财务管理资料2023年-非流血的财富争夺战.docx

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1、软战争非流血的财富争夺战2非流血的财富争夺战3非流血的财富争夺战5非流血的财富争夺战(4)6非流血的财富争夺战8软战争中的中国市场8软战争中的中国市场10软战争中的中国市场12优先切割原则：将对手逼向一侧13优先切割原则：将对手逼向一侧14优先切割原则：将对手逼向一侧16优先速度原则：容忍必要的混乱19优先速度原则：容忍必要的混乱20优先速度原则：容忍必要的混乱22优先速度原则：容忍必要的混乱24优先速度原则：容忍必要的混乱26优先速度原则：容忍必要的混乱28务实的力量：生存之力(1)29务实的力量：生存之力(2)31务实的力量：生存之力(3)33务实的力量：生存之力(4)35务实的力量：生存

2、之力(5)37务实的力量：生存之力(6)39一些企业的老板、经理人找我咨询时，经常表现出无可奈何和信心不足。“不乱，还有你的机会？如果中国市场都像欧美那样，每个行业被三五个品牌所垄断, 你还能做什么？ ”乱，恰恰是中国市场最大的魅力所在！乱，恰恰是全世界所有的企业家梦想和蜂拥而至的原因！舌L,恰恰是中国企业家最大的机会所在！俗话说：“乱世出英雄！浑水才好摸鱼！”为什么？一塘水被搅浑了，会发生什么事情？鱼就会因为水中缺氧而将头伸出水面来呼吸，这时 你就可以轻而易举地捞鱼了。如果这塘水不浑，鱼就沉在水底，你就不容易看到鱼。中国成功的企业几乎都是在行业混乱中起步的，世界成功的企业绝大多数都是在行业混

3、 乱或战争乱世中成就的！汽车行业如此，家电行业如此，饮料行业如此，食品行业如此，IT行业如此，金融行 业如此，地产行业如此成功的企业或成功的个人之所以能在某一段时期高速发展，得益于当时行业的混乱或战 争的混乱。美国的企业如此，日本的企业如此，中国的企业也如此。任何规范的环境都不利于个体特征的发挥，不利于后来者的快速突破，所以全世界有经 验的企业家都将触角伸到中国。这也正是为什么一些外来企业在短短几年的时间里将中国市 场做成其全球最大的市场的原因。所以我们能看到，日本和欧美一些企业在巨大的中国化妆品市场上，其产品几乎覆盖了 所有的高档化妆品。“中国是联合利华发展战略中最重要的地区”，联合利华公司

4、总裁裴聚禄这样阐述其对 中国市场的重视。软战争中的中国市场宝洁公司全球业务总裁柯楷锐则称，宝洁全球140多个市场中，中国已经位居前五位。以直销著名的安利公司，其价格昂贵的产品在中国市场年销售额达100亿美元，占安利 全球销售额的1/4左右，是其全球最大的市场。也就是说，并不富裕的中国人消耗了数量最 多的昂贵产品。在规范的市场上，在规范的环境中，在规范的国家里能够如此高速地增长，不仅没有先 例，也没有可能。换句话说，不少企业在中国获得巨大的成功，首先得益于中国市场的混乱，并且主要得 益于中国市场的混乱，其次才是管理。企业家将混乱当成机会，而且是千载难逢的机会！这就是为什么中国市场让世界级企业家怦

5、然心动的第一原因。有胆识的企业家和管理者 热爱混乱、透析混乱，大胆地抓住混乱，站在混乱的基础上造就成功。财富流转加速在中国，在市场经济发展的短短十多个年头里,一些人在短期内靠一瓶水卖出亿万富翁、 一包瓜子卖出亿万富翁、一杯牛奶卖出亿万富翁、一个网站融资融出亿万富翁一个个活 生生的例子呈现在我们面前，这些人在短期内聚揽财富的速度是前所未有的。庞大、混乱、不均衡的市场本质，是导致财富快速流转的基本原因。而且随着信息技术 的发展和资本市场的发展，这个流转速度还将进一步加快。信息传递所能到达的地方就是市场运作的边界，而信息技术发展的无边界化，客观上使 得软战争市场得以无限制延伸，没有边界。资本市场的空

6、前发展，使得企业调动资金的能力空前增加，从而使得市场竞争所投入的 资源能实现短期、高强度的投放，从而增加了市场竞争的力度。也就是说，信息手段和资本市场的发展，所带来的必然结果就是使得财富转移的速度越 来越快。高速发展将至少持续20年一个房地产老板跟我说：“北京的房地产还有4年的好光景，因为2008年奥运会之后北 京的房子就不好卖了J我说：“我看北京的房地产业至少还能持续高速增长20年J他反驳道：“我是搞房地产的，难道我还不如你清楚吗？ ”我说：“你是站在圈里来分析趋势，而我是站在圈外来看发展。为什么是20年而不是4 年？为什么说北京或全国的增长期还有20年？这是中国的转型期所带来的必然结果J我

