中小型航空服务公司人力资源管理方法探究.docx

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1、摘要现代管理科学认为，在企业或者组织所需要的人力资源、社会资源、物质资源和文化 资源这四大重要资源中，人力资源是组织中最重要的资源之一。人力资源不仅仅是劳动力、 也是创造力、是社会关系的机会、它甚至能使濒临死亡的企业起死回生或发展壮大。对于 组织来说，企业的整个系统运作与经营都离不开人的活动，企业管理的重点也集中在人力 资源的管理上。人力资源已经成为组织的最具竞争力的一项重要资源。而目前，在我国企 业现实的人力资源管理上还存在诸多问题亟待解决。尤其是以人立本的航空公司，需投放 更多的精力在人力资源管理上，以保证内部资源结构得到优化和提升。本文就是通过对中 小型航空公司的人力资源管理进行的相关研

2、究，通过对问题的分析，总结出相应的对策措 施，希望能够为我国中小型航空公司在人力资源管理的方法提供相应的借鉴。关键词：中小型航空公司，人力资源，方法研究第5章 中小型航空公司完善人力资源管理的措施5. 1建立新的人力资源观念导向观念的转变与否，决定了战略实施的效果和成败。在新的管理制度进行指定的时期， 就要考量新制度是否与企业总体战略规划相一致。5. 1. 1战略绩效为导向将企业战略目标划清层次，以公司的总体战略为目标对员工工作进行确定，一采用各 种人力资源管理制度来规范员工的行为，使其行为结果与企业战略目标一致。5. 1.2员工发展为导向员工发展有利于企业战略的实现。因此，结合企业总体发展战

3、略，构建学习型组织， 在工作中学习，在学习中提高，不断开发员工潜能，提升员工工作效率，促进组织战略的 实现。5. 1.3企业价值观为导向通过员工评价、绩效考核及与绩效相关的价值评价、利益分配、职位晋升等制度措施, 在企业内部营造一种积极向上的竞争氛围，将压力转化为动力，引导员工向符合企业价值 取向的轨道上良性发展。5. 1.4制度公平为导向通过准确区分员工职位、行业、地区和个人特点的差异性，使其在职业发展、晋升、 培训及分配等人力资源管理环节中得到正确的对待，有效达到外在和内在的公平性。5.2 加强人力资源开发，积极推动人才开发的管理机制企业要实现可持续发展，人力资源储备是关键，必须建立梯形人

4、才结构，满足不同层 次和岗位的需要。逐步建立完善的在职深造、领导干部工商管理培训、员工岗位培训，以 及特业人员、财务、法律等专业专项培训相结合的全方位培训机制，培养适合本企业的人 才。积极营造各方面优秀人才脱颖而出的良好氛围，努力打造一支符合国际一流航空企业 的经营管理队伍、各类专业技术专家队伍、高水平技能员工队伍。建立科学合理的培训机制，开展全员培训教育。充分利用公司现有的人力资源培训资 源，根据公司未来战略目标的实际需要，制定完善、科学、合理的培训计划，对全体员工 进行分层次、分阶段、科学有序的培训。并建立相关的培训档案，结合绩效考核结果，及 员工的职业发展需求，并同时结合其实际工作需要，

5、制定科学合理的培训计划，并有效实 施。培训后，对受训者要进行及时考核，并根据成绩进行奖惩，以调动其工作积极性。后 期，在工作中通过工作业绩，及其上级领导、同事、客户、下级对其受训效果进行评估、跟踪，以此对后续培训提供有效参考。要在公司内真正建立起学习性组织，要让员工感到, 在公司不仅仅是工作，同时也在不断学习、充实、提高自己的业务及管理水平。5.3 推进绩效管理，以提升公司业绩建立公司绩效管理体系，实施以平衡计分卡为工具，从财务表现、客户满意、内部流 程优化、学习与成长等四方面对公司战略目标进行科学分解，并结合KPI关键指标法，建 立起公司级、部门级、中心级的绩效指标库，结合现有的专业指标考核

