2023年项目成本核算管理办法项目成本管理细则(五篇).docx

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1、2023年项目成本核算管理办法项目成本管理细则(五篇) 在日常的学习、工作、生活中，确定对各类范文都很熟识吧。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的范文吗？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。 项目成本核算管理方法 项目成本管理细则篇一 第一章 总 则 第一条 为了实行项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本限制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行状况特制定本方法。 其次条 本方法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本方法。 工程分包、专业分包

2、、劳务分包作为项目成本预算子书目反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。 第三条 项目成本预算管理原则： （一）内部定额限制原则。公司依据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算限制的重要依据。 （二）成本预算员垂直管理原则。项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。 （三）成本预算限制原则。中标项目应当依据本方法编制具体的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本限制依据。 （四）成本适时反映原则。项目成本预算员应当根据本方法及公司其

3、他相关规定刚好录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。 其次章 管理职责及内部定额 第四条 公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。 第五条 公司苗木部负责项目a类材料台账登记、材料（a、b类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。 第六条 公司财务部负责根据财务管理制度刚好、正确记录项目收入成本和资金收支。 第七条 公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、刚好性。 第八条 项目经理是项目成本预算工作

4、的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的详细实施者，对施工图预算、项目成本记录的刚好性、正确性负责。第九条 公司每个季度依据历史成本记录、市场供应状况在公司内部肯定范围内公布材料定额、人工费定额，作为公司营销投标、项目施工图预算、材料设备劳务招标议标及竞争性谈判的依据。 项目选购材料设备、实际开支的人工费不得高于公司当期内部定额单价，公司内部定额有缺项的根据实际招标议标及竞争性谈判结果确认进入成本。 第三章 项目成本概算/估算/预算 第十条 项目中标后施工前应当由预结算部牵头、工程管理部、财务部协作，依据施工图说、施工合同条件、企业内部定额以及可参照项目成本编制

5、中标项目成本概算或成本估算，提出管理费上缴比例建议。 第十一条 项目部应当在工程开工后15个工作日内依据相关资料（包括但不限于施工图说、施工合同条件、企业内部定额、管理费上交比例、分包合同、项目成本概算或估算）编制施工图预算。因为特别缘由尚未取得正式施工图的，应当依据草图、甲方指令、合同条件编制临时施工图预算。 发生设计变更或者甲方书面指定变更的，应当在发生变更之日起7个工作日内调整施工图预算，每次调整必需单独记录反映。 第十二条 施工图预算编制应当遵循公开、公允、科学、合理、实事求是、统一标准及特别项目个别考虑的原则。预算书的编制是一项非常细致、严谨的工作，各级编审人员应严格遵守企业相关管理

6、制度，实事求是，不高估冒标，不低估漏算，确保其量、价、费的计算合理精确，各级编、审人员应对其编、审质量负责。 第十三条 施工图预算编制的依据： （一）承发包双方签订的项目施工合同，补充合同，招标文书等。 （二）经审批的正式施工图说，设计变更资料等。 （三）经批准的施工组织设计。 （四）项目所在地区现行各专业（建筑、安装、装饰、市政、园林等）计价定额，及按约定应执行的其相关配套文件。 （五）公司组建项目管理部的规模，项目管理部、施工机械调动规模和距离等。 （六）公司当期公布的企业内部定额。第十四条 施工图预算书编制的内容如下： 一、定额类： （一）工程预算取费表（详细按合同约定执行），其中包含：

7、 1.人工费、材料费、机械费； 2.综合费（含其它干脆费、现场管理费、临时设施费、企业管理费、财务费用）； 3.劳动保险费； 4.按实计算的费用（材料价差、二次转运费、包干费）； 5.平安文明施工增加费； 6.税金； （二）材料分类汇总表（按公司制定的a类材料、b类材料） （三）人工、材料、机械及各类费用比例分析表 （四）工料分析表 （五）业主供应材料一览表 （六）合同价（中标价） 二、市场清单报价： （一）报价汇总表： 1.人工费、材料费、机械费工程量清单 2.措施费清单 3.其它项目清单（含项目管理部管理费用）4.税金 （二）材料分类汇总表 （三）人、材、机及措施费比例分析表 （四）工料分

