员工培训对组织绩效的作用.docx

《员工培训对组织绩效的作用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工培训对组织绩效的作用.docx（17页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、摘要随着全球经济的发展，国内中小企业的竞争、人才竞争越演越烈，人力资源培训在 企业中显得越来越重要，他在提高员工个人绩效和组织绩效以及保持企业持续发展的能力 等方面发挥着至关重要的作用。人力资源六个模块中每个模块对组织绩效有的是相加的关 系，有的是替代的关系。我们可以分别进行研究，可以了解每个模块对组织绩效的作用的 程度。因此，可以通过分析结果，分配各模块在对组织绩效活动的权重，并合理搭配，以 最小的人力资源管理成本来实现最大的组织绩效。本文将从人力资源培训模块进行研究。 本文共分为四个部分：第一部分，员工培训的概述，介绍培训的定义与现状和培训的作用。 第二部分，组织绩效的含义与作用，介绍了组

2、织绩效的含义，及组织绩效被提出后可运用 的方向。第三部分，员工培训对组织绩效的作用，介绍员工的培训结果，对企业组织绩效 的影响和提升，为企业可带来什么效益。关键词：员工培训、组织绩效、组织生命周期平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关 系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目 标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形 成可以指导个人行动的绩效指标和目标，从而提升组织的绩效目标。1 .3中小企业绩效考核的现状及问题分析随着社会主义市场经济的快速发展和我国加入WTO,我国企业面临着激烈的市

3、场竞 争，然而由于我国中小企业管理水平较低、抵抗市场风险能力较差、竞争力不强等因素， 使得我国中小企业在竞争中步履维艰。由于现代企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞 争。因此，在新时期，我国企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，加强企业的绩 效管理，提高自己的核心竞争力是很重要的。如何提高企业的绩效管理水平，也是很多中 小企业面临的一个重要难题。2 . 3.1当前我国中小企业绩效管理的现状及存在的问题1）当前我国中小企业绩效管理的现状在国外，绩效管理是企业的一种管理模式，对调动员工作的积极性和提高企业的竞 争力发挥着重要的作用。随着中小企业不断改革，很多企业都实施了绩效管理。在近些年的实践

4、中，绩效管理在一定程度上巩固了中小企业的市场地位，提高了企 业的竞争力。由于我国中小企业缺乏人才，未建立起有效地激励机制，而且管理水平较落 后，绩效管理还存在一些不足。2. 3. 2当前我国中小企业绩效管理存在的问题1）对绩效管理的认识不深入当前很多中小企业都实施了绩效管理，但是对绩效管理的作用、目的等认识都不 深入。有些企业片面地认为绩效管理就是年度考核和员工升职的参考依据，甚至有的企业 还认为绩效管理的工作只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关。2）在绩效管理中单纯地以考代管从绩效考核方面来分析，重点不是考核所给出的分数，而是作为衡量业绩的一项 重要依据，而且在考核过程中，要及时反馈考

5、核事项并将考核结果进行分析并应用。然而 很多企业在实施绩效管理的时候，都是把着眼点放在考核方法的选择等，很少对绩效考核 的结果进行分析并应用，对考核结果的应用也只是停留在工资和奖金的发放上面。因此，当前我国中小企业的绩效管理还处于绩效考核的环节上，没有深入实施绩效管理。3）未建立健全绩效管理体系根据一项对我国中小企业调查资料中看出，当前很多企业没有制定出自己的绩效 计划、培训发展计划以及绩效考核委员会等。从中我们就可以看出，中小企业未形成健全 的绩效管理体系，从而在执行的过程中出现了很多问题，也未充分发挥绩效管理对企业发 展的作用，绩效管理仅仅是企业管理的一种形式。第3章员工培训对组织绩效的作

6、用员工培训和组织绩效之间存在必然的关系，培训对员工有激励作用，是企业有价值的 一项投资。这是一种双赢投资，培训不仅使员工积极性、创造性提高，达到增加企业产出 的效率和价值，使组织直接受益的目的，而且还能增强员工本人的素质和能力，据有关调 查，进修培训是许多职工看重的一个条件，他们希望通过工作得到更好的发展和提高。所 以，有人会说培训是企业送给员工最棒的礼物。然而企业生命周期是企业的发展与成长的 动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。在不同的周期企业的培训需求和目的 也会不一样，培训带给不同周期的企业的组织绩效也有差别。有关国外学者对ICPSR的数 据分析发现，在内部职业机会、培训、绩效

