全体员工绩效考核管理办法.docx

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1、绩效考核管理办法第一章总则第一条适用范围：公司的所有员工均需参加绩效考核。总经理由集团负责考核，不在本办法考核范围之内。 第二条考核目的：考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升 公司整体绩效。第三条考核原则：考核工作遵循以下原则：（-）以提高员工绩效为导向；（二）公平、公正；（三）多角度考核。第四条考核用途：考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（绩效工资）；（二）职务升降；（三）岗位调动；第二章考核方法第五条考核周期：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次 年一月二十日前完成。第六条考核职责划分：（

2、一）考核小组职责：由总经理、副总经理、行政部经理组成公司考核管理小组领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。（二）行政部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；员工素质能力考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的 积极发展的长期关系能够与他人建立 可信赖的长期关 系较为自我，不易 与他人建立长 期关系刚愎自用不易与 他人相处，自我 封闭团队合作ABCD善于

3、与他人合作共事，相互 支持，充分发挥各自的优 势，保持良好的团队工作氛 围能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的完成团队合作精神 不强，对工作有 影响不能与他人很好 合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不 同矛盾能够解决已发生 的矛盾，不致对工 作产生大的负面 影响解决矛盾手法 生硬，影响工作 顺利进行遇到矛盾不知如 何解决敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别 人的想法，体谅他人，善于 领会他人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅 他人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决有时能关心他 人，体会人的苦 衷不太关心他人， 对他人的需求毫无感觉影响力团队发展AB

4、CD易于与他人沟通，积极促进 团队协作，在团队中是自然 的核心人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通，使 工作顺利开展尚能与人合作， 但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD能够表述自己的主张、论点 及理由，比较容易的说服别 人接受某一看法与意见能说服下级、同 事、上级接受某一 看法与意见说服别人比较 困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时 度势，很容易适应岗位、职 位或管理的变化所带来的 冲击，并能顺应其变化很快 适应环境，取得主动待人处世较灵活， 能够根据公司要 求,认可公司变化 所带来的冲击，并 能

5、顺利的完成转 变对公司的变化 或角色的转变 不太适应，工作 开展有困难待人处世刻板， 适应性差影响能力ABCD能积极影响他人的思维方 式和发展方向能以自己积极的 言行带领大家努 力工作有时能影响他 人对他人几乎无影 响力领导能力评估ABCD能合理评价他人的技能和 绩效，使下属心服口服，并 能使下属明确努力方向能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不足能够按公司要 求对他人作评 估无法正确评估他 人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一 对一的反馈和培训以帮助 他人成长和发展能够根据实际情 况,通过培训和反 馈帮助他人成长 和发展不能很好的利 用反馈和培训 的手段对下属的工作无 反馈和

6、培训授权ABCD善于分配工作与权力，并能 积极传授工作知识，引导部 属完成任务能够顺利分配工 作与权力，有效传 授工作知识，完成 任务欠缺分配工作、 权力及指导部 属之方法，任务 进行偶有困难不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言激励ABCD了解他人的需求，善于引导 下级积极主动地工作，用奖 励和表彰等方式提高积极 性，并使员工积极努力地工 作有制度，能够利用 奖励和表彰等方 式提高员工积极 性有一定的制度， 但不能充分发 挥作用，无改进 措施，员工积极 性不高工作主要靠命令 与指示建立期望ABCD善于与员工沟通，给下属订 立明确合理的工作目标和 标准并建立合理的期望能

7、够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准能够给下属订 立工作标准和 分配任务无法给员工建立 期望责任管理ABCD能够充分与下属沟通，督导 员工的工作进展及时反馈 和培训，让下属对自己的工 作担负责任能够与下属沟通， 注重过程管理，指 导和协助员工完 成任务虽能与员工沟 通但缺乏对员 工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有出色的谈话 技巧，易于理解抓住要点,表达意 图，陈述意见，不 太需要重复说明语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解 释含糊其词，意图 不明倾听ABCD能够很好的倾听别人的倾 述，很快明白倾述人的想法 和要求能够注意倾听，力 求明白能够倾听

