2023年预算员心得体会两篇.docx

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1、2023年预算员心得体会目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型 的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合 进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时 很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更 改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。 各人可以根据具体企业情况选用，这里不讨论软件问题。1、全面预算简单实用有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理 不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都 会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成 目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。 而且漫长而反复的

2、讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过 程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营 过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是），不 断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美 好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂， 结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必 然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明 确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合， 例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出 销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结 果是员工不满，消极怠工，故意

3、破坏，反而导致利润无法实 现。所以实际上考验的是总经理的平衡能力。(2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物 力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性 和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因 素，讨价还价就成为一个必然过程。(3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比 较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单 位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。5、利益平衡(1)、内外利益平衡某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股 东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的 剩余价值变成

4、分红；员工则希望获得的收益。显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗, 员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完 成，最终总经理也得被股东炒毓鱼。所以员工握着总经理的 小命。总经理必须照顾好员工。但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取 利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。所以如在何股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经 理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利 润、成本、人事费用等等指标。(2)、长短利益平衡一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留 部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等

5、方面 必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可 以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的 福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或，甚至故意破坏。反 而影响你的理论目标实现。当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子, 董事会立即会让你走人。所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总 经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成 本的关系。2023年预算员心得体会大学生外出实习这已经是很正常的事情，实习实践也已 经是每个大学生生命中的一部分了。学校是为了使教学更好 地与生产相结合，以理论来联系实际，加深我们对业余知识 的认识与理解，以及实践技能的培养。在

6、实习工作的过程中 来检验自己学到的知识和动手能力，从而发现自己的不足， 在以后的实习工作中学习弥补自己不会的知识与能力。每个工程都有预算，通过预算来了解成本，和得到的利 润，这样投资的风险就要小很多，要是不出很大的意外，一 般的预算都不会和最后的结果相差多少，每一个预算员，都 得有足够的细心和责任心，能够吃苦。顶岗实习是培养学生 综合运用所学知识来分析和解决实际问题，锻炼实践能力的 重要环节，是对学生实际工作能力的具体训练和考察过程。 刚开始实习时，我是跟在师傅的身后帮忙，在工作中要多看、 多观察、多听、少讲，不要说与工作无关的内容，多学习别 人的艺术语言、和办事方法。首先师傅是熟悉图纸，收集

7、资料，掌握建筑面积的构成 内容，准确地计算出建筑物、构筑物等的建筑面积。然后再 对整个工程进行预算，建筑工程有着很多的部门，都是做不 同的建筑和设备，有着很多的包工头，比如现在的电焊也有 楼梯扶手和阳台，然后承包给那些包工头是多少钱一米，有 多少米，算出总和。再算出其他的部门承包价钱的总和，加 上自己的材料费、地皮费、运费、还有属于公司以累的员工 费，这样算出整个工程的造价。然后在算出这个房子能够卖 出多少钱，算出保底的利润，是赚是赔，然后公司的领导才 愿意是否投资动工。每个预算员的工作都十分的小心，特别是大的工程，那 样投资的数额相当的大，要是不够细心，多写一个零或少写 一个零，在任何一个环

8、节出错，那么影响相当的大，有时就 算一个小数点都会害死人。在实习的过程中，我只是在一旁 学习，就算有时让我预算，师傅也会拿去反复检查，足以说 明预算的工作是大意不得的。在顶岗实习的过程中，我学到 了很多的东西，将在学校学到的理论知识运用到工作当中 去，在工作中要有吃苦的决心，平和的心态和虚心求学的精 神。作为一个新人，平和的心态很重要，做事不要太过急功 近利。还要坚持的学习，这个社会不断地发展，如果你跟不 上社会的脚步，那么你只会被社会所淘汰，现代科技不会因 为你而停顿向前发展。在以后的学习工作中我会不断的努力，谢谢学校给我这次实 习的机会，谢谢师傅这段时间对我的照顾和指导。我也知道 自己的不

9、足，原来还有很多东西我都还不会不明白，所以我 不能停顿，要不断学习，才能做的更好。问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比 讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在 旁边看你怎么指挥和协调。所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全 面预算管理。看来简单的就是美好的，是个真理。2、全面预算是企业运营的基本地图从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目 标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到 各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如 有的分解到战略部门X投资中心，利润中心，成本中心等等; 有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等

10、等； 有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到 岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业 把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到 天。全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营 策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一般采用BSC 设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、 员工学习与成长四个方面的目标）、经营预算（主要包括销售 数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货 预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算 表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包 括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）

11、、财务预算（包 括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量 表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预 算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前 提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政 策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已 产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用 情况说明等）等等。制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几 种方法。全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。3、全面预算管理为什么会失败制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理 人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的 30%0

12、国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝 大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企 业运营过程的作用。为什么会这样？下面我们先看一个真实的例子：（1）、某零售商业集团公司在中旬开了例常的年度第二 次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划制定的下一年 度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入 增长50%,税前利润增长50%,税前销售利润率达到5%等等。(2)、企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括 预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT 图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预 测和销售计划的相关资料。、各战略部门(例如各种投资中心

13、、成本中心、利润 中心)、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合 各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基 础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用 的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成 一致，为预算的编制提供坚实的基础。(4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业 务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一 致后，首先编制销售预算。、编制其他分预算。(6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加 上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行 性不可能提出太多真正有价值的见

14、解，所以评审的重点不再 集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务 组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作 重点万面。(7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的 最后定案。(这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事， 身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理)(8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提 交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告 下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经 营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根 据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书 (即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层

15、分别签订，作 为绩效考核的依据。(9)、根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、 审核，正式下发实施。(10)、总裁开始指导各单位倒排时间表根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出， 在月度计划中，把每周计划排出。例如31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销 售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必 须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每 月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分 解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标, 完成好了有奖励，不能完有惩罚。(11)、总裁开始指导各单位倒排工作流程由于许多工作是并行的，所以流程是网状

16、交叉的，这时 就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必须理出协 同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般以催收应收帐 款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行， 而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划 执行，等等如此下去，一直排到原始计划流程。(12)、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款 如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、 检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程 如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选 择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、 调度协调工

17、作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了 预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以 有序完成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但 怎么干还是不清楚。接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于 是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售 报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。 各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分 发。(但实际上没有人会认真去看这些东西。)为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例 会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会议上，各 单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的 目标和计划则分析

18、原因X基本上的模式是：客观环境和上游 环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条义 人手不够！于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确 实很不容易，况且上个月已经进了不少了。这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比 下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利 指标将很难达成。大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实 质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目 标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制 定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评 价表格，但苦于公司的数据基础

19、比较薄弱，而且必须依靠各 单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人 员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数 据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。 有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟 迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有 些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标 准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各 单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分 理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源 部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委 屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。

20、预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和性 不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进 行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次 预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥 的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些 诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切 又恢复原样。报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循 环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销 售增长只实现了 35%,利润增长实现36%,税前利润率4.6%） 全面预算宣告失败。当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个 问题。主要中层领导应付了事，

21、因为真实数据太多，工作量 太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么 累。但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基 础不好，二是总裁业余能力不足。管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业 异常比率经常超过10%,且相同或类似异常经常发生。说明 企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重置成本 高。其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来， 只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指 挥中枢。四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到 80%,说

22、明组织的培训和考核都严重不合格。上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完 成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算, 疲于奔命。总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体 平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价能力不 够。其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不 足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预 判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一 目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。4、我理解全面预算的特点(1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或 满意解，而非单目标的解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润化，可 能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营