2022年万科企业管理王石万科年持续培养之谜.docx
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1、2022年万科企业管理王石万科年持续培养之谜 王石万科年持续培育之谜 王石:万科19年持续成长之谜 19年来,万科的人马换了壹拨又壹拨,唯有王石,这位自称为职业经理人的创业者,由始至终没有离开过万科壹步。作为万科旗帜下的灵魂人物,王石带领着万科打了壹场又壹场近乎惊险而美丽的战役。然而比那些精彩案例更难得的,是万科连续19年的成长。 中国企业从不缺“美丽仗”,也不缺“高成长”,但保持10年之上的持续成长,则仿佛马拉松长跑,须要坚毅的意志、长远的筹划、平和的心态和理性的节奏,而这却是那些只擅长以壹仗定乾坤的企业所望尘莫及的。 是的,持续成长,寥寥四字,却饱含了太多的挑战。难怪在吉姆柯林斯眼中,群星
2、闪烁的美国企业也只有11家得此殊荣。背后萦围着柯林斯的惊人结论,我们收回目光,来见壹见我们自己的“持续成长”,见壹见王石的万科,我们会有什么启发?当我们的眼神再度离开万科时,会见到更多立志持续成长的中国企业吗? 本刊记者原野特约记者秋彤 【持续发展的动力何在?】 记者:有资料显示,在11015年以前上市的311家上市X公司中,能够在营业收入和净利润俩项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之壹。我们知道,上市X公司的资质问题壹直是困扰股民信念的头等大事,对此你怎么见? 王石:这是壹个很值得探讨的问题,在此之前,仍没有人想到要问我这个问题。我对其数据的精确性无可置评,但很多和万科同期上市
3、的X公司,其业绩在下滑甚至已被ST或PT,这是事实,而万科却保持了持续的增长,且历年累计增幅远大于大多数上市X公司。这里实际就提出了壹个企业可持续发展的问题。 在我国,许多新型企业在发展时期中的某壹段时间里会有很“持续”的表现,你会见到许多意外的惊喜,无论是在创意、形象、营销上,它都会有很新的手法。但缺憾的是它们大多没有太久的持续性。在这些企业大做广告而引人注目的时候,人们对它的溢美之词不绝于耳,但随着时间的推移,五年、八年、十年以后,这些企业是不是仍能够引起人们的关注就很难说了。事实上许多企业从快速崛起,到旺盛、到具有知名度、到顶峰,再到最终起先往下走,其间的周期只有六年左右。我们见这几年在
4、家电市场上叱咤风云的几家企业,都是行业排名第壹、其次位的,突然年报就报亏损了,壹亏就是几个亿,而这种现象多年来且不少见。 【问题就出在成为第壹之后】 记者:所以从这个角度来见,我觉得要探讨企业如何保持可持续性发展这个问题,就更加显得意义特别。 王石:过去我们往往只停留在谈论壹些营销手段、产品创新之类的问题上。当然,这些问题也都特别重要,但事实上从企业可持续发展的角度见,我始终认为壹个企业的企业文化核心才是最重要的,也就是说你的企业文化的核心目标是什么。比如说大,这是不是目标?我认为这不是目标。当然你说企业要形成竞争力,要在行业中占龙头地位,你不大不行。但对大的概念壹定要有特别明确的相识。假如仅
5、仅是为了大而大,结果往往适得其反。所以我们发当下壹些行业中,企业真正出问题是在它排到第壹位的时候,在行业中最大的时候,它发觉自己的问题凸显出来了。 再比如说盈利,壹般的观点是企业盈利应当追求最大化。企业要在市场上竞争确定要具备盈利实力,没有盈利实力或者低于平均盈利实力,其融资的可能性就会受到局限性。但假如仅仅就是为了追求利润最大化,而忽视了X公司的存在价值,即使你某段时间的盈利特别高,但你却忽视了企业的可持续发展,最终的结果可能就是在你盈利最多的时候正是你走下坡路的起先。 这里仍涉及到的壹个问题是:企业为谁而盈利?当下有许多的说法,有的说是为了股东,有的说是为了社会,有的说是为了自己。但事实上