8、，有时 一知半解不注意倾听，常 常不知对方所云书面沟通ABCD表达清晰、简洁，易于理解, 无可挑剔几乎不需修改补 充，比较准确的表 达意见文章不够通顺， 但尚能表达清 楚主要意图文理不通，意图 不清，需作大修 改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组 织面临的挑战和机会，兼顾 短期和长远目标能够根据现状，了 解组织面临的挑 战和机会主要忙于事务 性工作，有时也 会注意公司的 前景和对策等 问题对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、 新措施，善于学习，注意规 避风险，锐意求新，在工作 中有较大创新工作中能够努力 学习

9、，提出新想 法、新措施与新的 工作方法并有风 险意识按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工 作方法因循守旧，墨守 成规解决问题的能 力ABCD能迅速理解并把握复杂的 事物，发现明确关键问题、 找到解决办法问题发生后，能够 分辨关键问题，找 到解决办法，并设 法解决发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注 关键遇到问题，束手 无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡 和判断评估大致能作出正确 的判断和评估对事物有大概 的判断和评估， 缺乏方法和手 段，结果不能十 分可信对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可 行方案，合理权衡，优化选 择，

10、对困难的事处理果断得 当善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、选 择时偶有适当，大 多数日常事务处 理果断得当能够确定决策 时机，但很少提 出可行方案，常 求助于幕僚遇事优柔寡断， 缺乏主见计划和执行能力准确性ABCD能够按照计划严格执行，并 确保在每个细吊上减少差 错能按照计划执行， 比较注意细节，偶 有差错发生并能 迅速改正能大致按计划 执行，不太注意 细节，偶有差错 发生工作无计划，随 意,常出差错效率ABCD时间和资源的利用达到最 佳，工作效率高，完成任务 速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能 分清主次，能够按 时完成工作，基本工作效率较低， 需要别人帮助 才能完成任务工作不

11、分主次、效率低，经常完 不成任务保证质量计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能 力，能自如的指挥调度下 属，通过有效的计划提高工 作效率，以最佳的结果为目 的能根据公司的要 求,制定相应程序 和计划，在权限范 围内配置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保 障制定计划和组 织实施有难度， 需要别人帮助 方能进行做事无计划，缺 乏组织能力管理人员管理绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果ABCD与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题愿 意主动和上级沟通与下属保持良 好的关系，经常 与下属进行有 效的沟通能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象难以和下属沟通，下属

12、 不愿意和上级沟通，上 级难以了解下属的想法工作分配ABCD合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指导根据下属的个 性和能力合理 地分配工作，并 能给予必要的 指导给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的忙 闲不均现象;有时 会指导下属工作给下属分派工作存在较 大问题，导致严重下属 不满意；基本不能指导 下属工作下属发展ABCD帮助全部下属明确 自己的发展道路， 并且得到下属认 同；随时指出下属 的改进点关心大部分下 属的个人发展，并能提出改进 的要求或建议对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提出 改进要求不能让下属明白自己的 发展方向，并且基本不

13、能指出下属的改进点管理力度ABCD下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样能够严格规范 下属行为基本能够规范下 属行为难以规范下属行为附件四考核统计表中高层管理人员周边绩效评分统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人 姓名被考核 人部门冈位口季度口年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应 时间3解决问 题时间4信息反 馈及时5服务 质量备注：1高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。中层管理人员考核统计表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效 50%1 ( %)2 (%)3 (%)4 (%)5 (%)

14、加权合计Al=F1=A1管理绩效 20%1 (2. 5%)2 (2. 5%)3 (2. 5%)4 (2. 5%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩效 30%1 (6%)2 (6%)3 (6%)4 (6%)5 (6%)加权合计C3=F3=C3季度总分=F1+F2+F3备注：同级评分数据来自于中图层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。中层管理人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度绩效 70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计Fl= (A1+A2+A3+A4)X25%X70%能力 30%能力素 质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟

