我国私营企业家族式管理利弊分析.docx

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1、摘要目前，我国有关家族企业的管理创新研究还处于起步阶段，特别是适合我国国情的家 族企业管理相关理论还不成熟，理论研究滞后于家族企业的现实发展。学者们更需要从现 阶段的国情出发，结合家族企业发展现状，找出家族企业发展管理中存在的问题，并给出 优化意见，以促进中小型家族企业的健康发展。本文从我国家族企业的概念入手，以A公 司为例，提出我国家族企业发展的现状及存在的问题：管理过于人情化、制度形同虚设， 内外有别、机会不均等，老板事必躬亲、员工被动工作，激励制度不完善、人才流失，最 后针对现状及问题提出完善我国家族企业人力资源管理的对策和建议：培养经理人对企业 的忠诚、实现人力资源制度创新、实现组织创

2、新、注重激励强化。关键词：家族企业；人力资源管理；员工激励企业制度建设过程中，企业领导者个人的态度非常重要。企业领导者的支持和遵循， 是企业制度获得其权威性的关键。也只有企业领导者身体力行，企业制度才能真正地 得到执行，其他企业员工才会认真遵守，从而从根本上改革家族企业的管理方式，推 进现代化管理进程。第4章A家族企业发展问题的优化对策4.1培养经理人对企业的忠诚企业的发展需要员工对企业的忠诚度和凝聚力，但是，职业经理人对企业的忠诚 并不是先天具有的，而是进入企业后不断培养而形成的，而且也不是一成不变的。A 公司老板习惯了自己在创业初期形成的亲自动手、丰衣足食的创业习惯，当老板进入 了管理者的

3、角色后，虽然去掉了事必躬亲的行为，但还有处处盯人的习惯。这让职业 经理人觉得老板不信任自己。因此，老板必须真诚地对待职业经理人、充分尊重他们, 为职业经理人实现自我价值和自我发展创造条件。在企业把职业经理人作为企业的资 源的同时，经理人也在把企业作为自己的资源，作为实现自己价值的资源。4.2实现人力资源制度创新A公司要克服中小型家族企业发展中的劣势，解决企业发展壮大的难题，首先要 解决的就是公司制度问题。制度问题是根本性问题，随着A公司的发展，随着企业 的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度，包括有效的组织结构、精英治 理制度、明确的人力资源规划、评价考核体系及战略管理等。建立人力资源

4、优势。改变家长作风、小农意识，确立一套行之有效的用人制度， 重视专业人才和管理人才，权衡激励与约束，充分发挥非家族成员的聪明才智。另外, 提前作好接班人规划，这对于家族企业能否可持续发展至关重要。挖掘家族企业制度 的优势，家族制中的合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。健全企业运行机制。健全机制有两方面内容，一方面要健全企业内部运行机制， 公司对于董事会、职代会、监事会形同虚设，而发挥三会分立的作用，相互约束，提 高决策的科学性势在必行。A公司的管理机制模仿和抄袭成功企业的不少，但是都执 行一段时间就改了，要想发展就必须建立并落实一整套适应企业和现代市场经济发展 的企业管理机制，如财务机制、

5、技术创新机制、人力资源管理机制等；另一方面要健 全企业外部约束机制，包括产品市场、要素市场、资本市场等，加强对企业的约束。 有效的市场机制能迅速反映企业任何合理或不合理行为，并对企业进行“纠错”，增强企业实现可持续发展的能力。健全的制度能使中小型家族企业更换数代企业家而经久 不衰。4. 3实现组织创新企业组织结构是根据企业的发展战略、规模、技术流程、生命周期及环境变化等 多种因素而设置的。在A公司创业初期，做好业务是第一位的，生存是公司的最高 目标。所以这时候的A公司的组织结构比较简单，一人多用，身兼数职。随着企业 的发展，进入成长期，逐步增加了财务部、行政部、研发部等部门。但是思源香精仍 陷