8、析表 （五）项目预算成本汇总表； 注：经营利润=合同价（中标价）-预算成本额 第十五条 公司实行施工图预算审查制度。项目管理部在规定的时间完成施工图预算及变更，按程序报预结算部复核后报分管领导、生产副总、财务总监会签生效，并传工程管理部、审计督察部、预结算部、财务部、项目管理部备案备查。 第四章 项目成本过程管控 第十六条 项目成本应实行账物公开，项目管理部应组建包括项目经理、材料员、成本预算员在内的成本限制核心成员（不少于3人）随时驾驭项目生产成本状况，核心成员可分别担当驾驭资金、询价、议价、签定合同、选购等工作。辅材定价选购或专业分包，核心成员应参加并形成一样看法，项目经理应在会议上通报状

9、况和成本状况。 第十七条 项目管理部应当依据工程进度分阶段提出精确的分部、分项工程量，确定定额的人工工日数和材料消耗量，供应过程限制的消耗依据，确保目标成本的实现。 第十八条 项目必需实行阶段成本核算，公司每月考核一次。项目管理部必需在当月25日结算当月实际完成工作量后，向工程管理部供应实际工作量的结算资料，核算当月实际工作量的月结算资料，并送预结算部、审计督察部备案。该月结算资料要求必需具备工料分析，材料分析等明细资料，工料分析中必需有明细的人工费、材料费、机械费分析，否则公司拒绝支付工程项目所需开支。第十九条 项目管理部开具民工工资时必需在方单上按定额规定注明相应工作内容，实际完成工作量，

10、合同单价，实际结算人工费额，以便对人工费进行量、价、额的比较。 其次十条 项目管理部必需按要求建立材料耗用台帐、项目成本费用台帐、实物完成量台帐、资金收取台帐、甲供材料消耗台帐，台帐填写必需真实、精确，刚好精确反映工程成本状况，不得有虚漏。 其次十一条 项目部材料员负责项目材料（a、b分类登记）台账登记，在拨转项目耗用材料时必需明细、精确、清楚，便于量、价、额的比较。 项目部成本预算员负责项目各类台账的汇总登记，必需根据公司规定格式登记人工费、材料费、机械费、项目管理费等成本费用实际发生额。预算成本发生改变的，成本预算员须要刚好更新。 其次十二条 公司不定期对项目进行成本检查，检查由审计督察部

11、牵头，工程管理部、预结算部及财务部相关人员参与。若检查中工程项目成本预算亏损，公司可撤换项目经理及相关人员。公司有权中止与项目管理部签订的承包合同，另行确定人员。 第五章 项目成本调查分析 其次十三条 工程实施工程中实际成本大于预算成本时应当刚好警示，预结算部应当牵头调查成本超支缘由并提出处理建议。 其次十四条 工程完工结转后，应在公司oa上将工程建设运行状况和结果公示。公示内容包括：工程概况，劳务及材料分包（供应）方基本状况，应付（收）款状况，项目经济运行盈亏分析，经济管理结果自评，内部审计结果等。此经济技术文件由项目部上报工程管理部负责管理，属公司内部文件，不外借外传。 其次十五条 加强工

12、程项目成本的限制，坚持项目工程竣工成本分析，各项目工程完工结转后，公司各业务部门应对项目的有关成本支出，工程物资进行盘点核实，为确保项目成本的真实牢靠，凡项目竣工成本结转清后，不允许再发生任何成本费用支出。 其次十六条 工程完工结转后，由财务部归并出工程预算成本与实际成本对比分析，并牵头组织召开项目管理部、营销中心、工程管理部、预结算部参与的成本分析会，反映项目的经济实效，分析成本盈亏的缘由，挖掘成本降低的潜力，制定工程结算编制目标及措施，确保企业经济效益。 第六章 对项目的考核与奖惩 其次十七条 工程完工后，结算完成，工程款收回，财务结算与公司内部审计完成，所发生的全部费用总额在成本预算范围

13、以内，则视为工程项目赢利。 其次十八条 项目管理部在工程完清结算并经公司相关部门核准后，根据内部承包合同应当获得的利润，在完善按规定上缴费用等相关手续并收回工程款后，所得利润应严格按风险金比例安排（原则上30%的利润可由项目经理处理、70%的利润用于安排），安排方案送公司备案。 其次十九条 项目经理在项目施工过程中，无论任何缘由导致项目经营发生亏损的，由项目部全额担当其经济赔偿，在其缴纳的风险抵押金中扣罚，抵押金额不足以赔偿的，由担保人负责赔偿。有违法行为的，将追究相应法律责任。 第三十条 工程亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，该项目经理及其核心成员在一年内不得接着参加公司内部工程项目竞标，