6、标准和方法，制定 各专项指标的考评细则。同时加强考评奖惩力度，不断督促各单位完成自身任务，以确保 整体战略的完成。5.4 构建更为完善的薪酬激励制度要实现学习型组织，就必须从绩效考评及薪酬两个重要方面同时着力。一方面用绩效 考评对员工的学习施加压力，另一方面从薪酬上对员工学习意愿给予推动力。现行的绩效 管理中己将专业职称、专业鉴定引入其中，而对学历、学位的管理仅限于入职时的要求。 对员工后续学历、学位教育没有相关的管理规范进行指导。是的员工对高层次的学习动力 不足，影响其后续职业生涯发展。因此，建议在对员工的在职学历、学位教育方面应给予 更多的时间和鼓励。将学历、学位融入到薪酬体系中，提高干部

7、员工受教育的积极性。5.5 建立员工职业生涯管理5. 5.1创新选拔任用机制一巩固现有成果的基础之上，使用新的人才选拔机制来选拔各部门各岗位员工，并且用 有效的监督机制来确保企业的正常运转，如人员推荐责任制、决策责任制的相关责任追究 制度；选拔人才时要注意公平、公正、公开的原则，选拔过程做到透明化，尊重员工的知 情权，赋予员工监督的权力；拓宽人才选用范围，建立并完善企业内部的人员调岗机制。 5. 5. 2创新人才培养机制一是拓宽培养渠道，企业对优秀员工有培养的责任，同时企业又必须建立完善的激励 机制来促进员工的自我提高热情；培训可以从两个方面来做，企业内部培养做到快速适应 企业工作结构以及企业

8、工作环境特点，外部的培养可以选派优秀员工去其他企业或者高校 继续深造；二是丰富培训内容，调动员工的学习积极性，扩展培训范围，强调新理论、新 知识、新技术，起到事半功倍的效果；三是利用新的培训方式，利用网络教育等现代教育 方式，提高员工培训效率，扩大员工培训成果。5. 5. 3创新人才考评机制将企业绩效与人才考评机制相结合，突出重点。在人才个体考评中，使用标准量化指 标，设立科学、合理的考评指标，完善考评体系。注重员工创造性劳动成果以及潜在价值、 效益，给予充分的、客观的评估。5. 5. 4创新人才激励机制根据科学的考核方式，在日常工作中引进竞争机制，采用末尾淘汰来激发员工的工作 动力，同时配合

9、灵活的晋升方式来激励员工的工作热情。采用资本、技术、管理等生产要 素参与分配的方式对优秀员工进行合理的奖励，同时运用荣誉奖激励的手段。确定科学的 人才观，优化人才环境，调整人才队伍结构，创新人才管理和人才激励机制，全面实施人 才策略。第6章以西部航空为例探究人力资源管理西部航空有限责任公司筹建于2004年4月16日，是经中国民用航空总局批准成立 的中国西部地区第二家民营航空公司，注册资本人民币8000万元，基地设于重庆市江北 国际机场，经营范围包括国内航空客货运输、航空公司间代理、航空器维修以及航空器材 进出口和航空配餐服务等。拥有客机27架。6.1 人力资源状况分析人员数量上，2014年底，

10、劳动合同工人数为562人，单位劳动合同工员工平均年龄 31. 9岁；39岁以下员工比例为76. 88%,男女比例为6： 4。由数据可以看出西部航空企业 员工整体年龄结构较为年轻。人员学历状况，2014年，通过提高人员引进标准，持续优化人员学历结构，对员工学 历层次的提高起到了一定的促进作用。研究生以上学历人员为27人，大学本科学历人员 为83人，大专学历人员为191人，从员工学历构成分析，人才素质有待提高。6.2 人力资源管理存在的问题6. 2. 1人力资源素质较低空中服务及管理人员和后勤、地勤及管理人员比例不合理；从员工的学历构成情况来 看，研究生、本科生所占比例较低，这与其高比例的特业人员

11、构成是不相匹配的。不能满 足企业的规范化管理，从长远来看，甚至会影响企业的长期发展。航空人员流动率很高， 从员工流失方面来看，其原因是形形色色的。经过悉心调研，其结果所显示的原因为：另 求发展、薪酬制度、违规、身体健康等。从以上我们可以看出，XX航空公司的人力资源管 理现状十分糟糕。岗位人员结构不合理，管理人员学历较低，员工流失率也较高。从业人 员整体的学历较低，专业人员基数小，再加上流失率高，许多优秀的人才没有能够留住。 6. 2. 2人力资源供给与公司的发展需求不适应以西部航空为例，在最近的几年里，均没有招聘到需求数量的员工，或者说，应聘者 之中，达到公司要求的应聘者数量不足。从现状来分析