7、望着他不解的目光反问到：“你认为中国农民的数字有多少？ ”他说：“9亿人啊J如果中国确实有9亿农民的话，那么整个中国市场的发展就受限，因为城里人再有钱, 当每家的基本住房满足后，房地产的发展就会放缓，就会像那位老总说的那样，2008年之 后的房地产就不会有现在这么旺的人气了。实际情况是，在中国依靠土地生存的人只有4个亿，那么其他5个亿的农民又到哪里去 了呢？他们实际上已经生活在城镇里，整个中国的农民群体实际上处于从农村向城镇大转移的 阶段。如果你对这个数字有怀疑，那么你不妨到农村去走一走、看一看，或者给你在农村的亲 戚朋友打一个电话，你会发现，绝大多数年轻力壮的男男女女已经不在农村里了，已经不

8、再 过着那种脸朝黄土背朝天的生活了，他们已经离开了农村，到大大小小的城市打工去了。这就是中国特有的农村和城市大规模互动的现象，这样的互动要持续很长的时间。为什么需要这样互动呢？至少有以下三个必要：首先，它真正有效地促进了中国农民素质的整体提升。农民只有到了城市，他们才能知道城市人是怎么生活的，他们才能学习城市人的生活方 式、言行举止，这样就督促他们不断提升自己的素质。农民整体素质的提升，就可能变成一 个巨大的、现实的整体运动。软战争中的中国市场如果农民不到城里，他们仍然局限在农村、局限在土地上，在农村封闭的圈子里，就无 法实现农村人与城市对接的强烈愿望，“提升农民素质”就成了一句空话。所以中国

9、农民整 体规模地进城是提升中国农民素质最有效、最直接、最快速的方式。而只有中国农民的素质提升了才能达成中国社会的整体进步。其次，它解决了计划生育问题。农民在农村生孩子的成本很低，只要锅里多加一把米，多放一瓢水，孩子就能吃饱，孩 子在院子里爬着爬着就长大了。农民在农村养活孩子的成本和压力都很低，所以多生孩子多 劳力就成了生活在农村的农民的现实选择。但是农民进城之后，情况就不一样了。不管是到城里当工人还是当保姆，都会像城里人 一样成为双职工家庭。由于他们生活在城市,养一个孩子的过程比过去艰难得多，孩子要住、 要吃、要上学、要人照顾，养孩子的成本也就大大地提高，这时即使让他们多生他们也不干 了。所以

10、说大批农民进城，能够解决困扰政府几十年的计划生育问题。再次，推动中国企业整体效率。大批农民进城给城市企业带来大量的待业队伍，使得企业选择就业人员的范围扩大，在 岗人员的压力也会增大，迫使在岗人员提高工作效率。这样，整体中国企业的效率就会得到 现实提升。数以亿计的农民大规模进城，他们逐步扎根在城市，越来越多的农民生活在城市，他们 要吃、要穿、要住、要娱乐，随着他们收入的增多，他们的消费也会大幅度提高。这个过程 至少会持续20年。这就是为什么中国的经济至少要持续增长20年，而不是4年的现实背景。中国，这个 博大、混乱、高速、持续的市场是全世界绝无仅有的市场，世界史上以前没有产生过，以后 也不会再现

11、。这个市场给全世界的企业家、管理者提供了千载难逢的展示自己的平台。这个 平台给任何有梦想的人或者企业提供了获取财富的可能。中国这个市场已经不是一个简单的国内市场了，当世界500强中的400强进入中国，你 还能说这只是国内市场吗？中国市场已经成为全球性的市场，已经成为全球市场的最重要组成部分。中国这个市场最具活力，最具变化，最具规模，最具成功的可能！而这个市场使很多原先看来不可思议的梦想变成了让人目瞪口呆的可能！优先切割原则：将对手逼向一侧市场竞争最有效的方法之一，是站在竞争的角度切割市场，强力划出让消费者保护我们 的市场领地，将对手逼向一侧。切割什么？如何切割？知彼方能知己一一站在竞争的角度看

12、问题在服务一个企业时，关于企业市场占有率到底是多少经常争论不休。摆在我们面前的儿 组数据差异很大，比如某广告公司的数据是10%,竞争对手称我们的市场份额为4%,企业自 己的数据则是12%,实际数据究竟是怎样的？我在想：如果我们连自己的市场地位都闹不清，还谈什么策略和方案？就好像比赛，你连自己目前排在第几名，前面有几个人，后面有几个人都搞不懂，你怎么确定要超过几个选手，有多少选手正在追赶你？你如何保住你的排名？你如何争夺冠军？由于时间紧迫，我就到销售终端前去数，在一个销售终端前一站就是两个小时，计算在 这两个小时内卖出多少盒同类产品，这其中有多少是我们自己的产品。数完一个终端又一个 终端，数完几