7、评估、就业保障、参与制、工作规划和利润分 享7项人力资源管理实践中，培训和可观察的绩效有着明显的正向关系。还有学者认为， 员工培训会促进员工绩效，而员工绩效又会进一步影响企业和财务绩效。通过对之前学者 研究的分析和整理，我们已经可以得出：员工培训对组织绩效的作用是正相关的。基于企 业的不同的发展阶段和组织战略目标的考虑，我们采取了不同培训计划，都是为了确保提 升组织绩效。员工培训是根据企业的所处阶段的组织现状所制定的，通过员工的培训转化 为员工的学习成果，改变了员工的创造力、生产率和情感。作用于企业的操作层面，以便 提高产品和服务质量、顾客满意度，进而完成不同时期组织的核心任务和目的，从而提高

8、 组织绩效。对此，以下将结合企业生命周期理论，从中小企业不同的发展的四个阶段进行 阐述不同的培训对组织绩效的影响作用。3.1 中小企业创业期的员工培训的作用在中小企业的创业期，创业者对自己的发展前途通常都非常看好，有的甚至把企业的 五年规划十年规划都设计好了但事实上，企业能不能活到那个时候还是未知数有的开业只 红火一阵子就没了生意，有的一年半载不见盈利。由于企业管理起步，没有成熟的经营策 略，还处于摸索阶段。市场、服务及品牌美誉都还处于初建阶段。企业软硬件工作环境不 足，缺乏优秀的人才，组织架构简单、责、权、利不清晰，在这样不稳定因素的情况下， 企业会选择招募优秀的人才，往往会在招聘和面试上投

9、入巨大的精力。为的就是把优秀的 人招进来和我们一起干出新天地。至于抱有更宏大理想的创业者们，希望一路过关斩将颠 覆一个行业，或者披荆斩棘改变今天的世界。然而新战友加入企业后，公司层面往往会认为大功告成，觉得员工们都非常聪明，于是就很自然的忽视了培训的重要性，甚至认为它 根本不需要。但是在合作的过程中会遇到例如：有些工作任务没人做，有些工作任务，你 我都在做。出现问题时，却没有人承担责任。这个时候就会想着如何让大家的之间的职责 更明确，如何达成共识。培训的想法，就油然而生。其实不仅新人要培训，颇有资历的“老人”同样如此，而且这件需要认真对待，公司层面 也需要全力支持。但初创的公司因为资金匮乏，也

10、很少会正式成立专门的培训部门，此阶 段的核心任务就是解决企业的生存问题，所以可以利用外部资源进行员工培训，主要培训 围绕两个方面进行。首先是创业者的培训，企业的初期最重要的培训应该是创业者自身的培训。创业者应 适当的进行管理水平提升和管理理念同意的培训，可以通过参加外部的培训机构的培训来 提高自身的经营管理水平，以解决创业期面临的严峻的生存问题。其次，是为为数不多的员工培训。对创业初期的普通员工开展团队合作、创业期教育 培训等具有针对性的培训，促进员工间的合作，以便提高个人和组织的绩效。3.2 中小企业成长期的员工培训的作用在经过了严峻的创业期，存活下来继续健康发展的企业，便会进入成长期。创业

11、初期 的思想和成长期的思想互相碰撞，原有的制度、组织架构、员工心态、人员素质、技能和 原有的团队都不能适应成长期的企业发展的时候，管理者需要将企业管理走向正规化，组 织机构建立完善，规章制度也不断的完善，组织规模有所扩大，开始开展规范化的工作分 析来界定部门职责，企业文化也开始慢慢形成，企业对员工的需求量也不断增大，尤其是 业务部门的人员需求量。此阶段核心任务就是如何让企业获得持续、快速、稳定的发展， 因此，在确保人员数量的基础上，进行培训来提升人员的质量，来满足企业的快速发展需 求。首先，管理人员的管理水平培训。在企业成长期需要一定的管理人员，因此需要有计 划的培训出一批中高层管理人员，对中