12、，西部航空的另一个关于人力资源 管理上的问题就是公司人力资源结构分布处于失衡状态。从公司员工的人员结构和学历结 构进行剖析，结果显示，我国航空行业始终处于传统的知识技能型，人员分布较为密集集 中。对于迎接我们所面临的新时期的挑战与机遇，我们有必要也应当重新审视当下这种构 架的基本形式。尤其是从可持续发展的趋势来分析，我们的人力框架有处于危机的表象， 而且迫切需改善整个企业的人力资源结构现状。从纵向来分析，公司不光需要懂操作的服 务类人员，更加迫切需要有智慧的、善于决策的管理型人才。公司行业的迅猛态势呼喊着高素质、口语佳、专业知识过硬、一专而可多能多劳的高素质人才，但是当前在XX航空 公司中，中

13、专、大专、本科及硕士、博士生等的比例严重失调，公司人力资源结构分布的 平衡状态严重失衡。6. 2. 3缺乏管理制度的创新意识由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，目前XX航空公司的人力资源管理 仍是传统的人事管理。公司虽然设有人力资源管理部，其实仍然是传统人事部的“翻版”， 并不具备现代真正意义上的人力资源管理内涵。从笔者的调研来看，西部航空的管理制度 大多数照搬70、80年代国外公司管理制度，管理水准停留在维持的层面上，没有联系我 国国情以及西部航空的行情，只有生搬硬套。西部航空与国外公司行业面临的环境、人员 构成、竞争对手都不可能雷同.笔者认为，在借鉴外国公司的人力资源管理的有益经验

14、的 同时，XX航空公司的人力资源管理要融入我们中国式的思维方式和表达方式，要有人力资 源管理制度上的创新意识和本民族的东西，这样，整个管理才会让员工理会和接受，才是 最好的。6. 2. 4人力资源管理部门缺乏对自身职能的思考与认识人事部门是人力资源开发与管理的战略性角色，积极参与企业经营发展策略的拟定， 激励员工工作的创造性、主动性、积极性、满足其成熟感。可是，西部航空人力资源管理 与国外相比表现出了非常明显的落后性，之所以其难以正确把握其职能的精要所在，是由 于缺乏对国外公司的生态环境及其运作的亲身经历与体验，把工作的重点始终停留在对员 工问题实施管理处理上。公司人力资源管理部门缺乏对自身职

15、能的思考与认识，这是XX 航空公司在人力资源管理上出问题的一个主观原因。西部航空的人力资源管理人员与所管理的员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视 员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，深入了解其 原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。另外，公司对员工的重视度不够，对员工 工作的满意度关注较少。由于公司的激励体系不合理，工资待遇缺乏行业竞争力，员工的 晋升和培训机会少，进修机会少。并且，业余生活单调，没有多少娱乐活动，员工在业余 时无所事事，甚至只好聚众赌博。针对以上问题，公司人力资源管理应采取相应的措施加 以改善，强化“以人为本”的管理，提高员工的满意度，从

16、而也促进公司的可持续发展。 6. 2. 5忽视人力资源规划大多数公司在制定公司的三年、五年、十年发展战略时，往往忽视人力资源规划和人 力资源后备力量的建设。西部航空也不例外。公司几乎没有储备人才的意识，等到急需用 人之际，比如旅游旺季，才匆忙从外部进行招聘。公司不考虑内部人力资源状况是否能够 有效地支持公司的发展战略，而且，公司在实现长期总体战略时，缺乏科学的人力资源规 划，总会遇到各种各样的人力资源需求与供给的矛盾，严重阻碍了公司长期发展战略的实 现。因此，科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前XX航空公司 人力资源管理的重要问题。制定科学的人力资源规划是公司的当务之急，这

17、并不是危言耸听。6. 3西部航空人力资源管理的优化与完善6. 3.1更新人力资源管理理念，优化公司人力资源管理结构第一，公司应强化人力资本重要性的理念。西部航空的管理者在制定公司的目标、各 项计划以及工作安排时，应反映广大员工的意志和愿望，把人的重要性摆在第一位，尊重 人作为一切工作的出发点，给予员工及时、公正的表彰肯定，帮助员工实现被尊重、自我 实现等方面的需要，努力创造一个宽松、愉快的企业环境。第二，公司还应该重视员工个 人的需求。企业每个员工的需求会有所不同，人力资源管理人员应从各个不同的侧面了解 员工需求，满足其合理的需求。公司管理者应高度重视那些大家普遍关心的问题如工资、 生活条件、