13、类代表性的超市后再数批发市场，数完一个地区又一个地区我一共数了几 十个有代表性的终端，然后加减乘除，就大致判断出我们的产品在市场中占有多大的市场份 额。制定下一步策略时就有了这个必需的依据。在给另一个牙膏企业做咨询时，我们进行市场调研。我们独自搭上一辆出租车，对司机说：“我们想买一些牙膏，你先带我们去宁波市的小 商品批发市场看看，然后带我们去一些超市和杂货店J将出租车司机定位为普通的牙膏顾客，他知道哪些地方应该买得到牙膏，在那些地方就 应该有我们要的货。在每一个销售牙膏的地方，我们首先观察高露洁的铺货情况和营业员第一推荐情况，这 样就可以计算这个强有力的竞争对手的铺货率和营业员第一推荐率。然后

14、，了解竞争对手的策略，了解它们的价格，了解它们产品的品质，了解它们的业务 员的拜访频率，了解它们的促销品同时我们观察自己产品的铺货率、营业员第一推荐率、销售代表的拜访频率我们经常说“知己知彼，百战不殆”，实际上，在竞争环境中，在不知彼的情况下，是 无法真正了解自己的。所以，正确的做法应是“知彼知己”，才能“百战不殆二比如，你跑完100米用了 20秒钟，是好还是不好呢？没法评价，因为没有比较。如果你的对手跑完100米用了 21秒，那么你就算好；如果对手用了 19秒，那么你就算 差。了解对手是了解自己的前提。在没有比较的情况下自己说好是没有意义的，自己的孩子 是不是优秀，要放到孩子堆里比较才能得出

15、结论，而不是在自己家里说好就能算数的。换句话说，只有在了解对手的基础上，弄清楚竞争者在做什么？怎么做的？做的效果如 何？还有哪些不足？你才能真正知道自己的差距和自己的问题，才能知道自己该做什么，不 该做什么，怎样做。不了解市场，不了解竞争对手，不了解员工的状态，决策脱离实际，企业竞争力弱化, 结果就必然离谱。在没有了解对手的情况下，在没有相对比较的情况下，空谈自己如何如何，是没有价值 的。这就如同海湾战争，在没有了解美军的武器和打法的情况下，伊拉克空谈自己百万军队 和多少飞机坦克。结果，伊拉克精心布置的防线在美国高科技装备面前，不堪一击，在美国 军队面前，根本没有什么前方和后方之说，在还没有弄

16、明白之前，导弹就从几千公里外的地 方直接打到了指挥部。市场经济要求我们用竞争的观点看待市场，从竞争的角度调查市场、分析市场，从竞争 的角度进行决策，这就要求我们首先必须了解对手。我总是不断提醒我们团队的每一位队员，帮助企业做市场调研时一定要事必躬亲，把握 市场的真实状态，这样做出的方案才能与市场真正接轨，企业执行起来才可行，才能既开花 又结果。优先切割原则：将对手逼向一侧是否和竞争互动了仅仅了解竞争的态势还不够，还必须找到与竞争互动的策略和具体的方法。在为一家外企服务时，有几次，我深夜路过生产车间，发现偌大的车间里仍亮着灯，没 有听到机器的运转声。我透过窗户想看看怎么回事，我惊奇地发现生产总监

17、一个人静静地面对着设备，全神贯 注。我没有惊动他，想再观察他究竟在干什么？一分钟一分钟过去了，一小时一小时过去了。由于是冬夜，我冻得直打寒战，于是我走进车间。生产总监吃了一惊。近看他，额头上渗出汗珠。我好奇地问他：“你在干什么？”“我在和我的设备对话！”“和设备对话？“是啊，我和我的设备交流，它就给我灵感，告诉我怎样改它，它就能运转得较舒畅, 就能生产出更多的产品。它是有生命的啊，你爱它，它就爱你。旺季时，供货压力大，一天 24小时不停地工作，它累啊，我心疼它！所以，趁淡季的这个时候，我和它对话，想让它 工作得更轻松些，更高效些。它已经告诉我怎样改它了，下个月我至少给你多生产5%的产 品出来，

18、你信吗？”“我信，”我说你是在和你的设备互动，它已经是你生命中的一部分了，因为你爱它， 心疼它，想帮它，所以它一定会给你灵感，会帮你，因为你的设备已经和你有感情了，你们 已经成为朋友了。”生产总监很激动：“谢谢你理解我，你知道，每时每刻我都牵挂着这些设备，只要看到 它们，我心里的石头就落地了。你知道我这人脾气不好，看到有的工人操作方法不对，伤了 设备我就生气，我心疼啊！”“你懂它了，难怪这些设备能越来越好地发挥效益。我为有这样的生产负责人而骄傲J 与设备达成良性互动，是我们生产运作应达到的管理境界。我们提到生产管理，总是在成品率、能耗、成本考核等指标之间纠缠不清，甚至大费其 神。这些指标对生产