12、高层管理人员进行相关管理技能的培训，提高企业 的管理水平和组织绩效。如可参加培训的课程：通用管理、领导力、执行力、员工激励、 时间管理、行政管理、授权管理、团队管理、目标管理、中国式管理、学习型组织、会议 管理、规范化管理、职业经理人、核心竞争力、可持续发展、变革管理、精细管理、压力 管理等。其次，是业务人员和生产人员技能培训。由于业务人员和生产人员的大幅度增加，加 强对生产人员的技能数寻，以便提高个人的绩效，来满足个人和组织发展的需要。此外， 加强业务人员的培训，提升销售技能，沟通技巧，职业划，心态等培训，从而达到扩大产 品销售。进而为组织发展和延续生命周期提供了重要的保障，也是组织绩效提升

13、的基石。再者，就是企业文化的培训，企业成长期的企业文化刚刚开始形成，适当的培训可以 促进企业文化的形成和巩固，实现员工个人文化和企业文化相融合，建立员工归属感。最后，是员工职业生涯的规划，中小企业员工发展空间局限，保证企业员工的满意度 和归属感，成为了避免人才流失的重要手段，为此，企业必须为员工提供必要的职业生涯 规划方面的培训，为员工成长提供有利的环境，增加员工的满意度归属感，进而提高员工 的工作积极性和组织绩效。3.3 中小企业成熟期的员工培训的作用在经历了前几轮的大浪，能留下的企业已经是百经沙场的高手了，进入了相对稳定的 成熟阶段。企业在成长成熟期发展阶段，资金充裕，企业制度和组织结构都

14、逐渐完善，成 熟期的企业灵活性和控制性、成长性及竞争性都达到了均衡状态，是企业真正的黄金时期。 然而“盛极必衰”，此阶段的核心任务是拉长成熟期。因此，为了避免企业企业经历强盛 后走向衰退，必须加强企业的创新培训。首先，是产品的服务和创新性培训。成熟期的企业必须对企业必须对产品和服务进行 创新，对相关的的人员进行技术的学习培训，改进自己的产品和服务使其呈现多样化和差 异化，增加需求量，延长产品和服务的生命周期，持续产生高的组织绩效，从而企业的处 于成熟期的时间段也会被拉长。其次，是组织的创新培训。在经历了前几个时期，组织的管理规范都已经固化，组织 的弹性也越来越低，此时僵化不变的话，必定会带了难

15、以应对的企业危机。对此，企业应 大力开展危机教育和管理变革创新培训，以实现组织的变革，创新文化，打破组织陈旧的 僵局，重新点燃企业的活力。再者，员工的规划培训。企业在成长发展的同事必然伴随大量的晋升机会，随着企业 进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业 发展的矛盾，晋升机会的减少可能造成员工的激励不足、流动性增加等现象，企业可以通 过为每个人进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发函的需要。3.4 中小企业衰退期的员工培训的作用中小企业在经过了成熟的黄金时刻，企业开始

16、出现各种危机，进入衰退期，企业的业 务出现萎缩，赢利能力降低并导致资金周转困难，负债增多，财务状况日益恶化；组织机 构老化严重，组织效率低下，员工积极性下降，人力成本突出，市场销售额急剧下降，离 职率增加，不公平感增加，企业很容易就要走向灭亡，此阶段的核心任务是实现企业的二 次创业，选择新的成长方向，准备企业进行脱胎换骨的蜕变，企业必须分析现有的事业走 向衰败的原因，是整个行业的衰落、技术周期波动还是企业具有经营问题，从而判断应该 在现有行业中重新振奋，还是新的成长空间。应该加速培育新的后续业务，使其快速成长 以支持企业保持稳定发展；企业应当把重铸企业创新机制，培育企业新的“增长点”作为 此阶

17、段企业寿命管理的核心。进入衰退期期后，企业应当考虑蜕变问题，把企业成长方向 管理的主要内容集中在蜕变方向和形式的选择，保证企业经济形体、实物形体和产品发生 革命性的、脱胎换骨的变化，从而使企业获得新生。因此，必须加强企业的变革性培训。首先，是企业文化的变革的培训。在企业在经历了长期的发展过程后，已经形成了稳 定的企业文化，需要通过培训将需变革式的创新思想、创新理念导入现有的企业文化，打 造全新的企业文化，提高员工的创新性和能动性，以适应企业的二次创业需求。其次，是组织结构的变革培训。此时，应加强员工进行组织变革和组织发展方面的培 训，使员工了解组织变革的必要性，以便实现组织顺利的变革，对员工的