18、福利待遇、住房问题、业余生活等。第三，公司应该适当放权，让员工参与到 人力资源管理中来。这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力, 从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。优化公司人力资源管理结构，通过创 新用人机制，引进哲学、经济学、管理学、心理学方面的专门人才，优化人力资源管理人 员的结构，变单一性为多样性，通过知识互补、气质互补、能力互补、关系互补等来发挥 每个人的优势，避免每个人的劣势，使人力资源系统的整体功能达到最优，形成整体的能 力优势，促进人力资源系统有效地运行。6. 3. 2建立新的人力资源管理模式建立学习组织与柔性管理相结合的模式，对于员工的管理，特

19、别是知识型员工的管理 有着重要的意义。建立学习型组织，能够使不同类型、不同岗位的员工在持续不断学习中 进行自我教育，自我改进，自我完善，感受到企业与他人最自己的尊重、创造、机会、交 流的快乐。能够营造关怀、体贴的工作氛围，能够为公司员工创造和谐的工作环境，这就 是“柔性管理”。员工很重要，就像有人说的员工和顾客一样都是上帝，只有开心的员工 才有公司的成功。对于西部航空的人力资源总监来说，员工就是我所服务的客人。这可能 是一种颠覆性的说法，但西部航空的人力资源管理部门必须要接受。制定柔性的绩效考核 指标，达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。采用柔性激励 方法，充分发挥他们

20、的才智和潜能。开发员工在不同岗位上的潜能，以增进他们对不同工 作的理解，提高协作效率和全面的执行力，让他们在工作中不断实现个人价值。这样，他 们也会更加忠诚于公司，这种“适度偏高”的工作设计的形式会使员工始终处于一种不断 进取，努力不懈的动态工作中。如此一来，XX航空公司的人力资源管理必然会步入一个良 性的循环。6. 3. 3制定科学的人力资源规划制订科学的人力资源规划。这是企业人力资源管理的前提。首先，企业人力资源规划 需要根据企业内外部条件与企业的发展战略，科学预测人力资源需求的结构、数量和质量。 其次，将人力资源供给预测与人员需求相对比之后，制订各种具体时间年限的人力资源战 略规划。公司

21、应根据发展战略、经营目标以及实际要求，来制订人力资源的招聘、培训等 各种具体职能规划，从而可以有效降低企业招聘成本，促进公司人力资源管理体系的改良 和优化。精心设计员工培训系统。公司建立实施人力资源培训的管理系统，应审慎确定其中长 期及近期定位，努力再造其管理及操作模式。员工培训的重要保障是有效的培训系统的建 立，所以科学、系统地设计员工培训系统是非常重要的。西部航空要首先建立员工培训系 统的模型，要落实到位培训系统所包含的各个环节，使员工的综合素质得到多层次、全方 位的提高，从而提升整个公司的学习力、竞争力。建立完善的招聘制度。公司人力资源管理工作应把建立完善的招聘制度的作为必不可 少的一块

22、重要内容。前期招聘工作的质量直接影响到公司的后续工作。人力资源管理部门 要结合公司内员工的流动状况，树立新的人才观，成立专门的招聘小组，建立起科学规范 的招聘流程。进行员工职业生涯规划。通过招聘新进入西部航空的员工大多对公司的一切都不太熟 悉、不大了解，处于职业的探索阶段，对自己的工作与职业缺乏客观合理的的认知。对此, 公司应让员工尽快适应公司工作生活并熟悉公司流程；同时，公司应该对每一员工的职业 发展生涯进行设计规划，应建立员工合理科学的职业规划，设置合理且可行的目标和方法, 以帮助员工正确计划自己的职业生涯，并使其可以看到未来发展的方向和目标，也看到职 业的希望。6. 3. 4优化薪酬与绩