19、管理的重要性毋庸置疑，但如果我们总在这个层次纠缠，就成本谈成本， 就能耗谈能耗，就不能找到推动整个生产运作向高效转化的根本途径。我们应时常问自己：与设备产生互动了没有？与生产工人互动了没有？如果有了互动，那么这种互动是良性的还是恶性的？当你的设备生病时，你是用锤子愤怒地敲打它，还是去和它对话？当你的工人没有生产出理想指标的产品，你是动辄扣他们的工资，还是耐心帮助他们找出原因？用心感受我们的设备，感受我们的员工。去爱他们，包容他们，用心去交流。这样，他们才会反过来爱你，给你灵感给你智慧，才能与你产生良性的互动。企业是一架有生命的机器，就像一个孩子的成长一样，免不了伤风感冒，免不了磕磕碰 碰，有时

20、需要呵护，有时则需要扬鞭。每时每刻都需要用心感受，以使我们每一个决策和企 业的发展达成良性互动。营销也是一样，你是否与市场互动了？市场是一架触角伸得很远的机器，数以亿计的消费大众,众多的各级经销商，各种传媒， 广告商等是构成这架机器的各个部件。这架机器的触角可以覆盖960万平方公里的中国市场, 也可以伸至全球。当你站在销售终端前，看着消费者在选购你的产品和竞争对手的产品时的表现，你找到 与市场互动的感觉了吗？当你跟随经销商送货，跟随拜访二级批发商，你从他们的表现中找到互动了吗？你的价格体系和渠道形成良性互动了吗？你的广告决策和消费者形成良性互动了吗？你的薪资和业务人员形成良性互动了吗？一句话，

21、你与竞争互动了没有？营销切割一一逼对手让出一条通道优先切割原则：将对手逼向一侧“路老师，你说我如何创造一种新的需求？如果我能制造出市场上没有的产品，引导出 一种全新的消费，我就没有竞争者了，营销就不难了？ ”“你一个小企业不要总是想着去创造一种需求，那是大企业做的事情。因为创造一种新 需求并将它市场化是需要很多资源支撑的我往往这样回答。营销学上确实有需求创新这一说，可是我们必须明白需求创新的适用条件。需求创新对于行业中的大企业或成熟企业，是一种有效的方式，这些企业有足够的资源 或者有足够的品牌号召力将一种创新产品转变为现实的市场销售。比如日化行业巨头宝洁公司，当中国人还在用香皂洗头时，它告诉你

22、用洗头膏才科学; 当消费者接受洗头膏时，它又告诉你洗头应该用洗发水，并且每周洗一次头更科学；当消费 者接受洗发水时，它又告诉你每天洗一次头最好；当消费者接受每天洗一次头的概念，并且 用的洗发水越来越多时,它又同时告诉你洗头应该分去头屑、营养头发、亮泽头发等功能宝洁之所以能一路进行创造新需求，并将这种创新转变为现实销售，是因为它有足够的 资金支撑，尤其宝洁在中国前期的市场开拓是以巨额的资源支持为代价的。而对于很多小企业来说，所谓创造新需求往往是吃力不讨好的事情，甚至是在为他人做 嫁衣。为什么？对于一个小企业而言，由于你的资源极其有限，即使你提出了让人眼前一亮的概念，生 产出让人觉得不错的产品，但

23、你没有足够的资源支撑你进一步将其市场化，这时只要其他更 有实力的企业快速切入进来，将你淹没掉，你反而成了先烈被牺牲掉，而后切入进来的企业 则成了成功的先驱。在中国市场营销史上，冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如，上 广电最早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入, 结果当消费者开始接受这个新需求时，上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了，没 能将前期市场宣传转化为销售回款。此时，一些有实力的企业，比如爱多、步步高等企业快 速切入VCD市场，用大量广告快速启动了市场销售，创造了不小的销售业绩。那么，中小企业该怎么办呢？要学会切割。需求创新

24、这类事情让行业老大或规模较大的企业去做吧！一旦市场开始升温的时候，就像切蛋糕一样快速地切割下一块来就行了。营销切割，就是站在竞争的角度对已经成形的市场进行切割，将对手逼向一侧，让出一 条通道给我们。比如，当宝洁公司已经将洗发水的市场激发起来，当消费者接受用洗发水洗头的概念之 后，你做洗发水就容易成功了，只要在洗发水的诉求上与宝洁的产品略有差异就行了，用不 同的诉求差异切割竞争产品的人群，切割竞争产品的市场区域，切割竞争产品的功能，切割 竞争产品的价格当两大碳酸饮料在中国做大之后，娃哈哈用“非常可乐”快速切割其地县级市场；同样 的方法，当旭日升推广的冰茶饮料概念在中国被广泛接受之后，娃哈哈又通过