15、通能力3%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6X10%年度总分=F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。高层管理人员考核统计表（年度）总分= F1+F2+F3+F4+F5考核项上级评分下级评分同级评分本项得分绩效 70%任务绩 效 35%1 ( %)2 (%)3 (%)4 (%)5 (%)加权合计A1 二F1 = A1管理绩 效 14%1 (1. 75%)2 (1.75%)3 (1. 75%)4 (1. 75%)加权合计A2=B2=F2=A2+B2周边绩 效 21%1 (4. 2%)2 (4.

16、2%)3 (4. 2%)4 (4. 2%)5 (4. 2%)加权合计C3二F3= C3能力 30%能力素 质20%人际交往能力3%影响力3%领导能力5%沟通能力3%判断和决策能力3%计划和执行能力3%加权合计A4=F4 = A4专业知识技能10%A5=F5 = A5X10%备注：1、同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。般人员态度考核同级评分统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人 姓名被考核 人部门LJ-I 上 冈位季度态度序号指标周边评分同级一同级二同级

17、三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：般人员考核统计表（季度）考核项上级评分同级评分本项得分任务 绩效 70%1 ( %)2 (%)3 (%)4 (%)5 (%)加权合计Al=F1=A1态度 30%积极性3. 75%协作性3. 75%责任心3. 75%纪律性3. 75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注：同级人员的态度评分取一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计 表中的平均分。般人员考核统计表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度考 核得分 70%第一季度A1第二季度A2第三季度A3第四季度A4加权合计F1=(A1+A2+A3+A4)X25

18、%X70%能力 30%能力素 质20%人际交往能力4%影响力4%沟通能力4%判断和决策熊力4%计划和执行能力4%加权合计A5=F5=A5专业知识技能10%A6=F6=A6X10%年度总分=F1+F5+F6备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据； （三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负

19、责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系：考核关系为直接上级考核；第八条考核内容：（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。分 为素质

20、能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：1、工作能力2、沟通能力3、判断和决策能力4、计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任 心、纪律性考核。第九条考核程序：各考核人对被考核人进行考核评分；行政部统计汇总所有人的的评分，行政部将所有综合 评定结果报考核小组审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。第十条考核评分：考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：表2 评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100857050部门年度考核统计表部门主

21、管季度考核得分部门得分二4季度平均部门第一季度第二季度第三季度第四季度任务绩 效周边绩 效任务绩 效周边绩 效任务绩 效周边绩 效任务绩 效周边绩 效备注：任务绩效与周边绩效得分的和二部门主管季度综合得分-管理绩效部分得分。申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理 记录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：第十一条综合评定等级:（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表。表3 综合评定等级定义表等级优良中基本合格不合格定义实际表现显著超

22、出预 期计划/目标或岗位 职责/分工要求，在计 戈U/目标或岗位职责/ 分工要求所涉及的各 个方面都取得特别出 色的成绩实际表现达到或部分 超过预期计划/目标 或岗位职责/分工要 求，在计划/目标或岗 位职责/分工要求所 涉及的主要方面都取 得比较出色的成绩实际表现基 本达到预期 计划/目标 或岗位职责 /分工要求， 无明显失误。实际表现基本 达到预期计划/ 目标或岗位职 责/分工要求，在主要方面有 明显不足或失误。实际表现未达 到预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在很多方面失误或 主要方面有重大失误。第三章季度考核第十二条 季度考核范围：季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员。第

23、十三条 季度考核时间：（-）第一季度考核：4月1日一10 0；（二）第二季度考核：7月1日10日；（三）第三季度考核：9月20日一30日；（四）第四季度考核：1月1日一10日。各部门考核的具体安排由行政部负责通知和组织。第十四条季度考核流程：（一）员工自评季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填 写绩效考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的绩效考核评分表一起交考核小组。（二）评价1、考核小组对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在绩效考核评分表中 填写考核评分部分。2、行政部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门

