勤和销售。然而从本质上讲，两者却存在肯定的相像性。第三节企业的资源分析基于资源的观点（Resource-Based View）。该流派的争论表明，竞争是一种多层次的对 抗，觉得竞争优势能否持续的因素是企业的资源结构。资源指的是企业用以为顾客供应有价值的产品与服务的生产要素。在评估有形资源的战 略价值时，不仅要看会计科目上的数目，还要留意评价其产生竞争优势的潜力。在评估有形 资源的战略价值时，必需留意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地采用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资

20、源 获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。其次，怎样才能使现有的资源更有效地发挥作用。2 .无形资源无形资源则主要包括诸如专利、商标、版权等学问产权、网络、企业文化及与产品（服 务）和公众利益相联系的企业形象等方面，通常并不在（或不能在）账面上反映出来。3 .人力资源所谓人力资源，主要指组织成员向组织供应的技能、学问及推理和决策力量，通常把这 些力量称为人力资本。人力资源分析的主要内容有以下几个方面。（1）企业人力资源结构的分析（2）企业人力资源配置状况的分析（3）企业战略管理者的分层分析（4）企业薪酬制度的分析巴尔奈列举了战略资源的五个基本特征，分别是：在制造价值过程中发挥着重要作用，

21、使企业能更好地把握机遇和规避威逼；具有稀缺性，具有不行仿照性，具有不行替代性，企业能够以低于竞争对手的 成原来获得这类资源。维尔菲尔特（Wernerfelt, 1988）提出通过为竞争对手设置资源位障碍来爱护战略资源, 这些障碍有：使用权的隔离。熟悉上的隔离。时间上的隔离。收益上的隔离。这种障碍的作用是使仿照行为成为降低收益水平的起因,第四节企业的核心力量一、核心力量的内涵1990年普雷赫莱德和哈默发表的公司的核心力量一文在理论界和企业界引起来剧 烈反响。他们把核心力量当作一组相互关联的技术、学问、力量的集合体，并把判别这种力 量的标准归纳为三个方面：其一，核心力量是向顾客传递基本利益的技术群

22、体，其二，核心 力量是企业叩开新市场之门的法宝，其三，与人们熟悉中的一般力量不同，是竞争对手难以 仿照的力量。学问管理的提倡者巴顿则从另一个角度解释了核心竞争力的概念。他认为仅仅强调核心 力量“独一无二”、而应当把核心力量定义为识别和供应竞争优势的学问体系。这个体系可 以从四个方面加以衡量：一是组织成员把握的学问和技能，二是企业技术系统之中的学问， 三是管理系统，四是价值系统，巴顿指出：“核心力量的优势之一在于它独特的继承性，这 意味着不易为将来的竞争对手所仿照。”一般而言，可以将核心力量宽泛地分成以下三种基本类型：（1）市场进入力量，（2）与 声誉有关的力量，（3）与功能有关的力量，有关核心

23、力量的争论实际上对这些特征进行了归纳，主要有：1 .核心力量是多种资源的组合体2 .核心力量不是资产3 .核心力量可以为顾客制造大量价值4 .核心力量是企业实现高收益、高成长的基础5 .核心力量是通向将来市场的基石从资源运动的角度，可以把企业的核心力量组成区分为三个部分：（1）汲取力量，（2） 创新与整合力量，（3）延长力量，核心产品竞争在20世纪80年月后期的国际竞争中，核心产品已经成为一些大公司竞争的焦点。所谓核心产品，其实是指一些产品的关键部件。这些部件既可用来生产最终产品，又可 在市场上直接交易。对企业核心力量界定的清楚性和管理者对这种界定的认同性，是测试企也对核心力量进 行管理的最重

24、要的两个方面。因此，选择核心力量实际上是选择“企业盼望在将来掌握的顾 客利益”，即估量某一特定利益对顾客的重要性，并分析其技术上的可行性。企业可以实行如下防范措施来爱护核心力量：（1）战略性防范，（2）制度性防范，（3） 竞争性防范，第五节SWOT分析及其详细运用简洁地说，SWOT分析是基于对企业内部条件的分析而得出对企业自身优劣势的评价, 通过对企业进行外部环境分析而发觉企业所面临的机遇与威逼，并对二者进行有机地综合与 概括，从而关心企业做出科学合理的选择。因此，SWOT分析是一个在战略管理过程中起 着承上启下作用的重要工具，它将“战略分析”和“战略制定”两个环节有机地结合起来。所谓企业的优

