《平衡计分卡》读后感.docx

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1、平衡计分卡读后感平衡计分卡读后感最近参加了公司举办的读书会活动，有幸阅读了平衡计分卡：化战略微行 动这本书，在阅读过程中，也有再网络上查找了一些相关案例，综合本书和网 络上的案例分析，阐述一些本人阅读的相关资料和心得。平衡计分卡分he Balanced Score Card,简称BSC),就是根据企业组织的 战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，”平衡计分卡是一 种绩效管理的工具。它将企、也战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩 效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战 略目标的完成建立起可靠的执行基础”。平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛

2、商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长(Nolan Norton Institute)美国复兴全球战略 集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方 法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主 的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为“行动而发展出来的一种全 新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧 洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。平衡计分卡被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的管理工具之一， 它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的

3、基础上加 入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团 战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通 过图、卡、表来实现战略的规划。基本内容为：平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的 使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组 织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客 户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程 方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关 注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程

4、，并为此设立衡量指 标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认 客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的 投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成 功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发 和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转 率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标， 并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中

5、的目标 和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和 引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。基本理论：实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管 理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的 结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注 重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不 全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的 投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织 应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务

6、流程、顾客、财务。平衡计分卡 反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外 部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所 以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。四个本质特征：1.平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理 论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在 对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指 针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目 的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。2.平衡计

7、分卡是一 种先进的绩效衡量的工具。平衡计分卡将战略分成四个不同角度的运作目标，并依 此四个角度分别设计适量的绩效衡量指标。因此，它不但为企业提供了有效运作所 必需的各种信息，克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业 提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统 的监控，促进企业战略与远景目标的达成。3.平衡计分卡作为一 种沟通工具。它是整个系统最基础和最强大的特性。一个精心设计的清晰而有效 的绩效指标，清楚地描述你指定的战略并使抽象的远景与战略变得栩栩如生。据调 查，实施平衡计分卡之前，不到50%的人说他们知道并理解企业组织的战略。而 在实施平衡计分

8、卡一年之后，该比例上升到87%! 4.平衡计分卡绩效指标之间的 因果关系。平衡计分卡与其它绩效管理系统的差别在于注重因果关系。平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：只有量化 的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多 方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计 分卡方法被提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术 界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的.匚具。实施 平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：克服财务评估方法的短期行为；使整 个组织行动一致，服务于战略目标；能有效

9、地将组织的战略转化为组织各层的绩 效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利于组织 和员工的学习成长和核心能力的培养；实现组织长远发展；通过实施BSC, 提高组织整体管理水平。运用平衡计分卡的难点在于试图使其“自动化”。平衡计分卡中有一些条目 是很难解释清楚或者是衡量出来的。财务指标当然不是问题，而非财务指标往往 很难去建立起来。确定绩效的衡量指标往往比想象的更难。企业管理者应当专注 于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。尽管管理者通常 明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管 理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。当组

10、织战略或结构变更的时 候，平衡计分卡也应当随之重新调整。而负面影响也随之而来。因为保持平衡计 分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。平衡计分卡的另外一个缺点是 它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5-6个月去执行，另外再需几个月 去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。衡 量指标有可能很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。注：以上部分内容摘抄自关于本书的介绍，并作了内容的整理，关于其发展 历史和相关案例请阅读书籍。在网上有很多人解读过平衡记分卡在实际中的应用，很多国内企业近年来都 在管理中引入了平衡计分卡。但其在实施的过程中，由于对平衡计分卡的

11、真正内 涵和使用条件理解不深，在执行过程出现偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效 果，甚至适得其反。国内企业在平衡计分卡实施的过程中，需要根据团队当前的 状况和氛围做出调整，须知平衡计分卡只是理论指导作用，如果强行生搬硬套或 者一味追求理论则会是得其反。如果在实施平衡计分卡在整个企业在战略导向不清的条件下即匆忙引入平衡 计分卡，没有明确的组织愿景和战略的情况下，推行平衡计分卡必定会导致失败。 平衡计分卡最突出的特征是其中的绩效指标要根据它们与组织的愿景和战略的内在 联系来确定。因此，平衡计分卡中指标的选择是一种有意识的推导过程。众所周知, 平衡计分卡包含财务、顾客、内部业务过程、学习和成长这四大