25、有机茶切割茶 饮料的市场。在为江西航天科技集团服务时，面对高露洁、佳洁土、中华三大品牌60%以上的市场垄 断格局，我们通过功能差异和销售区域差异两次切割竞争产品的市场，在铜墙铁壁似的垄断 竞争中获得牙依牙膏的突破和持续高速销售。在饮料、涂料、家电、乳品、图书、制药、日化等产品的营销咨询中，我们同样通过有 效的切割，实现了营销的以小搏大。优先速度原则：容忍必要的混乱（1）大，不一定强；但，不大，肯定不强！在中国市场上成功的企业都是10年增长上万倍。没有高速度，一切只能是空谈！中国企业的运作必须优先考虑速度，同时容忍必要的混乱。怎样才能产生速度呢？没有速度一切都是空谈！我在福建讲学，有一位企业家朋

26、友无不满足地说：“我现在的销售规模3个亿左右，近 几年都实现50%的年增长，速度还可以吧！”类似的观念在中国企业界很普遍。我回答道：“是吗？海尔10年增长了 16 000倍，联想10年增长了近万倍，伊利10年 同样增长了几千倍，你一年增长50%就很满足了？你就觉得很成功了？ ”这位朋友马上反驳道：“雀巢全球每年增长才两个百分点啊！我是它的几十倍了！”我就告诉他：雀巢的2%意味着什么？雀巢的全球销售规模为600亿美元左右，2%就是 12亿美元，就是近100亿人民币，况且雀巢在中国的增长率远远高于它的全球增长速度！如果我们仅仅满足于每年百分之几的增长，我们什么时候才能追上人家！也许你会说：“大不一

27、定强，我首先是做强J事实是：大不一定强，但，不大肯定不强。所以中国企业的运作必须优先考虑速度。没 有速度，一切只能是空谈！怎样才能产生速度呢？天天嚷着“速度”、“速度”这个词，就能有速度啦？就像很多人天天喊着要成功，可一 辈子都成功不了一样。你必须从最基本的前提着手。成功起源于行动而非语言，速度产生于简捷而非复杂。事实上那些烦琐的、复杂的东西 从来就未在企业运作中扎下根来。简单产生速度！任何复杂的东西都不会带来高效率。如何做才会简单呢？思考一些最基本的问题,制定一些最简洁的策略,开展一些最容易解决核心问题的做法。 用“大旗模式”克制大型跨国企业的“方阵模式二思考三个最基本的问题你的产品究竟是什

28、么你的产品是什么？似乎这是一个不需要问的简单问题。你会说，我还不知道自己的产品吗？从营销角度讲，很多人都没有真正弄明白自己的产品，不信，你按下面的方式思考一下 看看！冰淇淋是什么？在运作伊利雪糕、冰淇淋时，我曾问过自己。世界冰淇淋老大和路雪与具有130年发展史的冰淇淋老二雀巢，均将雪糕、冰淇淋定位 在“甜点”。既然是甜点，消费者在购买时会比较慎重，品质和品牌是影响消费者购买的最重要因素。 和路雪与雀巢进入中国后的推广重心一直是品牌和品质。中国人也将雪糕、冰淇淋看做是甜点吗？答案是否定的。中国人将雪糕、冰淇淋看做是防暑降温的小食品。原因有两个，第一，中国大多数消费者选购冰品时追求新、奇、特。第二

29、，即使在经济发达的上海，消费者习惯的单支雪糕消费价格是1元和1. 5元。总结消费者对冰品属性和价格的认知，雪糕、冰淇淋在中国应该定位为“小食品”。既然是小食品，在产品线规划上，无论是形式还是口味都必须很丰富。在巩固知名产品 的同时，每年都需要推出有新意的产品来吸引消费者。在“冰淇淋是小食品”的理解上，我们一改以往的产品诉求，用形式的更新和“娱乐” 诉求突破传统的营销运作，一举获得企业营销态势的好转，实现企业整体营销的大幅反弹。和路雪与雀巢依靠好品牌、高品质，用形式简单的产品征服全球许许多多市场，但在中 国开拓市场10年，即使不断降价，也没有在中国广大消费者心中产生持久的吸引力。原因 是消费者总

30、是被国内相当数量厂家不断推出的新形式、新口味所吸引。非流血的财富争夺战硬战争的手段是杀戮，其组织形式是军队；软战争的手段是营销，其组织形式是企业。 前者是局限在有限的战场上进行厮杀，而后者是在没有疆界的市场中进行竞争。前者是在流血的状态下获取财富，而后者是在和平的状态下获取财富。两者同样残酷，同样惊心动魄，同样关系到民族兴衰、国家强盛以及每个人的生活。 软战争将所有人卷入其中这个世界上同时进行着两种战争：硬战争与软战争。而这个世界从来就没有停止过我们熟知的流血战争一硬战争。人类自诞生之日起，种族、派系、国家之间的争斗一直持续不断，土地、财富、权力的 争夺贯穿始终。当两次世界大战的创伤尚未抚平，