25、势，是指一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。企业的劣势，指的是某种企业缺少或做得不好的东西（和其他企业相比较而言），或者 指某种会使企业处于劣势的条件。一项劣势毕竟会不会使一家企业在竞争中简洁受到损害, 取决于这项劣势在市场上的重要程度及这项劣势会不会被企业所拥有的强势所抵消或减弱。机会指对公司行为有吸引力的领域。SWOT方法可以作为企业制定战略的一种方法，它为企业供应了 4种可以选择的战略 类型：SO战略、W0战略、ST战略和WT战略。SO战略就是采用企业内部的特长去抓住外部机会的战略。W0战略是采用外部机会来改进自身内部弱点的战略。ST战略就是采用企业的特长去避开或减轻外在威逼的打击。W

26、T战略是直接克服内部弱点和避开外部威逼的战略，目的是将弱点和威逼弱化。第五章会展企业的使命、愿景与目标广义的战略目标体系，通常包括三部分内容：企业使命、企业愿景和中长期进展目标。而狭义的战略目标，是专指企业的中长期进展目标。三、会展企业的作用会展活动能汇聚巨大的信息流、技术流、商品流、人才流和资金流。会展企业作为会展 业进展的核心动力，其功能和作用是综合性、全方位的。可概括为以下几个方面：(1)供应面对面学问信息传播沟通平台。在信息化不断进展的今日，展会供应的这个平 台具有便捷性、集中性、直观性和快速性等优势。(2)制造直接经济效益。会展经济属高收入、高赢利的行业，其利润在20% 25%以上。

27、(3)促进经济贸易合作。会展经济是国民经济的“推动器”，商贸洽谈与交易是会展经济 的重要内涵之一，也是会展经济的重要功能之一。(4)带动相关产业进展。(5)增加大量就业机会。(6)提高城市的知名度。其次节世界会展经济的格局与现状2004年，全世界举办大型会展总数超过15万个。欧洲作为世界会展业的发源地，会展 经济整体实力最强，具有规模大、国际化程度高、专业化水平高、重复率低、交易功能明显 等特点，新加坡曾被国际协会联盟(UIA)评为世界第五大会展城市(二)全球知名会展企业目前全球知名的会展企业主要集中在欧洲，排在首位的是英国励展博览集团，它是全 球最大的展览及会议活动主办机构，德国有5家会展企

28、业进入世界前十，法国有2家企业进 入了世界10强，意大利的会展企业众多，马二凯大区展览公司、东方展览公司、波罗尼亚 展览公司、波尔扎诺展览公司、切塞纳一农业展览公司等第三节中国会展经济概览三大会展城市依托中国的会展经济格局，中国的会展城市也可粗略地分为三种类型：以环渤海、长三 角、珠三角三个会展产业经济带中最为发达的三个城市北京、上海、广州可以被视为中国会第一节企业使命企业使命是指企业存在的目的或理由，它详细表述了企业在社会中的身份与角色。详细地说，企业使命包括两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨。1 .企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，.企业宗旨

29、企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的经营活动，以及应成为什么性质的企业 或组织类型。一是将企业宗旨确定得过于狭隘，二是将企业经营宗旨确定得过于空泛，一般来说， 一个企业的哲学应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以打算它是否需要转变。 企业使命的陈述要素.用户1 .产品或服务广州益武国际展览：公司以“架设全球贸易桥梁”为使命。2 .（目标）市场（区域）苹果公司致力于为全球140多个我国的同学、教育工作者、设计人员、科学家、工程 师、商务人士和消费者供应最先进的个人计算机产品与支持。3 .技术.对生存、成长和盈利的关切。4 .价值观。振威展览集团：为中国会展业矗立于世界会展强国之林贡献力气

30、。创新是索尼的DNA。5 .自我认知。6 .对公众形象的关切。蒙牛：强乳兴农，愿每一个中国人身心健康。海尔：敬业报国，追求卓越。联想：服务社会，文明进步。7 .对员工的关怀联想：制造进展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。企业使命表述应留意的问题1 .以消费者的基本消费需求为中心确定企业使命2 .正确的企业使命必需具有约束力3 .企业使命要具有鼓动性美国杜邦公司的使命是：以优良的化学产品提高生活素养；日本TDK生产厂的使命是: 制造为世界文化产业做贡献，为世界的TDK而奋斗。其次节企业愿景福特公司在20世纪初提出了 “使汽车大众化”的愿景；而波音公司在1950年提出的 愿景则是“在民用飞机领