14、也不能在其他项目担当重要岗位职务。 第三十一条 本方法由预结算部负责说明，本方法自印发之日起施行。 二一年三月二十五日 项目成本核算管理方法 项目成本管理细则篇二 项目成本管理方法 一、项目成本管理体系 1、项目成本管理体系建立要求 各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、限制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的（5）负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核； （6）组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中

15、出现的问题提出整改看法； （7）负责审核单项工程月度预料总成本及单位工程月度成本安排表，刚好供应给财务资金部门。 （8）建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。协作财务资金部下达单位工程月度成本安排，负责供应单项工程月结成本核算状况，根据公司管理要求，做好单项工程成本分析，刚好反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本限制措施供应信息资料，为项目成本考核供应资料； 2）、财务资金部门成本管理职责 （1）建立公司财务资金结算中心，对全部的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行； （2）依据成本（商务）部门供应的预料总成本计算完工进度，依据成本（商务）部门供

16、应的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同嘉奖收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。（3）负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本安排，负责供应单项工程月结成本核算数据，根据公司管理要求，协作相关部门做好单项工程成本分析，刚好反馈单项工程成本信息，为制定成本限制措施供应信息资料，协作成本管理部作好项目成本考核工作； （4）严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，限制项目间接费用的增长。 3）、项目管理部成本管理职责 （1）负责依据项目管理策划，组织签订项目管理目标责任书并重点监督、管理项目成本的过程限制； （2）督促、检查项目经理部单位

17、工程收入刚好得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。 （3）负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。（4）负责监督、检查项目管理目标责任书的执行状况；（5）帮助审核单位工程月度成本安排。 4）、平安管理部成本管理职责 （1）监督检查平安生产条件，检查平安投入是否落实。在符合法律法规要求的状况下，厉行节约，降低成本。 （2）在检查调研工作中，对发觉的平安、文明施工管理中存在的奢侈现象提出节俭建议，或进行制止；对施工过程中的违规、违章操作行为进行惩罚，此款由财务在对分包单位拨付工程结算款时扣除。 （3）协作相关部门对分包合同中的平安管理协议进行审核。5）、科技部成本

18、管理职责 （1）负责新技术、新工艺、新材料、新设备在科技推广示范工程中降低成本的措施。 （2）负责对施工组织设计和施工方案的管理，监督指导施工方案的优化措施，采纳合理技术方法，降低措施费用。 （3）负责指导监督设计变更管理工作，采纳有利于降低成本的变更方案。（4）负责指导为工程竣工结算、索赔供应技术支持文件。 （5）帮助有关部门做好重大质量、平安事故处理，负责指导采纳降低成本的措施。（6）负责为企业成本管理供应信息化技术支持。6）、法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责 法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责

19、执行。7）、项目经理部及各岗位的主要成本管理职责 项目经理部是项目成本的限制中心，是本方法及建立合同准则的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理： （1）投标阶段参加项目成本的预料，中标后制订项目实施成本管理措施；（2）对施工项目成本进行全面的限制管理，对与企业签订的项目管理目标责任书确定的项目成本目标及成本降低率负责； （3）明确项目成本责任制,把限制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底； （4）坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态； （5）采纳新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，加快工程进度，削减资源闲置； （

20、6）负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，削减损失和奢侈，严格限制各项费用的支出，节约施工管理费； （7）仔细探讨设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。（8）定期组织成本分析，并刚好调整成本限制措施；（9）探讨结算对策，确保利益成果。 （10）编制单位工程月度成本安排表及成本管理有关报表，刚好上报企业成本主管部门，严格根据批复的月度成本安排限制各项成本支出； 项目经理的成本管理职责： （1）项目经理对承包项目的施工成本负有干脆经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理； （2）建立本项目经理部成本管理体系,明确

21、项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行； （3）负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定详细措施确保目标成本的实现； （4）签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成状况进行考核、奖罚； （5）负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门； （6）每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行订正，制定下月成本管理对策、措施。 项目商务经理的成本管理职责：（1）投标阶段参加项目成本测算； （2）中标后，在项目经理的干脆领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任； （3）建立健全项目成本核算体系，刚

22、好进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，； （4）负责按本方法及建立合同准则的规定编制成本管理相关的报告、报表，并刚好上报企业成本主管部门； （5）按时编制资金运用安排，限制非生产性费用的开支； （6）刚好办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，帮助有关人员回收工程款；深化探讨并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入； （7）定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保刚好精确地报量和报耗，找出缘由，制定对策，帮助项目经理做好成本的过程限制；（8）负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，刚好供应有关结算资料； （9）组织成