6、入家长式领导，而且家族成员占据要职，不能适应企业的发展需要。对于A公司而言，组织结构的创新能为其从高度集权的“家长式”管理向现代企业 管理、从主要依赖个人魅力树立权威向主要依靠企业制度完善树立的管理权威转换提 供组织保证。组织结构的创新是围绕着组织结构的正规化、复杂性和集权化三种特性 展开的。A公司目前需要解决的是管理高度集权化和管理交叉性问题。A公司的先前 组织扁平化，貌似更有利于强化执行力，但是由于老板直属下属几乎都是家族成员， 而且三级部门负责人也是直接向老板回报工作，开会也就成了家族闲聊会，造成老板 日理万机，无暇顾及公司的长远发展战略，终日被琐事缠身。况且老板并不是万能的, 在某些缺

7、乏管理科学经验和知识积累，造成了决策失误或者并不是最优选择，同时下 属员工没有承担责任的意识。所以对于A公司并不是组织结构越扁平化越好，而是 要为老板分担管理职能及弥补老板和家族管理者管理上的缺陷，调动非家族员工的积 极性。所以A公司高薪聘用了一位资深职业经理人作为公司的副总管理生产和销售, 同时在家族内部推荐一位副总管理公司采购和后勤，总经理并逐步将权限移交给两位 副总，以后除了两位副总外，其他人不允许越级向总经理汇报工作。而且一般决策都 与两位副总最终决策，除非关系公司战略方向及重大改制决策。同时三级部门增加了 市场拓展部，主要负责搜集行业最新政策和信息及竞争对手产品信息，同时负责与环 球

8、资源网、阿里巴巴等着名B2B网站合作，参加世界各地展会和商务合作。4. 4注重激励强化A公司要注重激励强化，体现公平竞争，首先需要着手完善激励机制，可以从以 下几个方面着手：一是建立公平有效的绩效考评体系。科学全面的绩效考核结果是薪 酬管理的合理依据，绩效考核体系如果不完整会导致薪酬激励失去作用。绩效的考评 体系有利于公平科学的薪酬管理模式的运用与实施。因此A公司必须要建立绩效考 评体系，兑现承诺的薪酬方案，提高员工的工作积极性公平、公开兑现相应的福利。 二是建立公平科学薪酬激励制。A公司的薪酬管理和激励措施应根据企业效益的变 化，灵活地满足员工的福利需求，即要公平也要公正，使激励机制真正意义

9、上发挥激 励的作用；建立职位工资制，即对职位的自身价值客观评价后再根据结果给予相对应 的薪酬；加强薪酬激励制，参考市场工资水平来不同职位相应薪酬水平建立多渠道薪 酬提升体系，使员工能力提升后就得到公平的薪酬提高。家族企业在推动我国经济的持续、健康的发展过程中起着不可替代的关键作用。 但因为家族企业自身的特点，使得我国家族企业在人力资源管理中存在许多问题。必 须重视家族企业在人力资源管理中存在的问题，并针对这些问题作出改进，才能促进 中小型家族企业向现代企业制度和公司治理结构转变，促进家族企业健康持续发展。第1章绪论1.1 研究背景与意义在全球范围内，为大众所熟知的一些企业，比如说福特、松下、奔

10、驰、杜邦等企 业在经营体制上都是实行过家族管理模式的。眼观我国，我国企业中的大部分私营企 业也是实行家族企业的管理模式，而家族企业同时也成为了我国社会主义市场中私营 企业的重要主体。家族企业的一个重要特征就是家族所有和家族控制，具有完全不同 于其它类型企业的产权特征。伴随着企业规模的不断扩大，家族企业在产权方面存在 的缺陷愈来愈明显地暴露出来，成为其进一步发展的制度障碍。因此，研究分析家族 企业的产权特征，并对其制度创新具有很重要的意义。家族制产权制度对于企业的初期成立发展和运营来说，一定程度上满足了企业发 展的需要，但随着时代和市场的不断发展，这种制度的模式是无法使企业实现更多的 外部利润的