31、域中成为举足轻重的角色，把世界带人喷气式时代”。企业愿景也 可以定义为：是企业对将来的期盼、展望、追求与幻想。下面是一些企业的愿景：雅芳：成为一家比女人更了解女人的公司。迪斯尼公司：成为全球的超级消遣公司腾讯：成为最受敬重的互联网企业联想公司：将来的联想应当是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。振威集团：成为引领全球展览业的专业展览综合服务机构。二、企业愿景的内涵.“企业愿景”是企业将来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占据的业务位 置和方案进展的力量，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。一个构思良 好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的将来前景。核心经营理念包含核心价

32、值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与 存在的理由。其中，核心价值观具有经久不衰特征，核心价值观核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而转变的指导原 则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪士尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来 自于创建者的内在信念。核心目的核心经营理念的其次个成分是核心目的，它是组织存在的理由。1 .生动的将来前景愿景规划框架中的其次个部分，是生动的将来前景。它包括两个部分：一个1030年 实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。三、企业愿景的描述詹姆士

33、贝拉斯科（James Belasco）为有效的愿景描述也提出了五条标准，表5. 1詹姆士.贝拉斯科制定有效愿景描述的五条标准一个简短的叙述 某些增值和市场优势明确地识别你的企业 给全部与公司有交往的人（顾客、雇员、供应商）留下印象提出明确而鼓舞人心的决策制定标准第三节企业的战略目标战略目标及其作用战略目标是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标, 制定战略目标主要体现在以下几个方面：L将企业使命详细化2 .战略决策和战略实施的评价标准3 .打算企业的进展方向和进展速度4 .激发职工的生产、工作热忱在战略目标的制定过程中，要讲求以下原则：系统原则：关键原则：可行原则：定量

34、原则：战略目标的设定过程可以分为三个阶段（-）战略目标的分析阶段（二）拟订战略目标阶段（三）评价与确定战略目标阶段对拟订的战略目标进行评价，评价的重点是以下3个方面：一是战略目标是否明确。二是战略目标是否均衡。三是战略目标的阶段性。三、战略目标的体系与内容战略目标体系企业战略目标体系的构成可以分成为三个层次：企业战略目标、战略经营单位（SUB）战略目标、职能战略目标战略目标内容顾客服务目标、财力资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、产品（业务） 目标、生产率目标、营利力量目标、争论与开发目标、社会责任目标第六章会展企业的竞争战略学习目标：令识记两大竞争优势与三大基本战略的定义，把握三

35、大基本战略的优势、实现形式和 风险。令 把握动态竞争战略、进攻战略、防备战略等的内涵与实践运用。令 了解行业周期理论，理解新兴行业、成熟行业和衰退行业的结构特征与竞争特点。第一节竞争优势与基本竞争战略企业的竞争优势集中体现在两个方面：一是成本事先，二是差异化，美国哈佛商学院的 迈克尔波特教授提出了企业可以采纳的3种基本竞争战略：成本事先战略、差异化竞争战 略和集中战略。一、成本事先战略成本事先战略是指企业通过降低自己的生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格, 获得市场占有率，并获得同行业平均水平以上的利润。（一）成本事先战略的优势1.设置进入的障碍2.降低替代品的威逼3.增加讨价还价的力量4

36、.保持领先的地位（二）实现成本事先的形式需要实行一种或多种有效的措施。1.规模经济2.学习效应3.流程再造4.掌握选购5.采纳先进技术（三）成本事先战略的风险详细说来，成本事先战略的风险主要有以下几种：行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设施失效。 竞争对手通过仿照或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相像的成本优势。 由于实施成本事先战略，企业可能将留意力过多地集中在成本的掌握上，以致无法 看到顾客需求的变化。 随着市场的成熟，顾客的偏好从留意价格转向留意产品的品牌和共性，使企业的成 木优势减弱。运用成本事先战略，肯定要考虑技术革新和技术进步的影响，留意竞争对手的战略反应