23、本分析及经济活动分析，对成本的节超状况进行仔细分析；（10）负责刚好办理工程结算；（11）负责成本核算数据库的建设。技术负责人成本管理职责： （1）负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、平安等要求相协调；（2）监督和指导生产人员落实技术组织措施； （3）负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，削减材料消耗，从而降低项目成本； （4）负责严格根据施工进度安排组织施工生产的各项工作，缩短工期，降低成本； （5）组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本；（6）负责项目技术应用信息数据库的建设。生产经理（

24、工长）成本管理职责：（1）建立健全各项生产统计台帐；（2）按月编制安排工作量； （3）严格根据施工技术组织措施安排进行施工； （4）按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的详细缘由；（5）按月分析生产过程中各环节成本升降的缘由，削减施工环节的各种奢侈；（6）负责项目生产安排、统计信息数据库的建设。 材料管理员成本管理职责： （1）建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐； （2）按月编制各类材料的需用量安排和月耗报表，并报商务经理；（3）制订材料费限制目标，严格执行限额领料； （4）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，刚好将材料库存和耗用状况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符

25、； （5）按月对材料费的节超缘由进行分析并供应分析资料； （6）负责零星材料的选购及价款结算的审核工作，严格限制选购价格；（7）各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 机械员成本管理职责： （1）建立健全机械设备运用台班、金额台帐； （2）依据月度安排工作量编制机械设备运用安排和限制目标；（3）合理利用机械设备，削减设备闲置；（4）供应月度机械费节超缘由分析资料；（5）负责机械设备运用状况信息数据库的建设。8）、项目成本管理流程（见：项目成本管理流程图） 二、项目成本管理策划 施工企业项目成本限制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监

26、督、调整和限制，刚好订正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用限制在安排成本的范围之内，保证成本目标的实现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预料、成本策划、成本限制、成本核算、成本分析和成本考核。 1、项目成本预料 拟投标项目通过评审后，公司成本（商务）部门负责依据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的状况及本单位自身的实力编制项目成本策划大纲，对项目的赢利前景进行预料分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为具体的分析，预估出项目的将来成本及获利状况。 项目成本策划大纲为项目投标报价供应科学决策依据。项目成本策划大纲编制内容及规定见四个

27、管理方法。 2、项目成本实施策划。 项目中标后，依据项目成本策划大纲、项目管理实施策划，细化项目成本构成，核算、预料项目实际成本，编制项目成本实施策划，形成项目的目标成本，并制定相应的成本限制措施，确保成本安排、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本限制、管理、考核的重要依据。 合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应依据工程实际状况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算供应基础数据。1）、项目成本实施策划的原则 （1）测算项目成本必需采纳标价分别的原则 标价分别是一种通过将工程中标价与项

28、目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除肯定比例的管理费后干脆作为项目经理部的责任成本。（2）风险责任分明的原则 依据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本安排。 （3）测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一样性的原则 为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织

29、设计的编制，或经过价值分析而确定的低成本的施工方案，坚决杜绝实际施工方案的成本超出对应的项目成本策划大纲的成本数额；（4）项目成本管理责、权、利相统一的原则 应坚持项目经理部不担当企业投标风险和市场风险，但必需担当责任范围内的管理风险和技术风险的原则。2）、项目成本实施策划的依据:（1）工程项目招标文件、合同及业主要求；（2）项目成本预料、以往类似工程成本资料； （3）工程中标价，投标文件；工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地 实际价格； （4）单位内部各项费用消耗定额、费用支出标准及有关成本管理的文件要求。（5）项目实施策划大纲，项目施工组织设计，实际施工方案资源配置的投入。3）、项

30、目成本实施策划的内容：（1）项目成本管理目标及指标；（2）项目成本安排； （3）项目经理部的目标责任成本及其管理范围；（4）职能部门的目标责任成本及管理范围；（5）项目成本的限制方法、措施；（6）项目成本核算的方法、制度；（7）项目成本分析与对策；（8）项目成本考核与兑现；（9）项目成本安排的更新。4）、项目成本实施策划的主要活动：（1）通过标价分别，测算项目的制造成本； （2）依据确定的项目成本降低率，确定项目的责任成本；（3）编制项目总体成本安排； （4）依据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本安排； （5）针对以上成本目标和安排，制订相应的限制措施