6、壹个企业在社会上存在,应当是复合型、多重型的,假如仅仅是强调某壹方面,唯恐它会存在问题。比如说:你是为了股东,当然股东就是希望利益最大化,所以许多上市X公司每年舍命地送红股,其结果当然是股东特别快乐,而这时股票价格自然也特别高。但我们会发觉,凡是那些曾经有壹段时间股价特别高、很受投资者追捧的企业,反而经常会显得后劲不足。 记者:的确,这俩年股市大调整的时候,有许多股价上到50元、101多元的股票后来都哗哗地下来了。 王石:当然有的时候上市X公司是为了员工,员工没有主动性你怎么来创建产品?怎么能为消费者供应最好的服务?但企业假如把为了员工强调过头的话,就会带来管理成本的上升。比如:我们经常见到媒
7、体报道所谓一百零一万年薪聘请职业经理人,我个人认为中国职业管理阶层的工作水平应当仍没到那个程度。假如企业第壹把手是一百零一万、几一百零一万的话,你的整个工资体系壹定水涨船高,明显这个企业的管理成本就太高了。所以说,我们不能很片面地理解企业的运营文化和运营理念,这个核心壹定是壹个综合的概念。 记者:怎样理解这个“综合的概念”呢? 王石:壹个企业要想生存下去且且生存得好,首先要选择壹个产品,这是毫无疑问的,而这个产品壹定要在行业站住脚,这个行业也壹定要有持续的发展力,这是壹个最基本的条件。接下来就要考虑如何形成自己的核心竞争力,这就意味着要特别清晰企业的存在价值,企业和政府的关系,和股东的关系,和
8、员工的关系,和消费者的关系,只有均衡地发展这些关系,核心竞争力才能最终形成。假如壹个企业只注意某壹方面的发展,其核心竞争力自然无从谈起。比如:刚才我们所说的大,有人认为核心竞争力就是大。大,可能是你有核心竞争力的壹个结果,但不能把大当成壹个目标。 【万科多元化的弯路】 记者:当下见来万科在发展的过程中基本回避了这些问题。 王石:是的,也就是在许多企业强调为了做大的时候,强调壹切为了最高利润,甚至强调职工个人收入这么壹个层次上的时候,万科考虑的不仅仅是这些,而是在企业管理的核心理念方面、在其它方面,都有壹个综合平衡的发展。但万科在发展前期同样也走过壹条很长的弯路。 记者:壹条弯路?走了弯路万科为
9、什么仍能成长得这么快? 王石:所以说我们今日再见万科的发展就很有意思。应当说万科在壹个最基本的问题上走了壹条很长的弯路,它选了特别多的行业,做了特别多的产品,为各种的消费服务层次去服务,其结果我们渐渐发觉它规模做不大。这个冲突在上世纪80年头、90年头初期且没有显现出来,因为当时各个行业赚什么钱都比较简单。万科当时在深圳被誉为搞多元化的壹个胜利范例,做什么成什么,像金手指壹样。可是就这样,我内心依旧深深地意识到万科有壹个最根本的问题没有解决,那就是:做什么?给谁做?这俩个目标万科没有确定下来,资源自然就比较分散。那段时间我们在各个行业里摸索,直到11012年底我们才最终确定把住宅作为万科将来的
10、产业来发展。 当时万科事实上可选择的余地许多,有许多行业我们都能够赚钱,比如:零售、机电、印刷,甚至仍能够考虑电影、电视、消遣,但最终我们选择了房地产。之所以作出如此选择,主要是出于俩点考虑:第壹点是这个行业仍没有形成垄断,万科今日在这个行业发展以至形成核心竞争力,机会成本且不是很大。其次点就是这个行业特别有发展前途。 从今日的结果来见,万科的选择是正确的。但相比较同是上世纪80年头中期发展起来的大X公司来讲,万科在这壹点上的确是走了壹条弯路。 【不赚超过25%的利润】 记者:就是说在这种状况下,万科到今日仍旧是11015年以前上市的311家上市X公司中排名持续上升的企业之壹,我想这最终是和企
11、业管理的核心理念有关。 王石:当然,企业的核心竞争力和运营理念在其间起到了至关重要的作用。比如说:万科操守的那种在房地产市场价格特别高的状况下,不赚超额利润的做法。这不是壹个行业选择的问题,这是壹个运营理念问题。你是赚眼前投机的钱?仍是从企业长远的发展角度来运作?在当时,全国搞房地产都特别疯狂,而万科却特别冷静地提出:超过25%的利润不赚。为什么?不要说在11012年的时候这句话不被人理解,即使到了今日,到了2003年,仍是有许多人不能理解。 其实从经济学的角度来讲这个道理特别简洁:社会上各行各业都有壹个相对固定的平均利润率。任何壹个行业,只要它的利润率偏高,自然会有许多的资本进去,而这个过程