18、全新的知识进行 培训，使员工具备新的知识和技能，以便适应组织结构变革，降低转换成本。目前，我国大部分中小企业都处在组织生命周期的创业期和成长期。员工培训的重点 和具体的目的在不同的阶段会存在一定的差异性，但都在为实现不同阶段的核心任务，以 此提高组织绩效，使企业良好的发展。结束语在中小企业的创业期员工培训主要是在创业者的培训，解决创业期严峻的生存的问 题。在成长期的中小企业，员工培训的主要是中高层管理者管理水平培训、销售和生产人 员技能培训、企业文化和员工职业生涯规划的培训，来实现组织持续、快速、稳定的发展。 在成熟期的中小企业，员工培训是对组织、产品和服务创新性培训，来“拉长”成熟期。 在衰

19、退期的中小企业，工培训主要是文化和组织的变革性培训，来实现企业的第二次创业。基于中小企业所处生命周期阶段，企业自身的内部环境和动态的外部环境的不同，企 业自身的内部环境和动态的外部环境的不同，因而与之相适应的员工培训类型也有所差 异。尽管每个企业的所处的生命周期阶段不同和组织目的不同，但是由于企业生命周期存 在着一定的共性，因此，生命周期各个阶段适合的员工培训也存在着一定的规律性，因此, 生命周期各个阶段适合的员工培训也存在着一定的共性。通过企业生命周期各个阶段的分 析，选择匹配的员工培训能提高组织绩效，实现中小企业的健康发展。AbstractWith the development of t

20、he global economy, the competition of small and medium-sized enterprises in China and the fierce competition of talents become more and more fierce. The training of human resources is becoming more and more important in the enterprise. He plays a vital role in improving the employees personal perfor

21、mance and organizational performance as well as maintaining the ability of continuous development of the enterprise. In the six modules of human resources, each module has additive relationship on organizational performance, and some of them are alternative. We can do research separately to understa

22、nd the degree of each modules effect on organizational performance. Therefore, the results can be used to allocate the weights of each module to the organizations performance activities and to match properly. The maximum organizational performance can be achieved with the minimum cost of human resou

23、rce management. This article will study from the human resource training module. This paper is divided into four parts: the first part is an overview of staff training, the definition and status quo of training and the role of training. The second part, the meaning and function of organizational per

24、formance, introduces the meaning of organizational performance, and the direction of organizational performance after it is put forward. The third part, the role of employee training on organizational performance, the introduction of the results of staff training, the impact on and promotion of orga

25、nizational performance, and what benefits can be brought to the enterprise.Key words: employee training, organizational performance, organizational life cycle.1-刖 B二十一世纪企业的竞争归要结底是人才的竞争，人才竞争力是构成企业核心竞争力的 最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。从某种意义上来讲，也是企业培训的 竞争，重视培训，重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建立成学习型的组 织，在提高员工个人绩效和组织绩效以及

26、保持企业可持续发展方面发挥着至关重要的作 用。也是企业获得发展的最根本手段。人力资源中有些模块对组织绩效的影响效果是彼此相加的关系，而有些模块对组织的 绩效影响是彼此想替代的关系。因此，本文对员工培训对组织绩效的作用进行研究，以便 更清楚的了解员工培训对组织绩效的作用程度。也可以为各个人力资源管理模块进行作用 权重分配，有利于建立人力资源管理的最佳组合，以最小的人力资源管理成本投入来实现 最大的组织绩效。第1章员工培训概述1.1 员工培训的定义员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用讲授法、讨论法、案例研 讨法、脚色扮演法、自学法、互动小组法等方式对员工知识、能力、态度和行为，进行

27、有 计划的培养和训练，使其适应企业新的要求，更好的胜任现职工作或担任更高级别的职务, 从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。是组织进行人力资源开发管理的一项职能， 培训就是给新员工或现有员工传授其完成未来工作或目前工作所必需的知识、技能以及态 度。组织通过培训来提高员工的工作技能与工作热情，以达到组织的经营目标。1.2 员工培训的现状市场上流传着一个小故事“培训总监”。说的是一个培训总监退休后，慢慢老去，有 一天要和上帝去喝茶了，上帝认为他太能说了，会打扰天堂的幽静，就拒绝了和他喝茶， 把他打入了地狱。刚过了一个星期，阎王就满头大汗找上门来说：“上帝呀，赶紧把他弄 走吧”。上帝问：“怎么回事