23、效管理体系建立科学的绩效管理体系和激励机制，绩效管理体系和激励机制作为公司经营管理体 系的组成部分，具有特殊的功能和地位，是公司发展的发动机、助推器和催化剂。如何打 造一套科学、合理、有效、适用的绩效管理体系和激励机制，就成为了 XX航空公司亟待 解决的问题。不公平的奖惩会严重打击员工工作的热情与积极性，所以建立科学合理的绩 效管理体系，就先要做到对员工的奖罚公平。公司必须对公司的各个岗位进行科学的职位 分析，这样可以使每一个员工都有自己明确的职责岗位，有明确的目标业绩规定，还要对 员工进行科学严格的不同绩效考核。在绩效管理过程中有非常重要的一点，应将结果绩效 考核与行为绩效考核相结合，做到过

24、程与结果并重，绩效考核的目的是为了要帮助员工努 力工作，改进绩效。在日常的管理过程中，公司还应组织员工对企业文化进行学习，共同 讨论企业的目标和计划，尽量让员工参与企业的决策，加强企业领导与员工的沟通等不同 的激励手段，从而增加员工自我归属感，成就感，对公司的忠诚度，满足员工自我价值的 实现。西部航空人力资源管理激励机制的确立，应该是在明确公司的发展方向和发展目标的 基础上，旨在为保障公司的正常经营，为公司的日常管理工作服务，支撑公司的发展。XX 航空公司人力资源管理激励机制的功能，把焦点理该聚焦于如何有效地发挥公司各种生产 要素的效用，帮助公司管理者实现公司的经营目标，大力提高公司的经营管理

25、效率，努力为公司创造实际有效的利益。结论人力资源管理在现代企业管理的核心地位已不容质疑。人力资源是企业竞争优势的核 心力量。人力资源管理战略是通过人力资源在企业发展战略的大背景下的分析，让人力资 源对来自内、外部的挑战与变革及时做出反应，最终实现人力资源管理的目标一让企业的 人力资源增值，以保证企业的可持续、稳定发展竞争优势的核心能力。本文针对中小型航空公司发展战略，结合企业人力资源管理实际情况，提出航空企业 人力资源管理战略。本文的主要贡献在于为公司决策层提供理论决策依据，介绍科学研究 方法，希望通过本文的研究，促使公司管理人员尊重科学管理，转变管理理念，统一员工 思想，尊重人才，用好人才，

26、通过不断完善各项规章制度，优化工作流程，建立与企业战 略发展相适应的人力资源规划体系，并在实施过程中注重实效，兼顾未来。第1章前言1.1 选题背景随着全球化、知识经济和管理创新的发展，企业越来越认识到人是企业发展的决定因 素，人力资本成为企业和社会发展的核心资本。加强人力资源管理体系并提升人才队伍建 设成为企业应对变化情况和风险挑战的基础。人力资源具有能动性和主动性，面对科学技 术不断发展和国内外市场及企业竞争日趋激烈的形势，人才日益成为企业应对新情况和新 形势的核心竞争力。因此企业需要建立更为先进实用的人力资源管理制度，不断优化提升 人力资源管理体系。加强人力资源管理体系研究成为所有企业面临

27、的重大问题，是企业能 永续健康发展的基础和保证。对于航空公司来说，随着旅客规模的不断扩大，各航空公司 的竞争也越来越激烈，对于中小型航空公司来说，面临的挑战会越大，所以在扩大自己的 服务规模之前，首先要完善自己的人力资源管理，完善内部员工的相关制度，才能够更好 地为航空公司的长久发展提供最根本的保障。1.2 选题目的企业的发展离不开科学的人力资源管理体制，越是有竞争力的企业越是要有自身的独 特特点，这样的特点能充分挖掘企业潜力，激发员工的凝聚力和创造力，从而促进企业创 新，提高企业竞争力，在激烈的市场竞争中立于不畋之地。而且，这样的竞争力是基于每 个企业自身特点形成的，没有一种放之四海而皆准的

28、经典管理理论和方法，因此尽管很多 公司的管理理念都来自同样的理论基础，但是具体实施起来全有很多不同之处，作为企业 管理重中之重的人力资源管理也应该顺应企业的发展和管理需求，才能够为企业的发展提 供保障，正是个性化的需求，使得企业的管理包括信息化都有非常大的发展空间，这就要 求每个企业在制定本身的人力资源系统是要有自身的特点，并且要意识到个性特点的重要 性，一定要适合本企业的特点。1.3 选题意义本文的研究意义主要体现在两个方面：1.4 . 1理论意义第一，本文以“人力资源管理”作为企业核心能力培育的基点，深入挖掘人力资源管 理理论和企业核心竞争力理论的紧密联系，加深了对原有企业核心能力理论和人