37、 和产品、市场的变化。二、差异化战略差异化战略，又称差别化战略或标新立异战略，是指为使企业的产品与服务明显区分于 竞争对手，形成与众不同的特点而实行的战略。（一）差异化战略的优势差异化战略是增加企业竞争优势的有效手段：1 .差异化可以给企业产品带来较高的溢价，这种溢价不仅足以补偿因差异化所增加的成 本，而且可以给企业带来较高的利润。2 .由于差异化产品和服务是其他竞争对手不能以同样的价格供应的，因而明显地减弱了 顾客的讨价还价力量。3 .采纳差异化战略的企业在应付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。4 .由于差异化的产品和服务能够满意某些消费群体的特定需要，因而顾客将对这些差异 化产品产

38、生品牌忠诚。依据“8/2”法则，企业80%的利润来自于20%的忠诚顾客。（二）差异化战略的实现形式L产品差别化5 .服务差别化会展服务成为现代会展业最常用和最重要的竞争手段之一。（三）差异化战略的风险实施差异化战略的企业立足市场的关键是独特性价值的供应，1.成本过高的差异化。2.差异化共性的丢失或夭折。三、集中战略集中战略又称聚焦战略，是指一个规模和资源有限的企业因难以在整个市场上绽开全面 竞争，而集中力气于某一特定的细分市场，为特定的顾客群供应特定的产品和服务，从而实 现在有限目标市场上的竞争优势。换言之，集中战略就是对选定的细分市场进行专业化服务 的战略。（一）集中战略的优势L差异化优势。

39、2 .低成本优势（二）集中战略的实现形式目标集中战略一般有两种形式，即成本事先集中战略和差异化集中战略。这两种形式的 集中战略都是面对企业选定的一个特定的细分市场的，详细的形式有以下3种。1.产品集中战略2.顾客集中战略3.地区集中战略（三）集中战略的风险其次节竞争互动与攻防战略（二）动态竞争的特点归纳西方管理学者的各种观点，动态竞争具有以下特点。1 .动态竞争是以高强度和高速度为特点，其中的每一个竞争对手都不断地建立着自己的 竞争优势和减弱着对手的竞争优势。2 .竞争对手之间的战略互动明显加快,竞争互动成为制定竞争战略和经营战略的打算因 素。3 .竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，而更取决

40、于猜测竞争对手反应和转变需求或 者竞争规章的力量。4 .每一个企业的先动优势都是临时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败；任何竞 争优势都是临时的，不存在任何可长期保持的竞争优势。（三）动态竞争条件下的战略思维模式1 .重视动态竞争互动而在动态竞争条件下，竞争战略的制定以重视动态竞争互动为基本前提，.制定竞争战略的动身点不同在动态竞争条件下，企业会发觉原有的竞争优势和竞争战略越来越没有作用2 .制定竞争战略的目的是要制造新的竞争优势在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势，而且认为企业的特 长可以作为竞争优势而长期保持，即竞争优势是可持续的。在动态竞争条件下，制定竞争战 略

41、的目的是要制造新的竞争优势。3 .采纳动态分析方法传统的SWOT分析、波士顿矩阵、5种竞争力分析模型等都是静态的分析方法，企业 对经营环境及竞争对手的分析，在原有的分析模式上，增加了动态分析的方法，博弈论、情 景分析、仿真模型、系统动力模型、“战斗”模型等方法被广泛运用于对竞争条件的互动分 析和竞争战略的动态评价和选择，并据此来选择和制定企业的竞争战略。4 .建立核心竞争力越来越多的管理者熟悉到客观环境、市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行 为而转变的，而且变化越来越快。进攻战略（一）进攻市场领导者的条件企业要想胜利地进攻市场领导者需要具备以下儿个基本的条件。1 .企业拥有一种长久的竞

42、争优势2 .在其他方面与市场领导者接近3 .能够设立障碍避开领导者的报复（二）进攻战略的类型进攻战略的形式多种多样，主要包括正面进攻、侧面进攻、全方位进攻、迂回进攻和游 击进攻。1.正面进攻2.侧面进攻3.全方位进攻4.迂回进攻5.游击进攻防备战略防备战略是指一个企业通过各种防范措施,把挑战者的进攻引向威逼较小的方面或者是 减轻攻击的强度。防备战略的类型一个企业在受到竞争者的进攻时，通常可以实行下面的几种防备方式。1.阵地防备。这是一种静态的防备方式，2.进攻性防备3.反击防备4.侧翼防备防备的途径提高结构性障碍，增加能被竞争对手察觉的报复威逼，削减进攻的诱因。第三节 行业生命周期与竞争战略新