28、？ ，阎王说：“地狱的小鬼们都被他激活了，还天天开晨会， 讲梦想，设目标、跳团队舞蹈。小鬼们就像被打了鸡血似的，兴奋得不得了。这也算了， 居然还让我每天写总结和计划，制订地狱未来发展规划，哎哟，可累死我了。”上帝大怒: “让他上天堂，看我怎么收拾他”。一个月后，阎王遇见上帝，问：“上帝，那个老师被您 收拾得怎么样了？ ”上帝停住脚步，回答说：“在回答你之前，我要告诉你犯了三个错误, 第一，你不应该叫我上帝，应该叫我亲爱的家人；第二，这个世界根本就没有上帝，只有 团队；第三，我没有时间和你闲谈，我要去学习，不学习就会被淘汰。”在这个故事中看 得出培训在企业发展中的重要性，但是如何利用好培训，让其

29、发挥最大的时效性，值得我 们进一步研究。其中制约企业培训效果的主要因素如下：1.2.1 员工培训缺乏规划性和系统性。企业员工培训是一项长期的系统工程，需要根 据企业的近期目标，中长期目标，制定相应的培训规划。但很多企业因为各种原因，在人 力资源职位分析方面显得薄弱，相对条目化、原则化，使企业在招聘、考核、薪酬和开发 培训等方面缺乏明确的操作标准或依据，很难据此制定一整套具有实操性的岗位规范，明 确各岗位所需的知识、能力和素质要求，实施系统的针对性培训。因此，制定规范的岗位 标准，科学设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制是企业人力资源开发的当 务之急，也是难点所在。1.2.2 员工培训

30、缺乏针对性和实效性。由于受经济、文化观念的影响，以及对教育理 论、培训方向、方法、内容认识上的原因，培训工作会被简单的理解为是办办培训班而已。 没有把员工培训与企业的战略发展目标相融合，在结合企业转型的重点、生产经营的难点 上缺乏有机融合。在一些项目的培训过程中，存在内容、方式、课程与企业实际需求联系 不紧密，缺乏针对性，使培训流于形式。加之企业中员工素质不均衡、文化程度参差不齐。 集中培训一结束，员工各自回到岗位，继续从事自己的工作，很难使员工素质形成量的积 累，最终达到质的提高。123员工培训缺乏事后评估与考核运用。为完成某项工作或任务，有的部门把培训 当作一次任务，培训课程结束，培训任务

31、也就算完成了，不对员工的培训进行事后评估， 没有看培训结果是否达到预期的目标。既使培训主管部门按时反馈所在单位参加培训的员 工表现和考试成绩，但由于没与经济责任制挂钩，奖罚不分明，造成了学的怎样并不重要, 培训就很难收到成效。还有的企业是闲人去培训，而忙人因没有时间就不参加培训，这样 急需培训的人得不到培训，而“无用”的人却不断在参加培训，造成培训的浪费，达不到 企业员工培训的目的。1.3 员工培训的意义1.3.1 培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。就企业而言，对员工培训得 越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效 益。有资料显示，百事可乐公司对

32、深圳270名员工中的100名进行一次调查，这些人几乎 全部参加过培训。其中80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在 公司工作。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标 有了更好的理解。1.3.2 从经营管理者的角度来说，培训可以减少事故发生，改善工作质量，降低损耗。 研究发现，企业事故80%是因为员工不懂安全知识和违规操作造成的。员工通过培训，学 到了安全知识，掌握了操作流程和正确的使用方法，纠正错误和不良的工作习惯，自然就减少了事故的发生，同时提高了工作质量。培训后，员工的整体素质得到，就会帮自己当 成主任，主动服从和参与企业的管理。1.3.

33、3 从员工的角度来说，培训可以让自己更具竞争力。未来的职场将是充满了竞争, 随着人才几直的创新，每年都有大量的人才加入到竞争的队伍中，让您每时每刻都面临着 被淘汰的危险。只有成为不可代替的员工，才能升职加薪与公司一起成长。1.3.4 适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生 命力。企业竞争说穿了是人才的竞争。明智的企业家愈来清醒的认识到培训是企业发展不 可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。美国的一项研究资料表明, 企业技术创新的最佳投资比例是5： 5,即“人本投资”和硬件投资各占50%。人本为主的 软技术投资，作用于机械设备的硬技术投资后，产出的

34、效益成倍增加。在同样的设备条件 下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。发达国家在推进技术创新中，不 但注意引进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目 标的软技术投入。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流 的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。因此，有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。对企业来说，培训能增 强员工对企业的归属感和主人翁责任感；培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向 沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化；培训能提高员工综合素质，提高 生产效率和服务水平，树立企业良好