29、力资源管 理理论内容的了解维度。第二，虽然现有文献中关于人力资源管理的研究有很多，然而针对航空公司所特有的 服务人力资源管理仍有限，由于航空公司与一般的企业相比有一定的特殊性，因此航空公 司中的人力资源管理实践也与普通的企业存在差异，本文深入探讨了航空公司中人力资源 管理的七个方面，并研究七个方面的人力资源实践与企业绩效的关系，是对现有人力资源 管理研究的一个有益补充。1.5 . 2实践意义首先，伴随着知识经济的快速发展，作为衡量一个企业是否具有可持续发展的潜能的 重要标准之一的企业核心能力已经成为企业首要关于的发展点。所以，也逐渐得到理论学 术界以及显示企业运用的密切关注。人才是企业的一个重

30、要的动态显著特征，所以我们从 人力资源的角度对核心能力的研究，不仅仅考虑到了企业可持续发展动力问题，同时也充 分考虑到了在企业实际运转中人的重要作用。这样一来更适合寻找在企业组织培育的实践 中充分发挥优势力量的发掘作用，从而为企业自身寻找一套战略性的管理路径。并且在很 大程度上给企业的发展指出了明确的方向。其次，有利于企业自身融合一些有价值的或者有优秀的外部条件，给经营者提供一个 良好的并且可行的管理建议，从而为企业的核心竞争力的提高提出宝贵的对策建议；从而 使得企业能够很容易发现在提升核心能力的环节，其实人力资源这块是最弱的部分，因此 对这个课题的研究有利于构建一套完整的企业核心能力的评价指

31、标。第2章相关理论综述2. 1航空公司航空公司（Airlines）是以各种航空飞行器为运输工具为乘客和货物提供民用航空服 务的企业，它们一般需要一个官方认可的运行证书或批准。航空公司使用的飞行器可以是 它们自己拥有的，也可以是租来的，它们可以独立提供服务，或者与其它航空公司合伙或 者组成联盟。航空公司的规模可以从只有一架运输邮件或货物的飞机到拥有数百架飞机提 供各类全球性服务的国际航空公司。航空公司的服务范围可以分洲际的、洲内的、国内的, 也可以分航班服务和包机服务。在我国，中小型航空公司一般都是从公司规模、航班、基 地以及中转站等方面相对于大型航空公司而言的，在这些方面都是稍微有所欠缺的航空

32、公 司。2.1 人力资源管理理论人力资源指的是可以促进整个经济以及社会不断发展的各种劳动者所具有的能力，也 就是在劳动年龄，直接投入亦或是尚未投入国家社会以及经济建设的各种人口能力。主要 包括两个方面，即数量以及质量。所谓的人力资源管理主要指计划以及控制开发利用人力 资源的各个方面，并加以指挥协调。也就是管理人力资源的量（外在因素），以及人力资 源的质（内在要素）。在人力资源方面，进行量的管理，指的是依据人力还有物力等方面的变化，来培训人 力，并对其加以有效地组织还有协调，从而保持二者之间的最佳比例，实现它们之间的有 机结合，从而发挥出人和物的最佳效应。在人力资源方面，进行质的管理，主要指通过

33、现 代化的先进方法，来管理人的思想，以及心理还有具体的行为，从而促使人所具有的主观 能动性得以充分地发挥，促使组织目标的顺利实现。企业人力资源管理是企业核心竞争力的主要来源，企业核心竞争力是组织中各个部分 有效、有机合作的结果，植根于技能、知识和人的能力之中。但企业的技能和知识是无形 的，其载体是组织中的员工。员工的高素质、专业知识和创新能力是企业核心竞争力的支 柱，是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业竞争力的原动力。从这种意 义上讲，核心竞争力可以看作是企业独特的、不易外泄的依附于员工的专业知识的能力。 因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素，只有通过企业的人力资源才能