31、；（6）编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书；（7）配备相应的管理资源，明确职责与权限。5）、项目成本管理实施策划的编写： 企业管理层和项目经理部必需依据项目成本管理策划的结果，制订项目成本管理安排，形成文件，并经过企业成本主管领导批准后实施。施工过程中，应保持项目成本管理安排的刚好更新。项目成本管理实施策划的主要内容：（1）项目成本管理目标与指标； （2）项目经理部的目标责任成本及其管理范围；（3）职能部门的目标责任成本及其管理范围； （4）项目成本限制措施；（5）风险分析与对策。6）、项目成本实施策划的交底： 编制项目成本实施策划完成后，由成本（商务）部门向派出的项目经理（部）进

32、行书面的项目成本策划交底，以保持项目成本限制工作的连续性，及保证项目投标预料成本的实现 三、项目成本限制 加强合同管理，确保工程项目严格履约管理为主线，加强技术、经济、组织等方面成本管理措施的落实，保障项目成本目标的实现。 1、均衡组织施工，合理调度，加快工程进度，削减资源闲置 项目经理部在制定施工方案时，肯定要综合考虑工期、质量和成本三方面对立及统一的关系，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目标。 2、采纳“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本 各单位必需实行技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论

33、证，以寻求较为经济牢靠的方案，从而降低工程成本，包括采纳新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，争取能够获得较高的利润空间。 3、加强现场人工费的限制，提高劳动生产率 劳务分包队伍人工费由单位项目管理部门依据项目所在地的市场行情价及详细工程详细状况来确定该项目的人工费单价或总价（或采纳扩大劳务分包的形式），通过招标形式选定劳务分包队伍。项目经理部应严格根据分包合同中确定的施工范围对分包队伍进行管理，杜绝发生额外用工，杜绝出现未完成约定的施工内容而全额付款的现象。 4、加强选购管理，降低选购成本 （1）大宗材料集中招标选购：各单位对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行集中招标选购，从

34、选购上降低成本，转移材料涨价的风险。 （2）切实执行限额领料及奖罚制度：项目经理部严格实行限额领料，超耗受罚，节约分成，从而提高节约材料的意识。 （3）周转材料及料具的管理：对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复运用次数多。各项目材料部门必需对周转材料的作用编制详细的措施，以降低周转材料的运用成本。 （4）协助材料的包干运用：协助材料的管理，一般采纳费用包干的方法（5）机械运用费的管理措施：机械一般通过租赁方式运用，因此，必需合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的修理、保养工作，避开不正值运用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。 5、加强现场质量管

35、理，削减损失和奢侈 工程质量与项目成本休戚相关，分项工程的优良率越高，投入修理或返修的费用就越低。因此，施工质量限制是项目成本管理的一个重点措施。 6、降低施工管理费 依据工程的规模及工期的长短从满意管理效果和效率要求动身，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，临时设施以满意运用为目标，尽可能的运用废旧料及能周转重复运用的材料。 四、项目成本核算 项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场干脆费和间接费，应和项目成本责任目标即制造成本的组成内容相一样。核算的口径

36、及标准也应和制造成本相一样。通常状况下，企业和分支机构的费用（如税金、经营费、上级机关管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。 1、项目成本核算的原则 （1）确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”； （2）确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本相一样； （3）确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。 2、项目成本核算的主体 项目成本核算的主体是项目经理部，是对项目经理部在项目施工过程中对项目成本的管理状况进行动态管理的必要手段和管理过程。 3、项目成本归集 1）、对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应依据

37、分包合同予结人工及专业分包月度支出状况，月度支出状况应严格按合同原则进行预结，月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。 2）、材料耗用应依据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用，项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点，做到耗用精确。 (1)工程耗用的材料，依据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目材料员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据实计入项目成本。(2)周转材料费核算 a.周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗状况由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。b.周转材料在调人移出时，项目经理部都必需加强计量验收

38、制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数进场数退场数）。 c.租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。d.实行租赁制的周转材料，按月结算租赁费，全额进入项目成本。(1)成品、半成品费用核算 a.成品、半成品的运用必需要有领发手续，并依据这些手续，根据单位工程运用对象，按月统计数量乘以单价用金额进入成本。 b.成品、半成品耗用的品种和数量应与施工产值相对应。 c.部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门等，项目工长必需做好月度已完工程部分验收记录，正确确认已完分包工作量，并书面通知项目成本员刚好、正确、足额计入成本。2)、机械运用费核算 a.机械设备实行内部租赁制，