35、形象，增强企业赢利能力；培训能使企业适应市场变 化、增强竞争优势，培养企业的后备力量。第2章 组织绩效及衡量2.1 组织绩效的定义组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织 绩效是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活 动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种管理活动。组织中组 织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效 的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时 候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。这里绩效包含两个层面，

36、即 组织绩效和员工绩效。企业是一个组织，而员工是这个组织的核心，高的组织绩效是指企 业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工绩效则是组织绩效的基础，二者紧密相连不 可分割。要理解员工绩效与组织绩效的影响因素以及相互作用，必须先准确定义绩效的概念。 绩效，时至今日，人们对绩效概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton指出的那样: “绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。概括而言，对于绩效 概念的理解，可分为以下三种：2.1.1 绩效就是工作结果或产出有些人认为，绩效应该等同于任务的完成以及结果或产出等指标。这种以产出为导向 的绩效解释方法大多出现在实践性文献中。但

37、是，一些学术性资料也采用了同样的方法。 绩效可以定义为：“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出”。从中我们 可以清楚地看到，绩效实际上是被视为工作的属性而加以定义的。2.1.2 绩效就是行为这类观点的理论阐述主要来自以下方面：Murphy (1990)给绩效定义为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标 相关的一组行为。Campbell (1990)指出“绩效是行为，应该与结果区分开来，因为结果 会受系统因素的影响，绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能够观察得到的, 它只包括与组织目标相关的行为，能够用个人的贡献水平来测量。“Borman和Motowidlo(1

38、993)则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中任务绩效只所规定的行为或与特定的工作熟练度有关的行为，关系绩效是指自发 性或超职责行为。2.1.3 绩效是特性员工绩效的特性效标，是指绩效是与素质为基础的员工潜能，员工个人特性（技能、 能力等）是绩效的原材料，只有当员工具备必要的知识、技能以及其他特征的时候，他们 才能执行某些行为。2.2 组织绩效的衡量方式2.2.1 关键绩效指标关键绩效指标是指一系列专注企业绩效方面上的关键成功因素的评价指标，将企业总 体战略目标分解成可操作的评价指标，直接影响企业经营绩效水平，是对工作完成效果的 最直接的衡量方式。选取关键绩效指

39、标的意义在于是经营管理者将精力集中再对绩效有最 大驱动力的经营行动上，及时发现企业生产经营活动中出现的与战略不相适应的环节，并 及时采取能够促进战略发展和提高绩效水平的改进措施，对企业当前的发展和未来的成功 起到关键作用，具有重要意义。关键绩效指标的有一个重要的原则，即SMART原则，SMART是五个英文单词的缩 写。S代表specific,意指“具体的”,M代表measurable,意指“可度量的，A代表attainable, 意指“可实现的”，R代表realistic,意指“现实的”,T代表time-bound,意指“有限的”。在选取关键绩效指标时，一定要与企业当前的战略相符合，结合影响企

40、业的关键成功 因素。企业规模的大小、分支机构的多样性、企业的地理位置、项目进行过程中可利用员 工的资源状况，都可能影响关键绩效指标评价是适配性。关键绩效指标并不是越多越好， 如果继续扩充指标的数量，则关注核心的问题就会越少，注意力就会分散，也就不能有效 地评价和解决核心问题。2. 2. 2平衡积分卡平衡积分卡为代表的战略导向的企业绩效评价体系，弥补了传统财务绩效评价方式 忽略非财务指标、过于侧重短期目标和对未来缺乏指导意义等缺陷。平衡计分卡将企业的 远景和发展战略与绩效评价相联系，把企业战略转变为一系列可执行的指标体系，将未来 与现在连接起来，实现战略和绩效评价的有机结合。作为一种战略绩效评价

41、工具，平衡积 分卡以企业战略为导向，从财务、客户、内部经营过程、学习和成长邓四个方面来评价企业绩效。1）财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财 务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可 能是销售额的迅速提高或创造现金流量。2）客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务 单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持 率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管 理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务

42、回报。3）内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提 供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。4）学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关 键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的 能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常 工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持 率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功

43、因素的集合。一份结构严谨的平衡记 分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例 如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和 销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的 客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时 交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度 和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期 并提高内部过程质量来实现，因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标。进 而，企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术，员工 技术成为学习与成长层面的目标。这就是一个完整的因果关系链，贯穿平衡记分卡的四个 层面。