31、朝鲜战争、越南战争、五次中东战争、阿富汗战争、 两伊战争就接踵而至。当它们的硝烟尚未散尽，伊科战争、海湾战争又前赴后继而与此同时，这个世界还在进行着另外一场规模更大、没有疆界、永不终结并导致财富 不断流转的更残酷的战争一软战争。可口可乐在世界各地随处可见，当人们向张开的嘴里倒进这种黑色液体时，没有人意识 到他们的财富正在源源不断地流向美国。当迪斯尼的卡通人物和商品遍及世界每个角落时，这个世上很少有人会不受之影响并纷 纷为之掏钱。当麦当劳的金色拱门和肯德基的和蔼老头被我们所熟悉时，麦当劳、肯德基在中国开店 的速度也越来越快，它们卷走中国百姓工资的速度也越来越快。当日本电器、日本味精在中国大做广告

32、时，我们从眼睛里、舌尖上给日本人吐钱。当我们为美国大片感动时，美国人正数着我们付给他们的电影票钱，笑评中国人的贫穷 和落后。当我们抽着洋烟吞云吐雾时，外国人说:“再让中国人买我们的药，帮助他们治疗肺病J 比尔?盖茨说：“任何会动的东西，都是我们的猎物”，微软在进行“100%的市场占有二 而戴尔在面对庞大的中国市场时的做法是“把市场分散，然后各个击破二柯达和富士先后将几乎所有的中国感光胶片企业吞并，两者所占中国感光胶片市场份额 超过80%0宝洁公司的系列产品已经“狂潮般地占领了中国高档日化产品市场”，中国人每天从睁 眼开始的每一个梳洗实质上都在为宝洁掏钱。但同时，不少中国人耳熟能详的名字已经不复

33、存在：“天府可乐”不再可乐，“旭日升” 不再东升，“孔雀”电视不再开屏，“燕舞”音响已经偃旗息鼓，天津“飞鸽”不再展翅高飞， 上海“永久”也不再长久正是“城头变换大王旗”！中国1600多家具有悠久历史的“中华老字号”，70%已没落, 20%则惨淡经营。在惨烈的市场竞争和极其有限的资源情况下，海尔、联想、华为、伊利、娃哈哈等少数 企业的成长多少还给中国人留了一点面子！但这远远不够，相对于全世界成长最快的市场、人口最多的国家、具有五千年灿烂文明 的民族来说，在这短短20年的时间里，我们失败得太多，成功得太少。我们没有资格去寻 找理由懈怠自己。优先速度原则：容忍必要的混乱这就是，对简单问题理解的不同

34、，导致产品运作策略和运作结果的巨大差异。现实世界的一些自以为是的逻辑会引导我们进入误区。经常问自己一些简单的问题，认 真地思考它，会使你在熟视无睹中发现出不同的答案，它可能是引导你走向成功的火花。一张长方形的纸，用剪刀剪去一个角后，还剩几个角？不要脱口而出：“剩三个角J究竟谁是我们的客户谁是我们的客户？这好像又是一个不该问的再简单不过的问题。没有人会问这样一个简单的问题，因为所有厂家都会认为经销商是我们的客户。所有人 都认为这是无可质疑的答案。如果你怀疑，一些人会批评你连营销最基本的概念都不懂。但是，经销商真的是我们的客户吗？如果是，那么按照“客户是上帝”的原则，我们就应该以经销商为中心，一切

35、以满足经 销商的要求为企业经营的最高理念。那么，我们要不要不惜一切地满足经销商对折扣点越来越大的要求？去不去满足经销商 “货尽量少卖，利润尽量多拿”的要求？要不要放任经销商的窜货、砸价等扰乱市场的行为?这么一问，答案就值得怀疑。那么，经销商是什么？经销商是厂家的合作伙伴。经销商与厂家的合作关系是平等的，双方共同的目标是开发基础终端。那么，消费者是客户？如果我们把上亿的消费者定义为我们的客户，我们一个企业又如何满足这么庞大的参差 不齐的消费大众的需求呢？那么消费者是什么？消费者就是消费者，他们也不是我们的客户。营销学上的理论定义并没有可操作性。渠道的“穴位”在哪儿营销离不开渠道的运作，一批、二批

36、、三批、终端总经销、分销商、代理商、大卖 场、小卖场渠道的宽度、长度、交叉度渠道的网纲、网节够复杂的了！可是，渠道运作的关键部位在哪儿？这个关键部位就是牵一发而动全身的“穴位。是整个渠道承上启下的枢纽。找不到这个“穴位”，渠道运作就会十分辛苦。找到渠道的“穴位”，就能做到“四两拨千斤”。所谓“运作”，是指对关键部位的运作，而不是把一大堆资源“一勺久会”。在运作快速消费品时，我通常将二级批发商定义为我们的客户。为什么？一是因为二级批发商的规模不大，其胃口不像经销商那样大，合作起来能比较顺畅，同 时其数量又足够多，不会成为物流的瓶颈。我用一个人的整个身体结构来形容营销渠道的各个环节。生产企业看做是