12、层面的指标，其 围绕的核心就是企业的愿景和战略。在上述四大层面的指标中，财务指标关注的是股东的利益，即企业是否取得 了令人满意的投资回报、是否为股东创造了价值。其他三个层面的指标则存在以 下的逻转关系：企业要在财务方面取得成功就必须要为顾客创造价值，因而企业 必须要了解顾客是怎样看待组织的绩效；而另一方面，只有在内部关键业务过程 富有效率的基础上，企业才能将为顾客创造的价值转化为股东价值。为了使这种 价值创造的过程能够持久，企业就必须能够做到不断为顾客创造价值并有效地使 用资源；为了达到这个目的，企业和它的员工就必须不断地学习和发展，而平衡 计分卡中有关学习和成长的绩效指标则集中体现了企业在这

13、方面的表现。正是基于上述道理，平衡计分卡将绩效指标分成了四个层面，每个层面反映 组织绩效的一个特定方面。而这四个层面的指标内容都必须与组织的情况相适 应，尤其要体现出组织的愿景和战略。由于平衡计分卡以战略管理为导向，对很 多的企业而言，突出的误区就是在尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程便勉强 引入平衡计分卡，这样就会因为组织战略的频繁变化导致平衡计分卡的名存实亡。 平衡计分卡崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则平衡计分卡所倚重 的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更不要说 在企业内部进行广泛沟通。平衡计分卡是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入平衡计

14、分卡 时必须结合现状。如果企业的高层在战略方向上对于到底是实施成本领先战略还 是差异化战略莫衷一是，反映在平衡计分卡的绩效指标设计上，就是指标之间的不 匹配。规模指标（如销售额）只有实行成本领先战略时才可能达到，但很高的毛利 率指标只有在施行差异化战略的条件下才能实现；在学习与成长指标中，企业对 员工的培训时间提出了较高要求，但为压缩成本企业又实行严格的预算限制，员 工培训的预算少得可怜。在如此少的预算支持下，企业必然无法实现员工的学习与 成长，因此企业平衡计分卡的实施必然导致失败。如果企业尚未形成清晰的愿景和战略，并且企业面临的最迫切问题是实现诸 如扩大市场份额、迅速降低成本等短期目标，则不

15、应当引入平衡计分卡这类对企 业战略管理水平有较高要求的管理工具。实施平衡计分卡的国内企业中通常的做法是将考核结果直接运用到薪酬的 发放中。而根据最佳实践（Best Practices）对全球实施平衡计分卡的企业统计 结果，企业在建立平衡计分卡时，财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个 层面的指标通常在最终考核结果中所占比重为22%、22%、34%、22%,非财 务指标的权重占到80%左右。虽然对于国内的企业没有总体的统计数据，但根 目前情况来看，国内企业在实施平衡计分卡时各层面指标所占权重也大体与上述标 准相差不远。应该说，考虑到目前国内企业管理水平的现状，财务指标因素如果在 薪酬发放中只占

16、到20%左右的比重是明显不合适的。平衡计分卡设计的初衷之一就是使企业从原来重视单一财务表现的窠臼中 脱身，而更加关注企业的长期目标。但必须指出，财务指标与平衡计分卡中的其他 指标之间决非是彼此替代的关系。财务指标属于滞后性的绩效指标（它们反映出的 是决策物化成为财务结果的影响，这或许是在决策一段时间后才表现出来），但是, 财务指标有着两个无可比拟的优点。（1）它用货币这种可比的测量单位来描述决策的影响，从而反映了资源之 间的相互替代性。毋庸置疑，产品和服务的质量、顾客和雇员的满意、过程的灵 活性和效率、独创性产品的研发等等都是描述企业绩效的重要参数。但不能否认： 充分的盈利性是企业生存的最基本

17、条件。为了提高顾客满意度、员工的技能和内 部过程的灵活性等等，一般来说都是要花钱的。对企业来说，花出去的钱必须要有 回报，这是生存的铁律。（2）财务指标能够反映企业营运绩效改进后释放出来的“冗余能力”是否 得到了恰当的利用。换句话说，就是考核财务指标能够促使企业的“冗余能力” 转化为现实的利润和股东价值。什么是“冗余能力”呢？举例来说，平衡计分卡中 顾客、内部过程效率、学习和成长这三个非财务层面绩效的改进通常表现为服务质 量的提升、顾客满意度的提高、内部过程能够使企业在单位时间内产出更多、员工的 技能和满意度提高等等。从短期来看，这些方面的改进通常导致的是企业拥有了过 剩的能力（即“冗余能力”