43、兴行业是指通过某些新的要素促成或重新构造的行业，这些要素包括技术创新、成本 降低、需求变化等。新兴行业与成熟的行业相比，在结构特征上具有如下特点：（1）技术上的不确定性（2）缺乏统一的行业标准（3）战略上的不确定性（4）初始成本虽高但成本急剧下降（二）限制新兴行业进展的问题1.选购困难2.原材料价格的快速提升3.缺乏基础设施4.缺乏产品或技术标准5.技术替代6.顾客困惑7.产品质量不稳定8.融资困难9.政府监管10.传统行业的反击（三）新兴行业竞争战略处于行业新兴阶段的企业，其战略重点应当放在以下几个方面：1 .确定适当进入时机企业面临的一个关键战略决策是“何时进入新兴行业对企业最有利” 2,

44、促进行业结构 形成3.制造独特的供销渠道4.转变行业进入障碍新兴行业具有在原材料、适用技术、分销渠道、成本优势、高风险等方面的进入障碍。成熟行业的特点1.产品技术成熟2.竞争程度加剧3.收购兼并增多（二）成熟行业竞争战略成熟行业的特点要求企业重新端详经营战略，实现战略的转移，详细内容有以下8个方 面。1.端详现行的企业战略2.产品组合合理化3.技术和工艺流程的创新4.留意降低成本5.扩大现有客户的购买范围6.横向并购战略所谓横向并购就是并购同行业的其他企业。海尔公司提出的吃“休克鱼”的战略就使企 业得到了快速成长和进展。7 .国际化经营目前中国会展业国际化还处于内向型阶段，即初级阶段。主要体现

45、在以下几个方面：8 .向相关行业转移成熟时期的战略陷阱1 ,现金陷阱。2.为了短期利润轻易地放弃市场份额3 .对价格竞争的不理智反应4.对行业变化的怨恨5 .过于强调制造性的新产品6 .以坚持“高质量”为借口而不去适应竞争对手侵略性的定价和营销行为7 .即将来临的生产力量过剩衰退行业的特点1 .衰退缘由的多元化2.行业前景难以猜测3.退出障碍的制约衰退行业的竞争战略2 .领导地位战略2.合适地位战略3.收获战略4.快速放弃战略衰退行业的战略陷阱L未能确认衰退。2.一场消耗战。3.缺乏明显优势的收获战略第七章会展企业的成长战略第一节集约型成长与多元化战略一、集约型战略（1）市场渗透（2）市场开发

46、二、多元化战略的概念与类型多元化战略是指一个企业的经营业务已经超出一个行业的范围，从而在多个行业中谋求 企业的进展。多元化不是产品的细分化，而是跨产业的行为。3 .同心（相关）多元化相关多元化是企业为了追求战略竞争优势，增加或扩展其已有的资源、力量及核心竞争 力而有意识采纳的一种战略。（1）技术相关多元化（2）资源相关多元化（3）市场相关多元化4 .离心（不相关）多元化5 .混合多元化战略混合多元化战略是指公司进入与公司现在的业务相关或不相关的新业务。三、多元化战略的动因1 .外部诱因（1）市场容量有限性（2）市场集中度的提高（3）市场需求的多样性和不确定性（4）政府法规的影响2 .企业内部诱

47、因（1）充分采用剩余资源（2）目标差距诱因（3）其他动因3 ）为企业的低效益查找新的生长点4 ）多元化经营的管理者动机.多元化经营被作为一种成长战略，意味着通过多元化经营可以很快地扩大企业的规模。多元化战略的收益与风险多元化战略是一把“双刃剑，在给企业带来收益的同时，不行避开地也会带来一些风 险。其次节一体化与资源外取战略一体化战略是指企业有目的的将相互联系亲密的经营活动纳入企业体系之中，组成一个 统一经济实体的掌握和支配过程。而资源外取正好是一体化的一个反向策略，一、一体化战略的类型1.横向一体化（水平一体化）横向一体化指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。2,纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化战略是企业经营在业务链上的延长。纵向一体化包括后向一体化和前向一体 化。公司在产业价值链上