37、一个人的头，生产快速消费品的大企业应该在供应链的传递中起到龙头 作用。由于快速消费品行业的商业资本实力较小，厂家要想运作较大规模的市场，必须主导运 作，否则，很难有希望的结果。经销商看做是一个人的脖颈，脖子由于较细，容易形成物流的瓶颈。将二级批发商看做是一个人的腰，腰比较粗，厂家生产的产品只要到达腰部，就容易往 下走。将数量庞大的终端（卖场）看做是一个人的脚，产品到了脚上才能走路，才能真正实现 销售。腰部最重要，是枢纽。二级批发商是一个承上启下的环节，是销售中厂家最应该重视的环节。产品只要到达腰部，就很容易到达双脚，产品才算落地。所以，在运作快速消费品时，我往往将客户定义为二级批发商。我们的工

38、作重点就是将 产品运作到二级批发商。复杂的营销渠道运作问题一下子就简单化了。优先速度原则：容忍必要的混乱也许你会说：“我的产品与你说的不同，隔行如隔山J事实是，在桌面之下的部分，即操作部分确实有很大不同，比如你卖地板砖，他卖汽车； 但桌面之上的部分，即营销的思考层面是一样的，思考的基本问题及基本思路是大同小异的。 即所谓“隔行不隔理”。企业管理的基本任务就是将复杂问题简单化！就犹如读一本书，先是越读越厚，然后应是越读越薄，最后提炼为一句话。客户定义的突破，能为你下一步的渠道整合打下一个思路的先导。我无论在服务快速消费品、家用电器、化工产品、IT产品或是其他产品时，都从这些 基本问题着手找到突破

39、的方法。用最简洁的办法处理复杂问题有一次，一个朋友约见我。坐在我面前的朋友很疲惫,他说他很痛苦，而且有很长一段时间了。我没有做任何表示， 静静地听他的诉说：因为感情的问题。他和女友已经相处三年多了，一直觉得不合适，但又找不到理由来断绝他们之间的这种 关系。越交往，越感觉不合适；越相处，越感觉牵扯越深；越相处，陷得越深，也就越痛苦。他问我该怎么办？我问他两个基本问题：和我谈这件事是否是严肃的？这种状态是偶尔的几次还是长时间 的？当得到他肯定的回答后，我说：“你现在需要做的，就是用你的手机给你的朋友打个电 话，告诉她你们之间不合适，并就此断绝双方的关系，然后关掉电话J他听后，先是惊讶，接着是犹豫。

40、“可我没有理由呀？ ”“不合适本身难道不是理由吗？事实上，不合适不仅是理由，而且已经是结果了！”我说：“感情是一件很复杂的事情，解决复杂事情不能用复杂的方法，否则事情会更复 杂。解决复杂问题只有一个办法一简单的办法。”我用坚定的目光鼓励他采取行动。他终于拿起手机，用近乎颤抖的声音表述完上面的意思。汗从他的额头沁出，他逃跑似地关掉电话。他如释重负。两年后，这位朋友告诉我：他和分手的女友现在都过得很好。当初他担心对方承受不了，一直耿耿于怀。后来才知道，他提出分手后的第三天，女友 就到海南旅游了一圈，有效地摆脱了这么多年的感情十字架。甚至后来，当她找到自己的如 意郎君组成家庭后，还感激我这位朋友当初

41、富有胆量的决定。企业管理也如出一辙。真正高效的管理一定是简单的。所有成功的管理，事后看都不复杂，都显而易见。因为简单，所以常用，因为常用，所以重要。但，我们往往人为地将管理复杂化。复杂到大谈战略，复杂到大谈资本，复杂到为展示烂漫而管理，复杂到为体现权威而管 理，复杂到为管理而管理以致我们常常忘记管理的基本目标。一次，一位销售经理沮丧地对我说，他正在进行第一项促销活动，但没有成效。促销活 动进行了一段时间了，市场上没有什么特别的反应，不知道为什么。他给我介绍促销方案：消费者每买一包产品，就可获得一张刮刮卡，平均每三张刮刮卡 中就有一张可获得一包同样的产品。这个促销方案的促销力度够大了，为什么消费

42、者不买账？销售经理告诉我，他检查了上海的8个促销现场，从人员的安排到现场的布置都没有问 题。我告诉他，问题出在你这个方案上：简单问题复杂化了。我分析道：你这个方案的促销成本实际上占你当期销售额的1/4,促销的力度没有问题, 但是，消费者怎样才能拿到你的促销品呢？消费者必须先弄明白你的方案是怎么回事，然后再问明白刮刮卡是什么玩意儿，买了你的产品后再去刮里面的刮刮卡 刮完刮刮卡后再对号，再兑奖。优先速度原则：容忍必要的混乱(4)程序太多，太麻烦。现在各种促销多如牛毛，消费者哪有这么多耐心跟你周旋，所以消费者没法对你这个促 销感兴趣。消费者没有真正参与你的促销活动，促销没有明显的市场反应就可以理解了