24、比 例限制确定被考核者的综合评定等级，报行政部。中层管理人员得分上报考核小组讨论确定综 合评定等级。（三）审批；行政部汇总所有考核结果后报考核小组审批。第十五条季度考核结果的用途：季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。第四章年度考核第十六条 年度考核范围：（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，除总经理外的公司员工均需进行 年度考核。（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因 的员工，经考核小组批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

25、第十七条个人年度考核流程：个人年度考核流程分为以下几个步骤：（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具 体得分为：1、高层管理人员以外的个人年度考核得分二个人4个季度考核得分的平均值。2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分+个人能力考核得分（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对能力考核评分表中 有关项目评价评分。（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到行政部。（四）行政部在二十日前把考核结果报考核小组批准。第十八条个人年度考核结果的用途：个人年度考核结果主要作为职务升降、绩效工资核定、年终奖金发放等工作的依据。第

26、五章申诉及其处理第十九条 申诉受理机构：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政部申诉。考核管 理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一 般申诉由行政部负责协调、处理。第六章附则第二十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予 公布。第二十一条 本办法由行政部制定并负责解释。姓名部门LJLj冈位口季度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩 效50%12345管理 绩效 10%1沟通效果2. 5%2工作分配2. 5%3下属发展2. 5%4管理力度2. 5%考核人签字：年月日中层管理人员绩效考核直接上级

27、评分表（季度）考核期间:年 月年 月至年年高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）姓名部门ULJ冈位口年度绩 效序号指标权重完成情况ABCD任务纵 效35%12345管理 绩效 7%1沟通效果1. 75%2工作分配1.75%3下属发展1. 75%4管理力度1. 75%考核期间:考核人月签字：年 月年 月至备注：1、高层管理人员只进行年度考核;中高层管理人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月姓名部门L1-J 冈位年度能力 30%指标要素ABCD能 力 素 质 20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励建

28、立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策熊力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核 人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。一般人员绩效考核直接上级评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核 人姓名部门冈位季度绩 效任务 绩效 70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3. 75%2协作性3. 75%3责任心3. 75%4纪律性3. 75%考核人签字：年月日表2-8 一般人员态度考核同级评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓 名部门岗位季度态度15%序号指标/ 权重同级一：

29、同级二：同级三：同级四：同级五：ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性3. 75%2协作性3. 75%3责任心3. 75%4纪律性3. 75%考核人签字：年月日备注：一般人员能力考核评分表考核期间： 年 月至 年 月被考核 人姓名部门ULI 冈位年度能力 30%指标/权重要素ABCD能 力 素 质 20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4% _创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4% _准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核 人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核评分表填表说明

30、1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并 填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：4.评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分1100857050考核评分表汇总到行政部后，根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件三考核指标评定表般员工态度考核指标评定表

31、超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性ABCD长期坚持学习业务 知识；对于额外任务 能主动请求并且能 高质量完成；工作中 善于发现问题，并经 常提出新思路和建 议。主动学习业务知 识；主动承担一般 的额外任务；工作 中有时能够提出新 的思路和建议偶尔主动学习回 务知识；有时主动 完成一般额外任 务；能提出个别的 新思路和建议基本上不主动学习 业务知识；很少主动 请求承担额外任务；不能提出新思路和 建议协作性ABCD主动协助同事出色 的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协 助完成工作根据同事的请求 能够提供一般协 助不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任 心工作有较强的责任 心工作有一定的责 任心工作责任心不强纪律性ABCD能够长期严格遵守 工作规定与标准，有 非常强的自觉性和 纪律性能够遵守工作的规 定和标准，和较强 的自觉性和纪律性基本能够遵守工 作规定和标准，基 本能够遵守纪律， 但有时出现自我 要求不严的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生违 规情况，自觉性和纪 律性差