11、。我们这里所说的外部利润，是市场营销学的一种概念，指在固有的制度 模式和安排中我们的行为运营主体无法获取的利润。外部利润的存在反映了我们在资 源整合优化，管理分工或者制度等层面出现一些问题。所以，我们可以通过企业更合 理的制度安排从而使外部利润内在化。随着我们企业规模的不断扩大，企业对其内部 的整体发展规模，制度创新，资源配置，管理分工等要求也越来越高，然而我们的家 族企业因为其局限性不能实现将外部利润内在化，所以，我们进行产权制度变革的需 求也愈加迫切。1.2 文献综述在国外的家族企业的研究中，日本的家族企业研究室做的比较成功的。在日本家 族企业的管理之中，企业文化对日本家族企业传统人力资源

12、管理产生了比较大的影响 力。优秀的企业文化，可以提高企业的内聚力，提高企业自我发展和适应外部的能力, 使企业能在激烈的竞争中生存与发展。同时，在日本的家族企业的员工管理中还做到 以下几点来增强企业人力资源的发展：首先，建立以人为本的团体精神；其次是强化 企业员工的经营理念，对人力资源产生强化作用；再者，注重对职工的培训教育；最 后是日本的家族企业提倡职工参与管理的意识。另外，还有Nordqvist, M. (2005) 进一步阐述了主张“familiness”可以作为一个家族企业独特的优势，有助于在家族企业 高层管理团队更有效的行为过程，不过这是通过提供扩建三条建议的基础上对高层管 理团队的角

13、度来看的。Fernandez, Z.和Nieto M.J. (2005)研究了家族式中小型企业 国际化战略的一些方面，分析了家族式中小型企业面临的各种问题，就缺乏资源的国 际化以及一些机制进行了讨论，这些机制的制定和一些必须的资源都是这些家族式中 小型企业成为一个成功的国际化企业的关键因素。罗洁婷(2018)在现实中，某些在公益活动、慈善捐助等方面表现颇佳的企业在 实际生产运作中却存在着违规排污、欺瞒消费者等对社会不负责任的行为，令人对其 履行CSR的动机、其CSR行为的价值产生质疑。因此，在推动中国经济发展模式转 型、更好地满足人们对美好生活的追求的背景下，探究中小家族企业履行企业社会责 任

14、的心理基础和行为机制显得尤为重要。房国忠(2017)认为，中国的家族企业，绝 大多数是创业初见成效并且逐渐形成规模的中小企业。我国家族企业已经成为私营经 济的骨干力量，在推进经济增量增长、促进城乡劳动就业等层面发挥了难以替代的重 大作用。张晓啥(2017)认为中国经济在改革开放后得到快速发展，中小企业已成为 当前经济社会发展的中坚力量，中小企业的充满活力和潜力的快速发展，使得我国经 济持续稳健增长，在支持国民经济发展方面提供了强有力的角色。在稳定经济发展、 维护社会稳定等方面发挥里强大的作用。孙彦(2017)家庭式作坊凭借顽强的创业精 神和吃苦耐劳，逐渐占据了我国经济市场的一部分。凭借着家族式

15、的简单直接领导关 系和对市场的把握,家族成员的共同努力，家族企业逐渐占据了资本市场的半壁江山O 除此之外，很多家族企业都已经成为上市公司，驰名中外，名扬四海了。赵心愿(2017) 人才推动了中小民营企业求发展、求变革、求创新的目标的实现，人力资源管理、人 才的招聘和留用成为中小民营企业的重点工作。但近年来不断跳槽也已成为众多人才 寻求新的发展机会和更高薪酬的主流途径，中小民营企业的人才流失现象愈发严重， 这使得企业团队管理混乱，企业盈亏急剧波动，严重削弱了企业的竞争优势，影响了 企业的发展，甚至威胁着企业的生存。江浩(2017)通过wind及国泰安等数据库提 取并手工整理了相关创业板上市公司进