34、对核 心竞争力进行有效培育和管理。在当今时代，几乎所有的企业家都意识到，人力资源是企 业最重要的无形资产，是公司价值创造的主要动力，是推动企业发展的关键因素，直接影 响企业的经济效益和长远发展。为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势，企业必 须切实将人力资源管理提升到战略地位上来考虑和执行。从企业竞争力的内涵和构成以及 一些成功企业的实践经验来看，企业人力资源管理的实质是培育和增强企业核心竞争力。人力资源管理是通过有计划地聘用人才、教育、培训、知人善任和激励制约等途径，达到 开发智力、发掘潜能、激发活力等提高员工素质、提高效率、改善工作生活质量为目的的 一系列活动。人力资源管理水平越高，企

35、业核心竞争力就越强。企业的核心竞争力离不开 企业的人力资源管理，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了 企业人力资源开发管理，企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。2.2 航空公司规模定义我们把航空公司按2011年的机队规模大小划分为三类。其中，国航、东航、南航、海 航机队规模超过100架，属于大型公司；天津航、厦航、川航、山航机队规模不足100架, 但大于40架，属于中型公司；而奥凯、春秋、吉祥、成都、华夏、首都、西部、幸福机 队规模小于40架，属于小型公司。第3章 中小型航空公司人力资源管理存在的现状2.3 组织机构分析现代航空公司人力资源管理模式包括四个部分：人力

36、资源的外部环境、人力资源的内 部环境、人力资源管理活动和人力资源管理的结果，国内航空公司一般由飞行部、运行管 理部、安全监察部、安全保卫部、机务维修部、人力资源部、企业策划部等组成，但是不 同的航空公司的部门设置也会根据自身的资源条件进行相应的部门设置。一般地，中小型 航空公司的部门设置大致如下：办公室：主要负责行政及后勤相关工作；人力资源部：主要负责薪酬、绩效、招聘、 培训及福利等工作；财务部：主要负责预算、核算、结算及融资等工作；市场销售部：主 要负责收益管理、航线网络、电子商务及渠道维护等方面的工作；规划与品牌部：主要负 责市场发展规划及品牌宣传、维护等方面的工作；安全监察部：主要负责公

37、司生产运营方 面的安全、监察工作，规范生产一线部门的安全运行制度，并进行有效管理；采购部：主 要负责根据公司经营战略，实施采购计划，包括航材保障、供应商评估、航材成本控制跟 踪及预算管理等工作；保卫部：主要负责内保工作；各营运基地：主要负责各营运基地的 生产运行保障与管理工作。飞行部：主要负责对飞行人员实行专业化管理，依托专业管理机构和公司的保障体系, 实现机组资源的统一调配和使用，保证飞行安全，完成航班生产任务；客舱与地面服务部: 主要负责值机、机上服务、客舱供应管理、航空保安及应急反应与非常正常事件调查处理 等工作；维修工程部：主要负责飞机的日常维修，定检等工作；运行控制部：主要负责对 公

38、司航班生产等飞行运行活动进行组织、指挥、协调及控制，努力提高运行品质，保证飞 行安全及场站保障工作；货运部：主要负责货运市场营销、货运生产经营、货运运行品质 等工作。2.4 人力资源状况分析3. 2. 1绩效考核具有完善的绩效考核体系，及完备的规章制度。在公司层面，对各部门实行年度考核 制。各部门内部实行月度考核。考核工具主要有KPI关键指标及360度考核相结合的绩效 考核模式。3. 2. 2薪酬福利具有完善的薪酬福利体系，及完备的规章制度。实行以岗定薪、宽带薪酬的原则。 目前仅就航空企业而言，薪酬类别分为管理序列（管理人员）、行政序列（包括行政、财务、 市场等非技术类人员）、飞行序列（飞行员

39、）、机务序列（机务维修人员）、乘务序列（乘务员、安全员）、签派序列（签派员）。部分专业岗位要求特殊的培训或认证，如特业人员、财务 人员及人力资源工作者。、3. 2. 3培训与开发缺乏科学、完善及系统的培训开发体系，工作较为被动。对特业人员的专业培训根据 民航局的相关规定执行，另外，对管理人员培训近年来投入较大。第4章 中小型航空公司人力资源管理存在的问题4.1 人才整体素质不高，流失严重和大型航空公司相比，中小型航空公司没有优势可言，所以相比较在人才选拔上就显 得比较捉襟见肘，自然而然的人才的整体质量就没有保障，并且有些员工为了追求更好的 待遇会跳槽，导致自己培养起来的人才大量流失，这是中小型