43、。将促销方案改成直接“买三送一”，效果就会好了，我告诉那位销售经理。调整后的促销方案，直接明了，消费者一目了然，在购买的同时当场拿到赠品，大大调 动了消费者的热情，刺激了消费者的购买。这次促销活动做得非常成功，使企业的产品很快 就被上海的消费者接受，成功地开拓了上海市场。简单管理复杂化，是我们在管理企业时极易走入的误区。我们常常被厚厚的管理专著困 惑，常常被传统预算搞得筋疲力尽，常常为建立所谓的平等沟通大费周折。到头来，我们发 现我们困在一大堆自己编制的数字里无法自拔，既破坏了基本的战略规划，企业的执行力也 被大打折扣。管理者应记住：有效的管理一定是简单的。管理者还应记住：简单并不是容易。“简

44、单”是你对企业运作透彻领悟的结果。“大旗模式”产生速度有些企业老总问我：“我的企业发展快起来的时候，管理中很多问题就暴露出来了，我 担心出乱子。”“能出什么样的乱子？营销中只要做到先款后货，或者现款现货，营销再乱能乱到哪里 去？ ”我往往和企业家这样交流。一些企业家担心发展太快驾驭不了，或担心出现类似“三株”、“巨人”、“旭日升”、“秦 池”、“爱多”、“亚细亚”、“飞龙”这些崩盘的结果。我就问他们：“这些企业失败的结果真是因为发展速度快造成的？ ”速度快造成这些企业失败只是其表象，这些企业失败的直接导火索是资金链的中断，其 根源在于没有抓好营销中货款回收这一致命环节，而不是所谓的高速度就导致

45、失败的误解。否则，比上述企业曾经发展速度快得多的海尔、联想、伊利、TCL等企业不就没有任何 理由成功了 ？如果上述企业能在销售中采取先款后货，或者现款现货，就能确保企业货款的正常运转， 就不会出现区区千万元资金累倒英雄汉的让人扼腕叹息的悲壮结果。上述企业家中有些复出 者，在后来的运作中就充分抓住营销中货款回收这一环节的管理，同样创造了比以前高得多 的发展速度，但并没有出现所谓速度快就导致失败的推论。那么，为了获得可能的高速度，企业的整体运作模式应该是怎样的呢？我们来比较一下大型跨国企业和中小企业在运作模式上的差异和特征：“方阵布局”和 “大旗模式二如果把运作企业比做运作军队，那么打仗时，跨国企

46、业的布局是“方阵布局”，而中国 企业大都采用的是“大旗模式”。跨国企业运作的“方阵布局”，是将所有人排成一个方阵，每个人之间用一定的关系连 接着，然后齐步走。这种队形在前进过程中比较稳固，不断在走过的地盘安营扎寨，牢固把控每一块地盘。但这种运作方式难免限制了队伍前进的速度，这一定是规模很大的企业采取的运作方式。 而中国企业，尤其是民营企业的运作方式实际上是“大旗模式二先在前面插一面旗帜，指挥官大手一挥“冲啊！”，结果队伍中的所有人就以极快的速度 冲向目标。这种运作方式强调的是指挥官个人的作用，优点是速度很快。但缺点是在前进的过程中 队伍难免出现散乱。队伍出现一定的混乱，没关系，只要队伍中的所有

47、队员朝一个方向冲就行了，再乱也是 朝同一个方向乱，也是有利于目标的达成的。只要朝同一个目标，再乱又能乱到哪里去？比如跨国企业在做营销时，前期工作十分细致，对一个产品的推出，会一而再，再而三 地进行市调、改进、测试、再完善等工作。研发部门要与营销部门、生产部门、财务部门等 进行研讨，研讨再研讨，直至达成大家都能接受的具体方案。一个新品的推出往往要经历很 长时间，因为一个新品的出台需要接受不同部门间的制约。我在服务一个西方跨国企业时， 它一个产品的改进要通过12道报批程序，等总部批下来之后，已是18个月之后的事情了， 销售旺季快结束了。优先速度原则：容忍必要的混乱为什么会这样？跨国企业，尤其是有能力扎根中国市场的巨型跨国企业，它们的规模很大，动不动就是 几百亿美元，甚至上千亿美元的年销售规模。它们首先要追求的是不能出错。一旦出错，那怕一点点暂时性、方向性的错误，其损失的绝对值都是非常巨大的，所以 跨国企业的运作特点是“理性”，在理性的基础上求得发展。而我们中国企业在新产品推出时，不可能像它们一样，明明市场机会就在眼前，还要花 上一年时间研究，我们只