16、行资本运作的数据，包括定向增发、实际控制 人股权转让、增持减持、分红送股等方面。对这些数据进行统计，我们发现，定向增 发成为了上市公司进行资本运作的主要方式。通过对创业板上市家族企业资本运作进 行实证分析，得出了进行定向增发股票能够对创业板上市家族企业股东财富最大化带 来正面影响的结论。吕越(2016)以X公司为实例。分析家族企业存在的治理模式难题，借助生命周期理论、委托代理理论等，针对家族企业自身存在的包括不清晰的 内部产权、不合理的股权结构、管理程序模式混乱进行研究。第2章家族企业概述2. 1家族企业的定义从理论界的研究来看，对家族企业统一的定义尚未形成。国内外学者都从各自的 研究方向出发

17、，提出了不同的家族制企业的定义。美国经济学家钱德勒认为，家族成 员控制和掌握了大部分所有权与经营权的企业，就是家族制企业，“企业创始者及其 最亲密的合伙人（或家族）一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关 系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的 选拔方面。”潘必胜根据家族关系渗入企业控制与管理的程度，把家族企业分为三种 类型：（1）所有权与经营权，全为一个家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权, 却仍能掌握主要经营权；（3）掌握部分所有权，而基本不掌握经营权。总而言之，家族企业就是在企业的发展初期主要是指以血缘关系为基本纽带、以 追求家族利益为首要

18、目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则、以企 业为组织形式的经济组织，到了企业的稳定期后企业的主要决策权来自于家族内部的 高层管理人员，形成一种具有浓郁家族气息的企业文化。2. 2家族企业的类型1 .纯粹的家族式企业。这种家族式企业从老板到管理者再到员工，全都是一家人。 这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小，通常称之为作坊。2 .传统的家族式企业。传统的家族式企业是由家族长来控制大权，关键的岗位基 本都是由家族成员来担当的，外来人员只能处于非重要的岗位。3 .现代的家族式企业。现代的家族式企业是家族持所有权，而将经营权交给有能 力的家族或非家族成员。也就是说，

19、家族持有所有权、股权，但是经营权不一定是家 族成员。如果家族成员有能力，就由家族成员来担当管理职责；如果家族成员没有这 种能力，就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势，很多大 型的国际级的家族式企业，基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键，就是所有 权和经营权必须分离。第3章A家族企业发展现状及存在问题3.1 A公司的背景介绍A公司位于上海市青浦区福泉山工业园区，是一家专注于生产各类日化香精香料 和化妆品的中型民营企业，由五大职能部门和家直销分店及上海昌隆香精香料有限公 司、上海弗瑞根斯礼品有限公司2家分公司构成。并与上海应用，技术学院、上海香 精工业研究所等科研机构和院

20、校建立了牢固的合作关系。主营制造、销售日化香精原 料、时尚香薰礼品、化妆品等产品。3.2 A公司发展现状分析3. 2.1 A公司人力资源管理结构在一、二级部门主管中，除了财务部外，都由陈女士家族人员担任：陈女士担任 总经理兼研发部经理，陈女士大姐担任生产部经理，陈女士侄女担任营销部兼外贸部 经理，陈女士大姐夫担任行政人事部兼后勤部经理，财务部经理是陈女士一个忘年之 交的朋友。在三级部门主要职能部门中，除了车队、包装车间和人事部门由非家族成 员担任主管外，陈女士家族也占据几乎所有主要部门主管职位，如陈女士二姐担任特 种车间主管、侄女婿担任采购主管等。3. 2. 2 A公司激励制度A公司的激励制度