40、航空公司现在面临的既尴尬 又不可回避的棘手问题。4.2 人才管理模式落后中小型航空公司在人才管理模式上也比较落后，比如说招聘制度，企业的招聘是人力 资源管理的第一关，是获取人力资源的主要手段，招聘管理的成功与否关系企业未来的生 存和发展。受离职率的影响，中小型航空公司每年都有一定数量人才缺口，需要制定招聘 计划。然而招聘管理制度的不完善，直接影响了招聘结果，招聘形式比较单一，缺少针对 性。中小型航空公司在招聘时主要以报纸广告的形式，因为报纸的受众有限，短期内来应 聘的人不够多，反而增加了招聘的成本。在信息爆炸的时代，人们接受信息来源多样化， 应充分利用网络、电视的宣传力，因为招聘的过程也是企业

41、自我宣传、对外树立形象的过 程。招聘队伍不够专业。招聘队伍的组成人员往往是人力资源管理部门的员工，他们宣传 企业文化或经营理念的时候并不能很好的站在企业战略的高度吸引相关人才来应聘。事实 上，应聘者能否认同企业的价值观和使命愿景，直接决定了未来能否对企业有较高的忠诚 度，一旦忠诚度消失，离职是必然的选择。4.3 普遍缺乏人力资源规划众所周知，航空业是高风险行业，从国家到公司领导层面非常重视安全问题，对人 力资源管理的重要性认识不够。多数情况下，对人力资源管理的认识还停留在传统的认识 管理层面。导致人力资源管理中存在诸多缺陷：认为人力资源管理功能单一，只是发发工 资，办办调动，查查考勤等等较为基

42、础的工作，认为人力资源工作技术含量低，什么人都 能干。这一方面是由于目前人力资源管理的手段尚不成熟，人员构成素质较低、专业技能 较差。另一方面，是因为根深蒂固的传统思想使管理者本能的弱化人力资源管理的作用。4.4 缺乏有效的个体激励机制在绩效考核方面，缺乏有效的考核激励机制，在分配上很难真正按实际贡献拉开差距。 目前，公司采取的考核方式主要以KPI与360度相结合的考核模式。但是两种考核形式各 有弊病，另外，在考核项目上也有待斟酌。因此，在考核模式和内容上还需要进一步提升。公司目前的薪酬制度主要采取宽带薪酬、以岗定薪的原则，尽量避开因资历、学历等干扰 因素对薪酬的过多影响。但是，这样的薪酬制度

43、必须与科学可行的绩效管理制度结合起来 才能实现合理的员工实际贡献的薪酬获取。因此，这又回到了上面绩效考核制度的合理确 定问题。同时，目前的薪酬制度仅部分地削弱了资历方面的影响；对学历完全采取屏蔽态 度，也就是说，学历对岗位薪酬没有任何影响，这就有点矫枉过正了。这些都大大的影响 了员工的积极性与工作热情。4.5 培训和开发体系尚不健全在人力资源培训与开发方面，也存在一定缺陷。公司较为注重专业人员的业务培训， 而对跨职能培训重视不足；而且，培训多采用在职培训，有时甚至牺牲员工、干部的业余 时间，这样不仅降低了培训效果，也有可能使受训人员产生抵触情绪，这就不难理解培训 组织人员时常抱怨受训员工不配合

44、培训工作了。公司培训多采用内部培训方式，这必然导 致培训效果较差。培训课程体系、师资管理体系与培训效果评估体系等方面，尚不完善。 应着力提升这些方面的管理水平。在员工职业生涯规划方面，没有建立合理有效的员工职业生涯规划机制。在企业内部 员工的晋升方式往往是单一的，干部、员工的职业提拔选用往往参照行政管理结构，采用 “点对点”的管理职位提升。这种晋升方式对员工的职业人生发展和航空公司的竞争能力 发展都是有害的：对航空公司来说，一方面管理岗位的数量在客观上限制了员工的晋升， 大部分在晋升竞争中被淘汰，不能满足每个员工的晋升需要；另一方面，让技术性员工做 管理职务也是很不合理的做法，对企业来说造成资源浪费。对员工个人而言，一方面晋升 的方式和升职空间无法满足自己的发展需要，另一方面，并不是每个员工都有意愿和能力 任职管理岗位。