18、），如有条件服务更多的顾客、设备和员工等可以用 更少的时间完成和原来一样多的工作。但问题的关键在于：除非企业更有效地利 用这种冗余能力（如提高产销量）或者是从系统中剥离掉这些冗余能力（如裁员、处置多余办公场所和设备等），这种绩效改进通常并不直接导致利润 的增加。因此，财务指标在衡量和促使冗余能力转化为股东价值的过程中起着极为 关键的作用。由此可见，如果财务指标在与薪酬挂钩时所占权重过小的话，一方面无法使企 业的管理人员对改进营运绩效所需成本有清晰的概念；另一方面，也无法促进员工 将营运绩效改进的成果转化为股东价值。因此，对于管理水平原本就不高、而且面 临较大生存压力的绝大多数国内企业而言，在将

19、平衡计分卡的考核结果与员工的 薪酬挂钩时，应该大幅提高财务指标所占的权重。为了使企业在长期目标和短期目标、结果目标和过程目标、先行指标和滞后 指标、财务目标和非财务目标、组织绩效和个人绩效、外部关注和内部诉求等重 要管理变量之间求得微妙平衡（这也是平衡计分卡的精髓所在），改革平衡计分 卡的考核结果与薪酬的挂钩方式十分必要。将平衡计分卡原先的四个层面指标重 新归结为两大类，财务指标和顾客指标归为结果性指标，其中财务指标占据主要 权重；内部.业务过程与学习和成长指标归为过程性指标。在将考核结果运用到薪 酬发放时，以结果性指标的考核结果对应基本的薪酬发放等级，而以过程性指标 的考核结果对应不同的薪酬

20、发放系数，最终发放的薪酬将以基本薪酬发放等级对 应系数乘以薪酬发放调节系数得出。用一个简单的例子来说明这种方法。假定一家企业的平衡计分卡系统只包括 四个指标（为说明简便起见），分别是净利润（财务指标）、顾客满意度（顾客指 标）、产品质量合格率（内部过程指标）和合理化建议数（学习和成长）净利润 和顾客满意度作为结果性指标使用，其最终考核分值对应的薪酬发放等级分为 优、良、中、差四档，对应的基本薪酬发放等级系数分别为1.2、1、0.8和0.6, 如果员工的结果性指标考核结果为良，则该员工的基本考核薪酬为他的基准岗位 薪酬乘结果性指标考核等级对应的系数1。同样，该员工也要接受平衡计分卡中 过程性指标

21、（即质量合格率和合理化建议数）的考核，其考核分值对应的等级也 分为优、良、中、差四档，对应的新酬发放调节等级系数分别为1.2、1、0.8 和0.6。那么如果该员工的过程性考核结果的等级为中的话，则就要以他的基本 考核薪酬乘以薪酬发放调节等级系数0.8。从以上的例子可以看出，无论是以财 务指标为代表的结果性指标还是以内部过程和学习成长指标为代表的过程性指 标均对员工的薪酬产生较大的影响。既避免了平衡计分卡中非财务指标考核流于 形式，又避免了弱化财务指标考核，强调了结果导向。因此，企业在着手建立平衡计分卡时，必须同时考虑相关的数据采集，明确 企业目前在这方面的瓶颈和改善措施，这样才不会导致平衡记分

22、引入后因为缺乏 数据来源而发挥不了应有的决策指引和执行指导作用。显然，这对任何一家企业 来说，都不是一蹴而就的事情。企业在初期可能需要容忍平衡计分卡实施中的某些 不够完美之处，以那些对数据采集要求相对低的指标替代那些虽然更完美但 企、也尚不具备数据采集基础的指标。例如，在顾客层面的指标中，以相对更好收 集和统计的顾客投诉数量”来代替相对技术性更强、收集成本更高的”顾客满 意度”指标。通过这种循序渐进、持续改善的过程，平衡计分卡的实施方可积沙 成塔、终见成效。平衡计分卡作为20世纪90年代才诞生的管理工具，即使在欧美先进企业中 应用的时间也不长，因此国内企业在引入平衡计分卡的过程中陷入这样那样的

23、误 区中也是很正常的。但企业只要准确把握平衡计分卡引入的必要条件，不在战略 不清的条件下贸然实施平衡计分卡，同时在实施中处理好平衡计分卡考核结果与 薪酬的挂钩关系，并根据考核数据收集基础的现实状况设计适当的考核指标，那 么就可以有效克服平衡计分卡实施中的误区，使这一新型的管理工具更好地为企 业提升管理水平发挥作用。在实际实施中，团队现有的状态和预期状态需要严谨的预估和评判，在不同 时期要根据当前的团队状态做适当的调整。每个企业和团队在不同时期的状态是 不同的，如果将平衡计分卡的理论死板的执行，对员工积极性和企业成长来说是 不利的。自主性和能动性是驱动员工和团队成长的必要因素，将理论和现实状况 很好的结合才能让员工和团队一起成长。