21、基本上以发放现金为主，激励手段比较单一。此外，A公司激 励制度只表现在物质激励方面，没有体现出精神激励的相关内容。可以说，A公司的 激励制度和手段并不完善。3. 2. 3 A公司薪酬管理作为一个中小型的家族企业，A公司的薪酬涨幅并不是很大。很多员工虽然进入 公司工作多年，但工资的幅度变化很小。员工的劳动报酬与工作强度并不对等，导致 A公司的员工流失严重，更换速度非常快。3.3 A公司发展存在的问题3. 3.1管理过于人情化，制度形同虚设公司几乎没有一项人力资源管理制度在实际中得到执行。公司没有薪酬制度，不 管是新进员工还是老员工加薪，都得请示总经理陈女士，陈女士根据亲疏和工作表现 人为定薪或加

22、薪，缺乏公平和透明度；公司没有绩效制度，干多干少一个样，员工明 显缺乏积极性，”上班拿钱，天经地义”的思想弥漫周围；公司缺乏会议和汇报制度， 长期积累的问题得不到有效解决，员工对各自的工作内容都是一笔“糊涂账”；公司没 有明确的岗位责任制度，有些员工甚至说不清自己应该做什么工作，都是随时听命于 领导。公司文件柜中各种各样的制度，束之高阁，都是闭门造车的结果，是应付第二 方或第三方审核的需要。管理者以人情打动员工，员工凭良心工作，制度只是应付对 外检查的文件形式。3. 3.2内外有别，机会不均等在培养机制上，对于家族成员或泛家族成员，能力有多大就能给你提供什么样的 职位，并有很多出外培训和考察的

23、机会；面对于非家族成员，能力越高，涉及的公司 技术核心越多，公司对你的监视程度越高，即使一个简单的内审员培训，公司都会考 虑员工跳槽的风险。在公司业务上，更是对非家族成员的忠诚度重重考验，一个非家 族成员一年或大半年没有一笔像样的单子非常常见，造成非家族业务员流动性非常 大。在制度执行方面，家族成员的处罚力度和约束力也远小于非家族成员，造成非家 族成员“次等公民”的感觉。3. 3.3老板事必躬亲，员工被动工作由于公司大小事务都要经过陈女士认可签字后生效，甚至很多事情都是陈女士亲 自督导或者本人亲自去完成。公司采购员差旅费报销也要陈女士亲自签字，每天早上 一上班，总经理至少要用两个小时的时间签各

24、种单据。陈女士 60%以上的工作时间是 在核算报价或者整理调香配方等。陈女士这种事必躬亲的“勤勉”老板牢牢掌控者公司 的大小事务，即使陈女士出差一周时间，公司员工与其请示的电话还是不断。调香配 方离开陈女士就得不到确认；销售报价离开陈女士，客户就迟迟得不到回复；财务得 不到陈女士签字，就无法兑现支付承诺；公司日常问题，得不到陈女士认可，迟迟得不到解决。员工被动性工作，严重缺乏自主性和主动性。这样的工作环境也使公司痛 失了很多青年人才和有潜力的员工。激励制度不完善，人才流失A公司在激励制度上主要有如下问题：（1）没有建立相应的激励制度和手段。 以中层管理者张某为例，从开始在A公司工作到现在，工资

25、一直没有变动，虽然每 年的奖金或多或少，但作为一个企业的员工，随着国家经济的发展，基本工资应该有 上浮比例。工龄的增加并不能带来收入的增加，导致A公司难以留住人才。在制定 薪酬激励政策时，只注重物质激励，却忽视了精神激励在员工激励的积极作用。（2） A公司因其管理方式严格，在员工有过失的情况下，采取惩罚措施，但是在员工进步 时却缺乏一定的奖励措施。徐经理一直认为，在能正常生产的前提下，过度的支出是 没有必要的，但是因为没有奖励措施，导致员工的生产效率下降，积极性不高，长时 间下来，严重影响企业的产能。（3）单一的奖金提成激励手段比较单一，马斯洛的 需求层次理论认为，人的需求分为不同层次，而基本