12、中,从超额利润到平均利润过渡时,其风险是特别大的。假如你把握不了自己,你以超额利润为目标投入进去,市场壹旦发生改变你就会遇到很大的麻烦。为什么万科在11013年到19101年间整个宏观调控当中能够顺当平稳过渡呢?当下见来和它在11012年执行的不做超额利润的策略有关系。 记者:而在宏观调控时期,由于房价纷纷下跌,那些追逐高额利润,在市场火爆时高价买地、高价融资的X公司,在这时的市场改变中都遭遇了很大的损失。 王石:当时许多地产X公司都处于特别尴尬的地步,你卖不卖手里的房子?你卖,赔钱;你不卖,压在那里也赔钱。而万科恰好是假定社会是壹个平均利润率的这样壹个X公司,在超额利润的时候它没有被市场所迷
13、惑,仍旧根据自己的战略来部署,所以市场壹旦发生改变,不但对它没有负面的影响,相反产生了主动的促进作用。就是在国家整个宏观调控当中,万科从壹个壹般的X公司发展成为全国最大的房地产X公司,实现了历史的飞跃。当下我们回过头来见,说这是因为万科产品定位精确?不是,说万科广告促销做的好?有这个因素,但最关键的我认为是万科把握了市场。 【万科如何把握扩张中的节奏?】 记者:万科目前在行业内的排名已经位居老大,您以前有没有想过要在市场上做第壹名? 王石:没有。我为什么要做第壹名?那只是壹个结果,壹个统计的结果。正如今日采访时所问的,统计11015年之前上市的X公司,盈利排名能够保持持续上升的,为什么只有很少
14、的几家X公司?为什么有那么多X公司走下坡路了呢?我们经常会发觉有许多快速崛起但又快速衰落的X公司都要做第壹名,结果呢?可能壹年、二年处于第壹名,可是俩年后又下去了,这种第壹名有什么意义?所以说,壹个企业大未必就是好事。 对壹个企业来讲,要想持续发展下去,关键仍是我们壹直在谈的如何保持持续的核心竞争力的问题。当下许多年轻人壹起先创业就恨不得“壹万年太久,只争朝夕”,壹心只想把X公司做大,这是不行的。万科之所以能走到今日就是稳下心态,壹步壹个脚印。有许多事情在这个社会上是没法超越的,不是你想多快就能多快。当然,有时我也有许多的困难心态,有许多不成熟的地方,重要的是你要不断地克服自己的困难心态,对社
15、会要有责任感。 记者:前不久万科将42个一百零一万人口城市定为企业将来五年内发展的目标,万科有没有求大的心态? 王石:那只是万科的壹个战略目标。我们当下已开发了10个城市,今后仍要向哪里发展?我们把发展目标简洁地定位在一百零一万人口之上的城市,而目前大陆有40多个。我信任随着城市化进程的加快,5年后,这个数字也壹定在变。所以,这且不代表将来5年,我们就要进入全部这些城市。这不是求大,而是企业渐进积累的壹个结果,上市X公司的发展规模已经显示出来。 记者:从11013年在13个城市开发到11019年重点投资4个城市,再到今日的新壹轮扩张,万科为什么会有这种战略转变? 王石:壹起先的跨地域扩张带有壹
16、定的盲目性、随机性。所谓的盲目性就是当时我们除了把上海、北京作为必需要进入的城市之外,对其他的城市都不是很明确,只要有机会就会往里投,所以带来整个项目的盲目性。而且既然是盲目性,投哪个不投哪个也就带有壹定的随机性。比如说:企业发展部里有壹个职员是鞍山人,那就投鞍山;北海市长、书记到深圳来招商,邀请万科去,我们就去。所以宏观调控当中,虽然万科经常讲房地产业务平均以30%40%的速度递增,但万科本身也在调整,比如说:集中资源,就是从13个城市收缩到上海、北京、天津、深圳4个城市。 这种收缩到19101年为止。从11019年起先,万科在这个基础上又起先其次轮扩张,而这次的扩张就带有特别明确的目标了,
17、我们将目光放在了一百零一万人口之上的城市。不过,其次次扩张在实施中会是壹个逐步的过程,我们选择在原来曾经开发过的城市先期进入,比如说:像成都、沈阳、武汉,这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来是扩展到10个城市,进而是13个城市、15个城市、18个城市,因为我们是跨地域运营,所以产品壹定会扩张,这是壹个很自然的从扩张、到收缩、再到扩张的过程。当然,其次次扩张和第壹次扩张有了本质的区分,就是它把握了壹个特别明确的目标,把握了节奏。 【创业者为什么“只是”经理人?】 记者:壹直以来,您给自己的定位都是职业经理人,但实质上大家更倾向于把您当成壹个企业家来见。 王石:职业经理人和企业家肯定不冲突