39、以租赁费形式反映其消耗状况，企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。机械进出场费，按规定由承租项目负担。b.项目经理部对外租赁的各类中小型机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。 3)、现场费用应依据现场实际发生状况确定，如：项目水电费、管理人员工资和津贴依据实际支出状况确定。 4)、临时设施费用应依据现场实际状况确定。彩板房按购入费用分三次摊销，摊销比例为40%：30%：30%，二、三次运用前修理费用由运用项目担当。临时设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。 5)、临水临电设施分两次摊销，摊销比例为60%：40%，二、三次运用前修理费用由运用项目担当。

40、临水临电设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。 6)、办公设备应依据现场实际状况确定。办公设备费用分两次摊销摊销比例为60%：40%，二、三次运用前修理费用由运用项目担当。办公设备主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。 7)、依据项目状况临时设施摊销费、临水临电设施费、办公设备费也可以按项目经理部搭建的临时设施、临水临电设施、办公设备总价（包括活动房）除以项目合同工期求出每月应摊销额，运用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工差额（盈亏）按实调整实际成本。 8)、大包（联营）工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可依据承包合同取费

41、状况和发包（大包）合同支付状况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以大包（联营）工程已完工程价款作收入，应付大包（联营）单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟限制在目标盈利率的50以内，竣工结算时，再据实调整实际成本，反映利润。9)、各类分包形式（特殊是大包联营项目），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必需依据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要留意对分包资金的限制，分包付款、供料限制，主要应依据合同及要料安

42、排实施制约，单据应刚好流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要留意阶段限制，防止资金失控，引起成本亏损。 4、收入的确认 项目商务经理应依据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核，以业主确认的月度完成工作量按项目成本策划书毛利率指标下浮后，作为本月项目的收入。对于业主不能刚好确认月度收入状况，商务经理应依据总 包合同原则实行合理预结，预结应执行稳健性原则，一些合同中没有明确结算方法项目，应以现场实际投入作为收入进行予结。 5、项目成本核算的周期划分 为确保项目成本核算的刚好性，保证对项目成本有效的限制，全部工程项目必需坚持进行月结成本制度，在保证月结成本的基础上，进

43、行按季度或节点期的成本管理考核。因而，成本核算的周期划分统一规定为： 1）月度成本核算 月度成本核算应在当月月底进行，核算内容和方法见工程项目月度成本核算分析表，除工程开工的 段的管理改进措施，明确责任，落实到详细责任人。 通过定期成本分析会的召开，可以刚好解决出现的问题，避开推委、扯皮等现象的发生；可以促使各部门的工作刚好沟通，同时能够加强职工的工作责任感。成本考核活动的时间应在次月初抓紧进行，通常不应超过次月的5日。因为时间拖得久了，上述作用将不能得到充分发挥。 3、成本分析的业务流程（见图：成本分析业务流程图） 1）核算成果分析评价，以确定项目月度成本分析表中项目盈利或亏损状况的真实性。

44、 2）针对月度成本盈利比例较高而不正常的成本子项目进行该项目的预算成本收入、预算成本支出和实际成本支出的分析对比，查找有无成本“假盈”现象，如发觉出现成本“假盈”，必需查明缘由，进行订正； 3）针对月度成本中出现亏损的成本子项，依据该项目的统计报量、实际计入耗用和应当计算耗用进行分析对比，查找有无工作量漏报和未完施工的状况。对发觉的漏报工作量，应进行漏报部分耗用成本的调减。如存在未完施工而将该部分耗用进入成本者，应进行相应的耗用调减。 六、项目成本考核 1、依据结算状况及每月月结成本汇总确定项目成本盈亏。 2、退场物资、设备由公司物资管理部门确认入库，依据物资、设备状况核定价值，核定后调整成本

45、。 3、成本考核工作肯定要刚好，不然就会挫伤项目人员的主动性，给今后的成本管理工作带来损失。 4、项目成本考核肯定要强调中间考核，发觉问题刚好实行措施弥补，竣工后的考核虽然重要，但结果已经不能变更。 5、对成本完成状况的经济奖罚在考核的基础上要马上兑现，不能只考核不兑现或拖了很久才兑现，那样会让职工对企业失去信任，影响成本管理工作的开展。 6、中间的考核有许多因素是假设的，正确程度有高有底，奖罚兑现不妨留有余地，最终在竣工考核中进行调整。 项目成本核算管理方法 项目成本管理细则篇三 签发人： 隧二京02标 20231号 责任成本限制管理方法 为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，仔细落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，依据中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施方法及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理方法。 一、项目月责任成本核算的目的及目标 1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。