26、工资只是可以满足基本生活的需 要，自我实现需要才是最高层次的需求，A公司没有过对员工进行精神和社会方面激 励的相关管理手段，导致员工的高层次需求无法得到满足，表现在员工严重流失。3.4 A公司人力资源管理存在问题的原因3. 4.1 “排外”现象严重家族企业通常是依靠家族关系的纽带来维持企业的稳定和发展，因此，家族企业 人力资源管理往往遵循一种“先家族而后企业”的规则，企业首先考虑的是家族成员的 安置问题。如此一来，企业管理层岗位多由家族成员占据，非家族成员很难进入，存 在明显的“安内排外”取向。对家族企业领导者来说，企业内部存在两个关系圈：以血缘、姻缘关系组成的“家 族、血缘关系圈”和地缘、学

27、缘等其他关系组成的“社会关系圈”。企业领导者往往将 家族内部成员视为“自己人”，家族以外的人员视为“外人”。随着家族企业发展，人力 资源出现短缺，也会有部分非家族成员进入企业，参与企业的管理。这些非家族成员 基本上都与这个家族有着特殊的关系，属于基于地缘、学缘、业缘等关系的“泛家族”。 部分泛家族成员虽然参与企业管理，却也很难融入企业核心决策层而成为高层管理人 员。家族企业的发展仅仅依靠家族成员或泛家族成员是不够的，其发展到一定阶段， 需要为企业注入充足的后劲，就必须引进外部人力资源。然而，家族企业人力资源的 引进，仍然以技术人员和底层员工为主，而企业最需要的高素质、复合型的高层经营 管理人才

28、被严重忽视了。即便少数有先见的家族企业引进了职业经理，进行现代企业 制度管理，依然存在信任问题，家族企业所有者迟迟不敢放权，甚至在职业经理身边 安插家族成员，处处提防、掣肘，企业管理核心决策权仍牢牢的掌控在家族手中。3. 4. 2家长专权式管理家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式，企业领导者通常是家族核心人 物，兼具家长、企业所有人及主要管理者三种角色，具有至高无上的权威和举足轻重 的影响力。家长专权式管理一是强调领导者个人权威以及支配部属的能力，行为上体 现为：专权作风、贬抑部属的能力、形象整饰及教诲行为。与之相应，部属则会表现 出顺从、服从、敬畏及羞愧等行为反应；二是表现在对部属施以恩

29、惠方面，领导者行 为体现为：对部属的个别照顾、维护部属面子。例如主管可能会对一个因为私人原因 失业而导致财务困窘的旧部属，慷慨地提供金钱上的援助，藉以表明其施恩于他。针 对领导者的施恩，部属会表面感恩与图报两类行为，以回报领导者的恩惠。家长专权式管理具有权力集中、决策速度快的特点，对个人的依赖性也较高，主 要依靠企业领导者的个人经验与智慧来管理企业，企业的生存与发展与领导者的素质 有很大关系。有时，因为缺乏有效的监控、制约，领导者专横独断，决策失误，而给 企业带来巨大的损失。3.4. 3管理制度缺失家族企业发展到一定阶段，制度建设就成为其必然要求，我国家族企业的制度建 设往往滞后很多。家族企业的管理以非正式管理方式为主，主观性、随意性大，管理 不规范。究其原因：一方面是家族成员心理契合度高，配合度好，具有很强的自觉性; 另一方面是企业的制度不合理，建设滞后，执行不力。后者给企业人力资源管理带来 巨大的负面影响。家族企业规章制度存在的制度建设滞后、制度不合理、执行不力等问题，导致企 业无制度可依，也就无法改变企业的“人治”局面，管理者对下属的管理依然多是依靠 私人关系的“人情管理”，也就很难建立起正式的沟通机制，管理效率得不改善。家族