18、,不能说职业经理人就不是企业家,我们能说通用前CEO韦尔奇不是企业家吗?那是企业大家,见你从哪壹个角度来见。假如是从部署战略规划的角度上讲,那么我当然是企业家,万科是我壹手创建起来的,而且我早已不管详细的事务,万科当下有壹个职业经理人队伍在掌管着,我仅负责在X公司重大决策上的监控来决策壹些事情。 【把自己和团队捆在壹起】 记者:那您为什么情愿把自己归为职业经理人呢? 王石:我觉得这没有什么本质区分,有区分的地方就是这俩者之间,壹个是全部者,壹个是管理者。从这个角度来讲,我是壹个管理者,是个职业经理人。 记者:当时您放弃了做壹个全部者的权利,许多人认为您很高尚。 王石:这纯粹是我个人的壹种选择,
19、和道德凹凸没有关系,我自己选择了做壹个运营者。运营者当然只是领取酬劳,像我,壹年的工资不过也就几十万。许多人认为这不行思议,认为太低了,感觉我至少应当挣三四一百零一万吧,当下房地产业不是有年薪730万的总经理吗?王石再少总应当有300万吧!仍有人说王石这个人高尚,他不是为了钱。我认为这俩点都不对。为什么呢?因为我是董事长,而且是长时间担当董事长兼总经理,只是11019年以后才把总经理辞掉的。假如我高尚的话,我能要求下面都高尚吗?也就是说假如我用高尚来运营企业的话,那企业就形不成核心竞争力了。你不能把壹种高尚的行为作为壹种核心竞争力,因为资本的运转有它的规律。 而前壹种见法就不是关于高尚了,认为
20、应当提工资对不对?但作为我个人来讲,我不认为我的工资低,这和高尚没有关系,为什么呢?因为我不是个全部者,我不是亿万富翁,我是壹个打工者,我属于壹个职业经理阶层,我的工资水平不能和整个团队分别开,它应当是壹个整体。 从运营的角度来见,整个万科的工资体系,也就是工资的成本是不低的。你不能自己跳出来来见待壹件事。假如你是壹个人的话,那无所谓,50万和300万对利润3个亿到4个亿的企业来讲,其差别不很大。尽管作为个人来讲差别是10倍,但从企业成原来讲差别是特别小的。问题是我不是壹个人而是壹个团队,我要500万的话,下面人至少也得300万吧,不行能我500万他40万,这样没法合作。而且就目前而言,中国的
21、劳动生产率和国际工业发达国家的劳动生产率不能相比,所以我认为我当下的工资,包括整个万科的工资体系不是低,而是中等偏上。 【招进人才也会失去竞争力】 记者:就是说你对目前的收入很满足? 王石:你是想问我仍想不想提工资吧?实不相瞒,我想,而且我仍真想我工资后面再加个零,就是说不是50万,而是500万。可是怎样达到呢?那就靠进壹步增大万科的盈利实力,进壹步扩大运营规模、进壹步在有了核心竞争力的状况下使销售不断地提高。当你企业的资本回报率不断提高的时候,自然而然的你的工资就上去了。所以只要万科有希望,有发展前景,我的工资壹定会接着往上涨。事实上这仍是核心竞争力的问题,因为企业市场的改变是壹种波浪式的前
22、进,假如你在高峰时制订你的工资标准,那低谷时怎么办?我们知道人的心理,工资加上去没有怨言,加到某种程度往下降就有壹定的困难。 而壹个企业的核心竞争力是综合的,各个层面的。你要考虑和政府应当是什么关系、和你的团队是什么关系,怎么激励他们的主动性。许多人不理解万科,把万科比作黄埔军校,我们知道这是个既褒义又贬义的形容。褒义就是万科培育了不少的人才,贬义则是许多的人才流失了,要不然为什么说你是壹个学校呢? 事实上我们当下的社会的确是很浮躁的,年轻人创业很浮躁,行业当中改变起伏也很大,许多企业为了招揽人才又不惜重金。在这种状况下,有许多万科原先的骨干,经不住这种诱惑,离开了万科。作为万科来讲,不能说为
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